编辑导语：字节跳动目前能够数得上名字的、有App的、已经形成业务的产品有20个，一家成立8年的公司旗下的20个产品一经推出，就有很强的市场竞争力，这确是爆款时代的典范。这8年来，字节跳动也从几十人成长到了六万人，本文作者跟大家分享字节跳动的管理哲学。

一、“无为”的管理模式

有人研究了字节跳动这家公司以后，发现一个很奇怪的现象：这家公司没什么管理。

六万人的公司没什么管理，那岂不是乱成一锅粥吗？

诚然，字节跳动就是处于这样一种失控的状态。不过正如庄子的无为一样，字节跳动在用一种无形的力量来管理公司。具体可表现在以下几点。

1. OKR管理

OKR管理是英文的“目标”和“关键结果”的缩写词，即Objectives and Key Results。

首先是目标，然后是关键的结果。OKR作为一种管理工具，起源于英特尔，发扬光大在Google，现在在全世界，主要是互联网高科技公司中推行。

德鲁克曾说：真正的管理不是管理者在管理，而是由目标来管理。

很多公司管理的混乱不是因为没有管理者，也不是因为没有管理制度，而是它的目标特别不明确；当没有明确的目标时，所有人的忙碌就成了表演工作的舞蹈，从事忠诚的竞赛；其结果也是非常差的。所以真正的管理叫MBO，即Management By Objective，就是由目标来管理。

OKR继承的正是这样的思路，通过很明确目标牵引着员工激发自动能，而非每日无所事事。

使用OKR就是用无形的、看不见的手来管理，而不是用看得见的手、看得见的等级、看得见的制度来管理。

说回字节跳动，张利东是刚刚被任命的今日头条中国CEO，有一个关于他的小故事。

有一次，他要到印度去考察印度市场，去了以后在海关被拦截了，因为他的签证有问题；张一鸣打电话给他的时候，以为他已经在印度了，他说我就在办公室，因为我被拦截了。又过了一个星期，张一鸣再给他打电话，他说他在印度已经跑了好几个地方了，已经谈了好几个合作了。

他是怎么做到的呢？不管。这就是字节跳动的无为管理，目标和关键结果才是受到重视的。

因此笔者很惊讶于字节跳动有一个很多公司都不敢做的事情，那就是没有考勤。

 2. 去等级化的公司文化

字节跳动还有一个公司文化，深深影响着员工，那就是去等级化。就是说字节，大家都不准叫什么总，甚至不能叫什么老师，所有人都是直呼其名。

听起来是不是有些没有礼貌？实则不然，现如今越来越多的公司都在努力从称谓、头衔上着手，来改变一个公司的管理文化和管理结构。

很早联想就做过这样的努力，杨元庆在他的公司，所有人都叫他元庆，不能叫杨总；阿里巴巴在这方面可以说走得更远，用花名去代替等级、头衔，增加了趣味性，拉近了人与人之间的距离。

而字节跳动做得更极端，干脆所有这些都不要，就是直呼其名。很多公司的文化都是写成标语挂在墙上的，但是在这个公司里头，你只要一走进这个公司，你就能感受到这种平等的、去头衔化、去等级化的文化。

3. Context, not Control

字节跳动有一句口号，叫“Context, not Control”，Context就是语境、上下文、场景。

笔者去年在一家小外企工作时，我们工作沟通上最难的事情就是没有Context，没有语境的背景，沟通的难度不是可以轻易描述的随之而来的甩锅那都是家常便饭；

而作为产品的我们，更多时候承担的就是背锅的这一壮举。忍无可忍之后，我也是全身而退，实在是不适合在这种混乱的到处没有context的会议与工作中摸爬滚打。

所以当我第一次了解到字节跳动的这句口号时，真的是感同身受。Context，No Control是一种至上的管理哲学与公司文化，这也就解释了为什么有人说字节跳动没有管理，实际上它不是一个自上而下的设计和控制，而是一个自下而上的演化和生长。

这可以说是字节跳动快速成长的一个很重要的原因。有人说腾讯在爬行，字节在跳动，笔者认为动力就来自于这种“Context，not Control”。

二、隐性能力和资源下的隐性业务

这一部分要从大家熟悉的字节跳动推出的飞书聊起，飞书英文叫Lark，意思是百灵鸟、云雀，还有一个意思就是玩游戏；这款管理软件，虽然看上去不太像管理软件，而是带有一定的游戏色彩，但其最大的特点，字节赋予它的定位是沟通和协同的效率。

在此笔者不聊其与钉钉的竞争，多表其从0到1过程背后蕴含的商业意义，后期会出文客观分析其市场表现以及与钉钉竞争中出现的疲软等等。

飞书1.0是在2017年7月上线，三个月后，在字节内部推广使用。不到两年，2019年6月，飞书正式变成一款产品，携带着字节跳动的基因，在资本市场乘风破浪。

类似于飞书的情况在字节内部并不唯一，至于为什么一个内部使用的软件能实现商业化，为什么京东的京Me仍然是在内部使用未推广市场，下面让我们探究下其背后的能力和业务。

1. 企业的隐性能力与资源

作为一个人，作为一个组织，我们的能力和资源都可以分为显性和隐性。

能力可以分成显性能力和暗能力，资源也可以分成显性资源和暗资源。

这种隐性的能力和资源常常是无价的：

1. 由于不进入交易，它就没有明确的价格；
2. 它蕴含的价值是难以估量的，所以也是无价的。

下面举个例子：波拉尼悖论告诉我们，我们知道的永远多于我们知道自己知道的，我们会的要大于我们知道我们会的。

例如：我们今天都在使用互联网，你有没有想过这是谁发明的？好像1969年美国的国防部就发明了这种东西。实际上那个东西用处不大，它只是把各个局域网连接起来，最大的功能基本上就是发电子邮件，它没办法浏览网页，没办法迅速地从一个局域网切换到另外一个局域网，从一个站点切换到另外一个站点。它就相当于一根信息专线，我们普通人是用不上的。

我们今天能够用得上互联网要归功于一个人，这个人叫伯纳斯·李。

他是个物理学家，在瑞士的欧洲物理研究所工作，除了研究物理之外，他的计算机技术也不错。他工作的机构是一个半虚拟的机构，每年都有一些人在这个地方从事研究，但是过了一段时间他们又回到各自的地方。所以这个研究机构有一个很重要的任务，就是要迅速地跟所有编外的研究员们联系。这里头查名片、查联系方式就变成了一个很重要的事，但是很长时间也没有谁想到去改进这件事的流程。

伯纳斯·李为了自己能联系得方便，就做了一些小的发明，他认为是小的发明。

他发明了两项技术：

• 一项技术就是所有的局域网互相连接，这个局域网里头的某一台计算机能够自由地跟另外一个局域网的某一台计算机连接，他把它命名为World Wide Web，缩写就是WWW；
• 还有一个技术就是超文本传输协议，同样也是要解决局域网之间的个体终端自由切换的问题，其实就是自由地浏览，超文本传输协议的缩写就是Http。

在1991年，就是因为这两项技术，过去的Internet才成了后来的万维网，互联网才正式出现。

有人估算了一下，伯纳斯·李要是收取专利费的话，他应该是一个万亿级的富翁。当然他后来得了一笔奖金，10万美元，但他把奖金给捐出来了，因为他觉得自己是顺手做出来的。

这个例子就说明每一个人的能力之外，可能有一些隐性能力，这种能力由于没有用于交易，所以它就变不成一种业务；它的首创成本很低，但是它的最终效用可能很高。当然，也有可能它就淹没在那了，如果没有场景、没有应用，它就没有任何经济价值。

2. 隐性业务

我们都在说我们步入了云时代。

全球的云产业现在有三大巨头AAA，即亚马逊（Amazon）、阿里巴巴（Alibaba）、微软（Microsoft）（微软的云叫Azure cloud）。

阿里巴巴为什么能够做阿里云？

在相当程度上，它做云所需要的能力和资源，在它没想到做云之前已经开始做了，而且已经初见成效。在类似于双十一的交易高峰，为保证稳定，其整个后台支持网络必须要非常强大，但过了峰值以后，该项资源和能力变得有些闲置，而多余出来的资源和能力，就有可能形成某种市场进行交易。

事实上，支付宝和阿里云都是为了解决内部问题应运而生的，但是这种精益求精的隐性业务在增长到一定体量时，向市场公开化，无异于王者般降临。

微软也是一样，用了四年的时间，从一个市值2000多亿美金的公司达到超过一万亿美元，再一次成为市值最高的科技企业，依靠的就是他的云业务。

在失去PC端时代的十年里，微软在做一件事情，刚开始是无意识的，后来有意识地做一件事情，那就是云业务。

微软现任的CEO萨提亚在他的自传里说：“云业务让我得到了一系列以后要谨记在心的教训，其中最重要的一条是，领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这种洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。”

从隐性业务变成一种显性业务，一方面它是自然生长出来的，但是另一方面，有了种子并不意味着就有好收成，这中间也要付出很多的努力。

这种隐性能力、隐性资源作为种子能力、种子资源，需要花很大的精力去播种、去培育、浇水、施肥，这样隐性业务才能变成一种真正在别人看来节外生枝突然冒出来的业务。

这就是所有的创业以及成熟企业开展新业务的时候，一个共通的规律：

一个新的东西并不是全新的，表面上看是从0到1，了解的人知道，它实际上是从1到N，至少是从0.5到1，然后再从1到N这样一个过程。

用萨提亚的话说：在这一种洞察都不成为众所周知之前，你已经开始在做这件事情了。

3. 探索未知

最近流行一种说法，叫打造第二曲线。

根据吴伯凡老师的观点，现在有好多企业所谓的培植第二曲线有两个致命的弱点：

1. 它所谓的第二曲线是一种众所周知的洞察，其实已经不能叫洞察了。看到有机会了，我再开始打造这个业务，这个时候你一切都是从零开始，也很可能永远实现不了零的突破。
2. 最致命的是，很多公司开始所谓的培植第二曲线，都是在公司现有的业务不行、已经开始走衰的情况下，想着再开辟一条新的业务。

而隐性业务的特点是：它就在你从事核心业务，想把它做到极致的时候，你无意当中就已经具备了那些资源和能力。探索型的经营方式，用贝佐斯的话说叫彷徨型的战略。它对一个东西、一个业务是怀着试错的态度，尽最大的努力，哪怕是获得比较小的回报，甚至长时间不盈利，只要能够保持公司的运行，也要坚持下去。

坚持了别人坚持不了的或坚持不住的，你就赢了，字节跳动再一次证明了这个结论。

三、独步武林的秘诀：推迟满足感

最后，让我们再回看字节跳动，字节今天的业务形态有点近似于独步武林，一个公司产生那么多的业务，过一段时间又会产生新的业务，它不是第二曲线，它具有的是一种产生隐性业务的机制。

这种机制跟这家公司核心的经营哲学有密切的关系。这种经营哲学用张一鸣的话说，叫推迟满足感。

《少有人走的路》中提出了“推迟满足感”这个概念。

推迟满足感包含两个方面：

1. 你可以得到的好处，你不急于去获取，你是有节制地使用你的优势和好处；
2. 不是马上有回报、有好处的，你也要去做。

张一鸣从创业开始，他就一直强调推迟满足感，我们以为这是心灵鸡汤，其实它是一种企业的经营哲学。

在刚刚创立不久，字节就已经显示出很强的增长性，有人下大注来投资但遭到了张一鸣的拒绝。他认为一个公司最重要的是让可能性保持得足够大，然后现实性，也就是变现的东西，要尽可能地节制，尽量地少。

尽量地暗中积累家当，谨慎节制地变现的经营哲学，概括起来其实就是推迟满足感。

正是这种推迟满足感的经营哲学，能够保证这家公司更多地关注我拥有什么样的能力，而不是急于把这个家当变现成好处。

也正是这样一种态度，能够保证一个公司拥有持续地产生隐性业务的机制，从而能保证这家公司的经营曲线上不断地长出新的曲线出来。

本文由 @Pete 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

题图来自正版图库 图虫创意，基于 VRF 协议