编辑导语：SaaS产品的盈利意味着企业有存活下去的资格。要想更好地活下去，需要解决几个核心的问题“规模化、增长、盈利和可持续性。”本文主要聊聊SaaS增长的问题，以及分享一些如何实现SaaS增长的策略，一起来看下。

本文作者是我们SaaS产品群和高管群的群友，也是一位SaaS创业者，主管公司的产品工作。本文是他的实践总结，很接地气，希望对大家的工作有所启发。

某天早晨，刚好读了戴明兄的一篇文章《5000字长文 | SaaS盈利的逻辑》，这篇文章主要是围绕着SaaS的盈利方式进行阐述整体的落地方案。

感触很深，作为一个在ToB行业摸爬滚打多年的产品人，一直在思考着如何将SaaS产品盈利。

SaaS产品的盈利意味着，你拥有存活下去的资格。

等等，盈利难道不是活的更好吗？怎么会仅是拥有生存的资格呢？

还是那句话：SaaS是一门好生意，如果你想把这门生意做好，你必须要解决几个核心的问题“规模化、增长、盈利和可持续性。”

现在市面上专门有企业机构来做SaaS企业增长这方面事情，我们的SaaS产品专门给客户去解决问题，然后又有一些SaaS产品专门来给SaaS企业解决客户增长问题。

今天，我们就来聊聊SaaS增长这个话题。

一、影响SaaS增长的因素有哪些？

上周末约了做游戏渠道投放公司的朋友吃饭，原本打算与其讨论一下最近圈子里比火的“元宇宙”这个概念。

酒过三巡后，话题逐渐转移到近期国内做ToB SaaS的生意上。A代表朋友，D代表我。

A：最近SaaS行业的融资几率还是比较大，尤其是跨境这一块。你要不要考虑融点钱呢？

D：暂时不需要，我们资金充足，而且老板也是投资圈人，我们不缺钱。

A：你们产品还未上市，但你似乎对上市后的增长并不担忧。

D：不，我很担忧。

A：你们用户增长这块有什么好的思路吗？

D：没有什么好的思路，现在大多数都是靠烧钱来换量或者是销售额。

我并没有敷衍，这就是事实。

国内SaaS的增长无非也就是上述两个套路。

相比通过烧钱获取到客户数据量的增长，销售收入的增长更能代表增长，并且销售收入的增长显得比单纯的客户数量增长更靠谱些。

A：这种砸钱做市场，如果不计成本，增加收入也不是难事，只是你有没有发现，那些砸钱最狠的SaaS企业，最后都因为资金链、现金流的问题，导致失败。

D：SaaS公司需要增长，但如果增长的方式不当，公司会衰退得更快。

接下来，我与他的沟通从他向我了解SaaS相关的行业信息，变成我向他请教增长方面的方式。

D：你们游戏做增长都有什么套路？

A：和你们一样，烧钱。但是我们游戏行业尤其是代理商在烧钱方面，比你们这些做互联网企业烧的凶，也烧的更有策略。

D：哦，聊聊你们是怎么样做到有效的烧钱呢？

以下内容主要以朋友视角阐述，个人结合SaaS行业进行总结输出：

影响SaaS增长的因素有哪些？

产品、销售路径、实施服务专业度、渠道代理商。

俗话说：好的产品胜过销售跑断腿、说破嘴。

对于SaaS企业来讲，最致命问题是自己辛辛苦苦研发出来产品，结果搞错了方向丢失了客户，或者是方向对了，但是产品在功能上无法解决客户的问题。

所以，好的产品对于SaaS的增长来讲，是一个基础的保障，如果SaaS产品得不到市场的认可、客户的青睐，那么后续所有增长的策略，都成了一场空话。

其次，我们都知道国内SaaS销售效率低，大部分SaaS企业的销售无法形成标准化和规模复制。

这样导致，销售人员在整个销售的链路上花费更多时间、更多的精力。另外没有一个可复制的销售链路，很难去衡量获客质量和成本。实际上，高质量的客户比普通的客户效应产出比更有价值。

实施服务的专业度。销售已经负责签单了客户，而实施服务仅是协助客户使用SaaS落地使用，这个看似对增长没有什么大的关系。

但情况恰恰相反，对于SaaS来讲，签单才是真正服务客户的开始，而不是结束。一个专业的实施服务，会形成良好的口碑传播，降低客户流失率、通过老客户拉新新客户。

增长的另外一个维度，就是不丢失。

渠道代理商，选择合适的渠道代理商，好的渠道代理商能够给帮助SaaS企业快速的占领市场，扩大市场影响力。尤其是对于那些本地的渠道商，没有人会比他们更懂得本土的客户属性和画像，更有利与打开市场的局面。

二、该如何进行增长？

我们的增长策略，理应围绕着以上几个影响因素进行战略性的布局。

在开始增长策略的制定前，作为SaaS企业，需要思考以下几个问题：

1. 先确定你的增长指标是什么？

如果你连自己的增长指标及增长的指标都无法进行量化，那么你就不要再谈增长了。因为你无从增长，有效的资源也无法聚焦以达到价值最大化。

SaaS的增长指标无非是客户增长、销售收入增长。

2. 你要清楚你的SaaS产品当期处于产品生命周期的什么阶段？

SaaS的增长过程要经过四个阶段：启动、规模化、业务优化和经营常态，这刚好对应上产品的生命周期：产品生命周期四个阶段为导入期、成长期、成熟期、衰退期。

可能会有人站出来说：经营常态怎么就跟产品的衰退期挂钩呢？

暂且听我说来。

当一个SaaS产品进入到经营常态，意味着其的企业战略从探索者或者跟随者转变为防御者或应激者。经营的常态下，企业想要的可能是快速收割客户资金，或者重新进行产品的价值定位。

在启动阶段我们特别看重客户数量；只有进入规模化阶段，我们才需要关注客单价；而客户终身价值则是整个增长过程都需要关注的。

3. 你的渠道是否靠谱？

游戏与SaaS产品其实都是一种开箱即用的软件，但两者面对的群体不太一样。所以，我们不能一概而论的说SaaS产品适合或者需要渠道代理去打市场，做增长。

我们都知道，一个SaaS企业养销售人员，尤其是那种做地推的、做顾问型的销售，成本支出非常庞大。其中差旅费就占了整个企业经营的大头。

所以，很多SaaS企业希望通过渠道代理来将这部分成本摊平。

这本是一件好事，但，为什么到最后，很多SaaS企业反而变得痛恨渠道代理商呢？甚至有人直放豪言：SaaS产品不适合采用渠道商模式。

是真的不适合吗？

未必！

在是否启用渠道商代理前，我们希望SaaS企业先从自身上考虑三个核心问题：

1）你的SaaS产品属于什么样的分类？

如果你的SaaS产品是属于项目管理、协作工具，甚至只是一个单元业务的产品，不需要用户关注更多的业务流程，那可以采用渠道代理商，就像是卖电脑一样，渠道商只管告诉用户电脑配置和价格，同时配备有简易的说明书，用户在使用过程中遇到问题，也能够快速的了解到解决的方案。

但，如果你的SaaS产品需要解决的是非常复杂的业务流程，而且又是客户的核心业务问题。这个时候，SaaS企业很难保证渠道代理商能够具备等同于SaaS企业的解决方案交付能力。

所以，作为SaaS企业，在寻找渠道代理商之前，得先思考下自己的产品是否适合采用渠道代理商，以及该找什么样的渠道代理商才靠谱（一个优秀的渠道代理商等同于SaaS企业的营销分部）。

2）你的SaaS产品目前处于产品生命周期中那个阶段？

如果你的SaaS产品处于导入期间，建议不要使用渠道代理商进行产品的推广。

在产品导入期间，SaaS企业对用户的真实诉求并不能够保证百分之百押对。同时，早期采用渠道代理商来做销售，会错失真实核心用户的画像描述，进而无法对其自身的销售链路进行优化和复制。

当SaaS产品处于成长期或成熟期间，这个时候可以采用渠道代理商，但是，需要对其进行严格的筛选和职责的明确。

3）选择渠道代理商的标准是什么？

宁缺毋滥。

如果选择了不合格的代理商，后续的培训、管理、业绩都无法进行有效的跟踪和量化。相当于带一群没有经过任何军事训练的大头兵上战场，人数越多，死得越多。

不合格的渠道代理商不仅会给SaaS企业带来声誉上的伤害，同时还会加快本地市场客户的丢失，无法达到增长的目的。

那如何才能选择合适标准的渠道代理商呢？

一句话就说清楚了：按照原SaaS企业各个部门岗位的标准去衡量渠道代理商的各部门岗位去要求，必须具备三类岗位：销售、实施和客户成功。

三、最后的话

回去的路上，我又不断对今晚的谈话进行了深度复盘。

首先，游戏行业与SaaS行业在增长方面存在很大差异，虽然大家增长的目的都是一样，但双方增长的底层逻辑有很大的不同。

先从销售的招聘和培训区别说起。游戏行业需要的是推销人员，而大部分SaaS企业并不需要推销人员，对于SaaS企业来讲，销售人员这个角色应该被定义为价值播种者，而非收割者。只有选对了客户（质量高），才能保证其活到收获期，并带来预期的收益回报。

SaaS销售员的首要任务不是成交，而是找到可合作的优质客户，其次的责任才是成交。

个人的一点小建议：

第一，建立可评估和复制的销售链路。需要对客户线索进行质量评估，以及签约客户进行适合度评估，将客户进行质量等级的划分。确保高质量的客户能够得到足够的重视和服务支持。

第二，建立符合SaaS销售的培训制度。调整SaaS销售的提成制度，引导价值成交，树立正确的销售业绩导向。

第三，招聘合格的业务顾问和价值传递型的销售，而不是推销员。以人海战术去销售SaaS产品，不是一个良好的增长策略。

SaaS产品增长一直是圈内人讨论的热门话题，尤其是像SaaS这样的行业，赢者通吃，所以，大家当然得把增长当做首要目标。

只有增长才能证明自己的产品有未来，只有增长才能向资本市场证明自己的价值。

但，我们现在能做的只是“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。

#专栏作家#

王戴明，微信公众号：To B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。

本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Pexels，基于 CC0 协议