编辑导读：在下属管理、员工管理中，管理者经常会遇到许多问题。本文作者从自身工作经验出发，结合企业管理过程中的实际情况对员工管理相关的问题进行了梳理分析，并给出了自己的几点建议，与大家分享。

不少管理者都面临下属有错但不敢管、事情没做到位但不忍心高要求的问题。今天我们就聊聊“管理的底气”。

01 懂业务：你与华为不同

15年前我在华为时，内部有“业务管理者”和“资源管理者”之分。华为的组织架构是为巨大规模设计的，从BMT（业务管理团队）到“地区部”的架构都充满了非常复杂的矩阵式管理，并不适合SaaS创业企业。

一个创业公司中不应该有纯“资源管理者”，所有的Leader都应该是自己那块业务的专家（无论是业务部门还是职能部门）。

对CEO来说，这一点有些困难。下面的4大块业务：产品研发、市场、销售、客户成功，还有战略、融资、财务和HR，都得懂吗？

答案是：都得略懂。

一个CEO主攻产研或大营销中的一块，同时需要略懂其他部分。“略懂”的要求是：知道该提什么样的要求、听得懂落地路径，以及对关键节点、关键指标有清晰认知。

如果完全不懂，就会面临以下问题：

• 看到VP提交的战略规划和战术计划，无法给出基于总体战略的指导意见；
• 顺利时还好，该业务不顺利时，你如何判断是市场问题还是VP的能力问题？
• 甚至，都不知道应该找什么样的VP负责这块业务。

如何快速了解一个没接触过的领域？

答案是：和高手交流。当然，也欢迎听听我的在线课程 🙂

02 正心：敢于提出高要求

我很佩服的某位CTO讲过一句话让我印象深刻 ——“强者不需要呵护”。

如果团队Leader不敢对下属提出高要求和再高一些的要求，难道下属只能靠自驱成长？

一场创业失败了，这些跟着你苦苦打拼多年却一无所获的兄弟，难道会感谢你给了他一个“宽松的自由发挥空间”？

当你到那一刻才指出大家的问题，兄弟们会怎么讲？—— “为什么不早些指出我们的问题？说不定咱们就不会失败了”

上面这些是一位创业者亲口告诉我的，那一刻我被震撼了，原来“敢管”才是真爱啊！

我不是说Leader不需要有人文关怀、不需要耐心辅导。但在此之上，首先是严格要求。

不敢管，是你作为管理者的“正心”不足。你管了，才是真帮助Ta。

03 如何评价一个人？

如何评价一个人是否适合他所在的岗位？如何评价管理者是否称职？

我们谈一个很常见的场景 —— 如果你坐在高层管理岗位上，准备考虑提拔基层干部A并开始正式了解他的情况。这时会听到各种风评：

• “他过于严厉，和下属关系紧张”
• “他带的团队特别棒，经常讲公司的愿景，为公司长远发展着想”
• “他只帮助关系好的下属，对其他成员置之不理”
• “他的价值观和公司不符，总发表自己的独特言论”
• “听说他和供应商有关系”……

这时你就凌乱了，怎么这么多完全矛盾的说法啊，这人是“好人”还是“坏人”呢？

在这一点上，我的看法是：红线之上，只看绩效。不分什么“好人”、“坏人”。

如果这人做了违反公司价值观、触犯红线的错事，就立即请他离开；除此之外，我们评价人的唯一标准就是绩效。

每个人都有评价“好人”的标准，但公司不需要“好人”，只需要“高绩效”的队友。如果有很多绩效之外的“标准”，每个人都有自己的视角和建议，公司内部难免出现小团体抱团、用关系远近而非客观标准来评判人的状况。

很多大公司都存在“办公室政治”问题，并且积重难返；这是在创业初期就没立好规矩、养成习惯。

红线之上，只以绩效为唯一的评价标准，很多事情就明晰了。

04 底气：有备选人

关于干部培养，有一点大家是还可以借鉴华为的。我第一次晋升后，老大就告诉我：“在华为，一个管理者晋升的前提条件是：已经培养出合格的接班人。”

后来我自己也带过大规模业务团队，当时我们的基层同事晋升干部的标准是：

• 业务优良（不一定是第一）
• 具备团队协作精神和领导力

而基层干部往上晋升，有更高的要求：

• 团队成员业绩达标率合格
• 已培养出能自立门户的新干部
• 团队中有接班人

以上这些都是干部绩效应包括的内容。

我的意思不是现任干部不行，我们就立即用备选人换掉他；而是有了这样良性的基础，现任干部会更加努力地提升自己；而你也更有对他提出高要求的底气。这是一个“形势”的问题。

实操中还经常面临一个问题：一个年轻人经验不多，是否能够提拔？

我的看法是：意愿+基础素质 ＞ 岗位经验。

一个有意愿、热爱学习的年轻人，一旦上手会做得比意愿度下降的熟手更有创造力和优良的绩效。

当然，他需要细致的辅导。

#特邀作者#

吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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