战略思维是一个需要不断寻求新内涵的过程，从竞争上升到合作，从合作上升到共同成长，围绕着用户体验展开价值共享，这样才可以保证企业发展符合时代的变化。

任何一个行业的产生都是战略新思维的结果，任何一个行业产生出来，也是行业内各个企业共创价值的一个整体结果。战略思维对于一个企业的生死存亡起着至关重要的作用，所以我们常常听到这样一句话：

战略控制命运。

任何一个企业的领导者都很清楚知道，战略对于一个企业的意义。但是，如何形成企业有效的战略思维，如何让企业的战略思维能够具有新时代的属性，确保企业的战略思维符合时代与市场的发展规律，这是一个至关重要的话题。

最近几个案例让我深受启发，一个是五星控股。我认识这家公司已经超过十年，创立了五星电器的汪建国先生及其团队，在五年前开始做共享经济的模式创新。五星控股创立的汇通达模式，就是把农村的乡镇的夫妻店资源，链接到汇通达的平台上，在每个村镇大约有500个点，每个村都建立信息点，帮助这个镇的小老板能够在前端获取顾客，同时在后端得到优化的供应链，这样小店就不需要备很多货，只做出样，售卖产品即可。

汇通达会当天为小店配货，并同时为小店的经营服务，汇通达不需要拥有小店和店员，但是乡镇网店的这些店和店员某种意义上也是汇通达的，因为一个分享机制，让各自都得到好处和发展，大家因此组合在一个生态圈内。在汇通达，大概有一万五千个网点，2016年会做到五万家左右，覆盖更多的省份。汇通达不仅做了家电产品，还打破了行业界限，农机、农贸、电动车、自行车都纳入进来，这个模式非常有意思，也发展的很顺利，已经可以服务1亿人。

另一个是乐视。因为“中国管理模式杰出奖”评选的缘故，我有机会到乐视进行交流，与乐视的高管交流中，让我对于生态经济与战略模式有了进一步的理解。乐视是倡导生态战略的一家公司，这可能也是令很多人看不懂这家公司的原因。乐视进入到一个生态，就会从上到下都会垂直闭环把所有的都做了。比如体育，很多人以为乐视是从媒体进去的，但是乐视现在做赛事，包括五棵松的体育馆乐视已经买下了，包括运动队，包括现在的智能硬件，自行车、相机等等更多的硬件产品。不是说乐视的野心有多大，而是乐视要想用户极致体验，这些串不到一起的话，用户是感受不到的。

2004年，乐视的打法就奠定了今天的动作，一路被嘲笑，一路在颠覆别人。当时的视频网站几乎都是线上的，技术人员把线下的版权盗版上来，之后免费给用户看，收取其中的广告费。而乐视一上来就反其道而行之，购买线上高清的版权。

2007年时政府开始介入进来，要求线上必须有版权。当线上开始买线下版权的时候，线下的人说版权都被乐视买走了。所以，乐视当时盈利的很大一块也是机缘巧合，版权分销赚了很多钱。后来很多这样的视频网站开始注重版权，然后乐视开始买小说版权，所以《太子妃升职记》是乐视N年前就买了的网络小说版权。后来很多人注重线下小说版权的时候，乐视开始投资建自制的电视剧和电影公司，

2008年，那时候乐视把华人影业也买进来了，华人影业是郑小龙的导演《甄鬟传》，后来《芈月传》。当线上的公司也开始买电影公司的时候，乐视开始往自媒硬件这方面做了。

战略思维内涵变化界定

我之所以对两个企业感兴趣，是因为他们的做法契合我对于今天战略思维内涵变化界定的想法。对于今天的企业战略思维而言，具有生态内涵是其核心关键，包括两个方面的内容：

1、围绕用户极致体验做战略组合

以往战略思维的根本特征，是以打败对手为企业的一切战略的出发点。这是一种只有你死才能我活的博弈思维。而对于今天的市场环境而言，一切都在变化之中，甚至在很多情形下，你并不知道你的对手是谁，每一个行业都在被重新定义，因此战略的出发点，不再是竞争对手，而是用户的体验价值，企业如果想在市场中获得优势地位，就需要围绕着用户的极致体验，进行战略要素的组合。

上述两家企业都是如此去做的，汇通达为乡镇的小店解决所有的问题，从配货到经营，并为了满足小店与当地顾客之间的需要关系，打破所在的家电行业，增加产品供应的品类和服务，从而达成了透过小店服务1亿人的成效。

乐视在为满足用户极致体验上所做的努力，更是令人赞叹，他们设立的“硬件免费日”几乎成为一个全新的标杆；乐视的朋友举一个例子，乐视体育人跟我们聊，他们正在对乐视体育生态进行一个改造，将来每个座位都是联网的。某一天你在手机上，或者电视上看一些球赛，或者看一些演出，正好这个演出在五棵松体育馆，发给你一条信息，告诉你有你喜欢的明星，因为有大数据可以看到，手机日历都可以给你提示。然后你就订票了，订票的时候，大数据又会告诉你，你喜欢的明星会在哪个位置出现概率最高，然后推荐你买这个区域的票。

用户不关心你是哪家公司，我只是想看一场演唱会，和我喜欢的明星在一起，但是背后需要整个产业打通了，才可以围绕用户做极致体验。

这两个例子都说明一个问题：战略不再是以打败对手为思考出发点，而是以用户体验为思考出发点。这两家公司由此实现了一个在价值创造上的创新，也拥有了全新的发展速度和成效。

2、以价值共享替代竞争

传统的企业大多停留在竞争思维的层次上，所以很多时候，都会从竞争优势以及核心能力的打造上花费心思，投放资源。在以竞争为主的战略思维中，会特别关注顾客需求的差异化，与对手的差异化以及如何扩大这些差异。在这样的战略思维下，企业会特别在意如何获得更大的产品销售，而没有真正保护行业以及顾客的成长性，发展到今天，以竞争为核心的战略思维的企业，都最终陷入到无法获得利润，以及持续增长的能力。

最近十年来，一些企业发展的非常迅速并令人欣喜，比如腾讯、阿里巴巴、滴滴等，又比如新兴的互联网企业，他们所获得增长完全超乎一般企业的发展逻辑。如果仔细分析其背后的驱动因素，会发现他们具有一个共同的特点，那就是：以价值共享替代竞争。这一点甚至可以从互联网企业的免费模式中，更深地感受到这一点。

首先，看看阿里巴巴创造价值的模式。阿里巴巴建立了一个提供共享价值的商业平台，在这个平台上，一端中小商户可以非常容易地开设自己的网店，另一端顾客可以非常容易地获得商品。在阿里巴巴所创立的“双十一”，更是缔造了一个商业神话，集合千万供应商完成一个在人们看了不可能完成的价值共享奇迹。

阿里巴巴在实行这个商业模式的时候，并没有考虑到怎么去打败竞争对手，它的核心是怎么整合资源，整合第三方，整合供应商、物流商、中小商户、顾客，让大家在阿里巴巴这个平台上，共同成长，共同创造价值，这就是其创造商业神话的根本原因。

战略思维的生态内涵重新定义行业价值

今天，各个行业的特征变得越来越模糊。智能互联产品不但会影响公司的竞争，更会扩展整个行业的边界。竞争的焦点会从独立的产品本身转移到包含相关产品的系统，再到连接各个子系统的体系。一家产品制造商可能要在整个行业领域内竞争，有的时候消费者甚至也会参与到竞争中来。如今没有人可以百分百确定自己的竞争对手是谁。

从诞生初期的PC端线上聊天软件QQ，到如今覆盖近7亿手机用户的微信，腾讯似乎已取代传统电信运营商，成为中国人互动与连接最重要的载体之一。与此同时，在移动支付、线上娱乐、生活服务、在线旅游和交通出行等领域，消费者也会发现腾讯的身影。基于核心产品打造的用户网络，在智能互联网络的帮助下，腾讯将自己的竞争力持续地扩展到彼此之间相互连接的不同领域。你几乎无法界定腾讯属于哪一个行业，也很难知道腾讯的对手是谁。但是在腾讯的帮助下，你可以体验到“在线一站式服务”的生活状态。

乐视的战略似乎让很多人无法看懂，甚至很多人会认为贾跃亭的做法有着极大的冒险，这种担心不无道理。不过，如果可以更换一个视角去看，不适用原有的对于行业边界的认识，而是打破边界去看，或者可以理解。不要把乐视界定在娱乐行业、或者传媒行业、或者内容提供商、或者硬件提供商，也许这些都不是乐视的边界，因为这些行业的边界都被打破了，形成了一个全新的网络，有人称之为“生态网战略”，这是一个描述，但也是一个事实，一种更加融合的趋势，会让很多行业相互渗透，才会有具有成长的可能。

行业边界，企业组织边界以及生产者与消费者边界的打破，这已经不再是一种趋势而是一种现实，我还记得2007年阅读《平台领导》这本书给我的启发，安娜贝拉·加威尔和迈克尔·库苏麦诺两位作者在研究英特尔、微软和思科如何推动行业创新的研究中，提出了有关平台领导的概念。“我们所说的平台领导，是指以推动自身行业创新为目标的公司。”“没有哪个公司可以获得一个市场中所有的创新能力，特别是当需要创新的工具和知识比以往要更加广泛的时候。结果，在我们了解的平台当中，首先创建最基本的应用产品，然后再为新一代产品创建补足品。不管怎样，平台领导和补足品创新者具有很强的合作动机，因为他们联合起来的创新成果，可以为行业每一个参与者提高潜在收益。”由此可见，战略思维的生态内涵会显得多么重要。

小结

事实上，任何一个行业的产生都是战略新思维的结果，任何一个行业产生出来，也是行业内各个企业共创价值的一个整体结果。从这个意义上讲，今天关注战略思维的生态内涵，更是回归到了商业发展的本质，回归到了企业发展的本质。

每一个能够界定新发展模式的企业，都需要在战略思维上做出调整。要超越新的商业战略竞争，就必须围绕着顾客价值做出更新的价值创造，就必须了解到用户体验以及价值共享的本质需求。所以，战略思维是一个需要不断寻求新内涵的过程，从竞争上升到合作，从合作上升到共同成长，围绕着用户体验展开价值共享，这样才可以保证企业发展符合时代的变化。

作者：陈春花

来源：微信公众号【春暖花开】

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