编辑导语：在创业过程中，好的产品战略非常重要，对我们后续的项目推进起着关键性作用。作者通过复盘自己创业生涯中的失败，总结了18个要素和6个过程，希望对你有所启发。

产品战略地图系列主要以商业、策略、产品三个角度搭建0-1的思想与行动指南，内容要点包括：机会、演变、竞争、定位、路线、模式、价值、能力、改造、终点、准备。

本篇文章是整个系列中最“复杂”一篇，从内容来讲，既要系统深刻，还要化繁为简、概括要点。从目标来看，要站在当下审视过去、推导后来的体系建设。

本篇文章事实上是在经历创业失败之后一直在思考的内容，回答：“什么是终点，如何走向终点”这个问题。复盘职业生涯中的三段经历，一次偶然的成功，一次必然的失败，一次必然的成功。在连续游戏中，进行思考总结。

从0到1有极大的风险，千里挑一，绝大多数倒在成熟之前。风险提炼为分五方面：不确定性、长期性、复杂性、资源限制性、迟钝性。

• 不确定性：0-1的业务极为多变，没有定数，有很大的不确定性
• 长期性：从0-100并不能一蹴而就，有的业务需要三五年甚至选择十年以上来培育
• 复杂性：多维、多层次的影响因素很多、很隐蔽
• 限制性：这是一个在限制时间、限制资源中实现目标的游戏
• 迟钝性：现实当中总是无数的节点和无数的障碍带来迟钝性

解决问题的核心目标是：提高战略策略的准确性和战术行动的有效性。

《孙子兵法》：多算者算，少算者不胜，而况于无算乎？

企业家的使命是通过系统假设、快速验证迭代，来不断提升确定性，直至成为大概率。

很遗憾，在创业期间并没有这样的衡量和计算，以至于没有度过“危险期”。现在我们一起重新算一算战略策划：目标（一切为了到达终点）、要素（18要素）和过程（6个步骤）。

一、一切为了到达终点

1. 终点是什么

终点是经过一段路线能够到达的山顶。

产品战略的山顶有三个维度：市场、价值与能力、商业，终点是一块共性的客户需求，是一个稳定的既得市场。

可极大可极小，极大如互联网金融的支付宝，极小如一条街上一个品类的餐厅。要清晰知道他们是谁、在哪里、要什么。

终点是一道深厚的价值池和坚固的能力坝。

围绕着我们的客户建立厚的价值池，围绕着创造价值而形成的坚固能力坝。

终点是一个立得住甚至卓越有利的商业位。

以客户为中心、以市场为原则，定位有效的竞争格局和商业模式。

终点是多维的终点。从微观来说，终点是一件事情（客户、能力和商业）、是有限边界的。从宏观来说，终点是无数件事情的连续，是无限边界的。

2. 选择与判断

选择什么样的客户和需求，选择什么样的价值和能力，选择什么样的竞争地位和商业模式，需要持续衡量和判断。

比如，客户的购买力和规模，需求的复杂度和需求度，价值的高度和差异性，能力的厚度和成长性，竞争地位的优势和有利度，商业模式的赢利性和持续性…………

客户、能力、商业，三位一体。

3. 中点与终点

每个终点也是中点。

从起点开始规划，越近的中点，越具确定性；越远的中点，越具不确定性。

因果相互转化，1是2的前提，所以1000比100更为不确定性，需要不断地修正后面的中点。

很多时候，我们可以想象到1000，但是要聚焦精力做好0-1，再以此修正100。万万不可把所有的希望放在1000上，而是当前的1。

也就是说，100是理想，1是生存、成立，是现实。

4. 没有验证，实践毫无意义

策略是假设，实践是验证。

所有的规划，都建立在假设之上。大到企业，小到项目。

没有假设，就没有规划。系统的规划，是理论上解决不确定性、长期性、复杂性、资源限制性、迟钝性这些问题。

假设之后，需要验证，在实施之中。系统的验证：先假设，后验证，再假设。验证的策略：坚持对的、修正错的，再放大对的。

不同的验证方式，体现的确定性也是不同的。

系统的验证，实际上解决不确定性、长期性、复杂性、资源限制性、迟钝性这些问题。

二、战略策划的18要素

战略如战争，又如围棋。

围棋分棋盘、棋局、棋子三部分，包括棋盘（终点、距离、起点、阻力、速度、竞争、败局）、棋局（时间窗口、临界点、阶段、条件）、棋子（环境、场景、资源、人才、策略、资产、能力）。

1. 终点

产品战略的终点三维一体：一块共性的客户需求和既得市场，一道坚固的价值坝和深厚的能力池，一个立得住甚至卓越有利的商业位。

三维对应的工作是：市场定位（想做）、能力定位（能做）、竞争定位（可做），找到“该做”。

从终点逆推可行的路线。

复盘会展SaaS产品3年战略策划：客户及需求做得极好，商业模式做得不错，但因价值坝和能力池做得极差，在疫情冲击下整体崩塌。

2. 距离

终点，是结果。距离，是条件的差距。要问，如果站在终点，企业需要什么样的团队、产品拥有什么样的能力、为客户创造什么样的价值、为行业带来什么样的提升。

而现在，能力与能力的差距、条件与条件的差距、结果与结果的差距，便是距离。

3. 起点

从现在算或从初始算，相对终点，起点在哪？出发点是哪？

比如，十年前他已经在那儿并一直沉淀，现在风口来了，最可能上天的是准备好的他，而不是后来跟风的你。

提前做、早点做，很重要。不然，总在追着别人，吃土喝风。

一直做、坚持做，很重要。不然，起个大早，赶个晚集。

4. 阻力

道阻且长。从0-1必然是阻力重重，在产品上、技术上、需求上、商业上、销售上、服务上、资源上、人才上……

在阻力重重中运动，是努力的意义。

阻力重重，市场的有：需求分布的分散、购买意向的多元、用户使用场景的不成熟………企业自身的有：专业门槛高、资金规模高、规模不经济、有效人才的匮乏………

不同的行业，不同的领域，在不同的阶段，所受到的阻力也不尽相同。

5. 速度

在阻力中前行，衡量的是速度。

随着信息化的普及，机会呈现两种变化：一是浅层的机会一出现便已获取，大家比拼的是速度，二是机会的深度性和系统性，需要系统性形成强大的力量，用的是时间的长期性或巨大资源的规模性形成爆破点。

在《瑞幸闪电战》中讲到：通过系统性的数字化供应链建设，重构人、货、场的服务场景，然后以巨大的资源快速推进，直至获得市场的“垄断”地位。

不同的行业，会有不同的阻力和速度。比如房产中介，便是一个慢且难的行业。链家地产的左晖选择“难且有价值”的问题，二十多年一直在建设数字楼盘、公平机制（品牌和团队），最终后发而先至，成为行业的领导者。

计算距离（远近）、判断起点（早晚）、衡量速度（快慢），都是为了更早形成优势（如规模优势、品牌效应），更快拿到结果（市场地位）。

6. 竞争

当下商业竞争有两种类型、四种形式。两种类型：零和博弈和重新定义，四种形式：直接竞争、强化、进化、分化。

零和博弈是直接竞争，表现利害对立，有赢就有输。这种竞争方式特别需要核心竞争者的情报搜集，建立竞争雷达：关注竞争者的位置、资源能力、反应速度、意愿等等，不怠于战机。

重新定义是指对市场、客户和需求的重新定义，重点是盯着客户，而非竞争对手。包括强化（1-1.1）、进化（零-0）、分化（1、2）。就像苹果手机的对手机进化为智能手机（没有与诺基亚直接竞争），王老吉在饮料市场的分化（去火品类）……在《产品战略地图（2）：行业生物式演变的规律》中有详细介绍。

重新定义是0-1的主要选择，零和博弈在1-100表现作用。

7. 败局

败局的前提可以是：失去了市场位置、无法触达市场机会。

败局的原因有很多种：资源不够、效率不够、策略不对、人员不对、目标不对……

有一知名企业家曾对我说：我们十多年孵化了二十来个项目，也只成功了一个。

所以，立项之初，千万不要带着必胜的期待。要接受败局。

在一次的行动中，成功的概率较小，失败的概率较大。王兴创业了四次，才有了美团。

当我们拉开时间和空间的长度，在无数次的行动中，复盘总结，才能在偶然中追求必然，才能在持续的失败中追逐卓越的成长。败局、成功都只是部分和过程。

在《有限与无限的游戏》书中有一句：无限游戏以延续游戏为目的，每一次失败和成功都只是让赛局更具有力量。

所以，接受败局，但不要出局。

8. 时间窗口

行业变化是持续的，行业的发展是周期的，周期的特征是阶段性的。

每一轮周期，都代表着新的机会。周期中的不同阶段，也意味着机会的动态变化：出现或消失。

不同阶段的时间窗口的长短不同，需要的经营策略方法不同。

江河最终会汇聚流向大海。

敏锐者和资深者，或更容易感知变化，发现周期，洞察机会，在正确的时间做正确的事情。相反的是，在错误的时间、错误的地点强求可能。

对其他人来说，持续为客户提供更多的独特价值，是穿越周期的一种好方法。

9. 临界点

用临界点划分不同的阶段。

临界点的判断方式，通常分为外部和内部，外部是市场和环境，内部是企业和产品本身。例如，前段时间蚂蚁金服的终止上市，可以代表着互联网的政策拐点。

企业内部通常可以用：团队、资金、品牌、产品、技术、市场规模、服务能力来衡量判断。例如：0-1的MVP、1-10的PMF、10-100的规模化。

10. 阶段

过程是连续的，阶段却是跳跃的。这是量变到质变的过程。

客观的发展规律，在生命周期中的不同阶段，有不同的特征和属性，遵循客观的原理。

体现在不同阶段，有着不同的组织团队、方法工具、资源能效、经营原则等，形成进入下一阶段前提条件。

很多企业无法突破，在于依赖上一阶段、迷恋过去，没有改变，无法迈入下一阶段。

就像一段旅途。经过湖，需要船；爬过山，需要靴；在黑夜，需要帐篷。

阶段连续起来便是全局，追求的不是阶段最优，而是全局最优，因此需要让每一个阶段发生应有作用。关键点是全局重点和阶段重点。

走三步，停一步，停下来审视前路、修正后路。我很喜欢这种过程。

11. 条件

进入下一阶段需要一定的前提条件。

前提条件分为五种：充要条件、必要条件、充分条件、空无条件、负面条件。

• 充要条件：如果A，必然有B；如果有B，也必然有A。则A是B的充要条件。
• 必要条件：如果A，未必有B；如果有B，必然有A。则A是B的必要条件。
• 充分条件：如果A，必然有B；如果有B，未必有A。则A是B的充分条件。
• 空无条件：如果A，未必有B；如果有B，未必有A。则A是B的空无条件。
• 负面条件：如果A，必然没有B；或是如果有A，会弱化B。则A是B的负面条件。

在五种关系中，充要条件要全力做，必要条件必须有，充分条件要减少做，空无条件不要做，负面条件不能做。

实际上，人们常常做喜欢却不应该做的事情，没有做不喜欢却应该做的事情。机会恰恰在：不喜欢但应该做的事情、喜欢做而不应该做的事情。

我们常常听到一些成功故事，把成功归纳为一个戏剧的前提条件，而忽略了真正的条件组合或不为人知的充要条件。

有一些失败或是顿足，是因为寻找充要条件的过程中没有满足必要条件。学习那些优秀的企业，只盯着他们的充要条件，而忽视了他们的必要条件的夯实和忘却了自己有很多负面条件。

12. 环境

环境是变量因素，也是支持条件，包括大环境，社会、经济、行业情况、政策等。

在过去几年短视频产品的发展就离不开国家5G通信基础设备的大力发展。对于企业来说，要顺应环境的变化，甚至利用环境的变化。

又比如，2021年的互联网基础教育被整顿，政策环境发生了巨大的转变，有一些教育机构便更早进行收缩和转型。

13. 场景

在场景层，需要企业和行业的共同改造，包括服务场景、销售场景。

服务场景：场景支持着客户的使用能力、产品和服务的使用效果。例如，充电桩的数量和密度影响着新能源汽车的使用效果。

曾经负责两款智能教育产品，这类产品关键之一：改造使用场景。

销售场景：基于客户类型、分布、密度等情况，形成相对不同的销售场景。例如：企业客户分为G、大B、小B，销售模式分为：SLG（销售增长）、MLG（营销增长）、PLG（产品增长）。

环境和场景，都在动态发展，顺应环境、改造场景，要以时间流动的角度去看待。

14. 资源

如果把一次战略策划当成游戏，那么这是一场限制性的资源游戏。

资源永远是有限的，资源使用需要做出有效的规划。

资源使用可以规划划分：前线资源、库存资源（持续的时间消耗）、预备资源（调整方向、时间延期）、潜在资源（竞争对手）。

• 前线资源：当前核心消耗的资源。
• 库存资源：项目的持续消耗，相当于前线资源的N倍。
• 预备资源：需要留有预备资源，作为调整方向、时间延期的预备方案，这是底线思维。
• 潜在资源：有的项目能够得到持续的母公司或投资人支持，需要关注竞争对手的这部分。

资源管理有一定的策略，包括盘点资源、计算资源、增长资源。

盘点资源: 理解不同的资源的作用和数量，寻找不同的资源来源，最大程度使用资源，产生最大的效果。特别是项目初期，要在极小资源中度过危险期。

计算资源：没有动作，就没有消耗。要尽量减少无效动作、反动作，增加有效动作。动作要持续，不要总变，一变就断，断了就没有效果。

增长资源：有限的资源形成无限游戏，在于能够在一条件下增长资源。例如，拼多多的“砍一刀”，无数的用户变成了无数的销售员，形成指数增长。

通过布局和策略，利用有限的资源在特定的区域内形成作用和优势。所有的资源使用都要形成作用，作用越大越好、越长远越好。 作用的沉淀，是资产。

一些资本的投入，需要前提：企业本身形成足够的能力与效率，能够通过资本的投入对能力复制和效率提升。或者是能够较大降低成本，使之成为一个可行的生意，资本高门槛。

资源的重要性不言而喻，不是说拥有资源优势就一定能行，但是如果资源差了十倍百倍，那也是无米之炊。

15. 人才

人才是资源的一部分，单独拿出来，是因为人才在很多领域都是核心、根本。

华为孟晚舟说：华为的最大财富，是人才储存、思想储存、理论储存、工程方法储存、方法储存和高效流程储存。人才是能力输出和沉淀的载体。

在不同阶段，会受不到的人力资源制约，因此需要相应的人才策略和组织策略。如在早期，没有足够的高尖端人才，就需要在流程上、信念上提升作用。

熟练的人手、高效的流程、组合式的能力、有信念的团队，是企业持续沉淀的重要资产。

相应，企业需要拒绝一些人。我们团队有三不要：不要政治家、不要“小孩子”、不要自我者。

16. 策略

策略与资源、人才的关系，一方面没有资源与人才，策略无从谈起；另一方面，在有限的资源和人才中，策略的作用可以持续放大。

策略可以是先进的思想、方法、工具、流程，在企业基础设施、财务、人力资源、技术开发、采购、物流、生产运营、销售推广、服务各个环节共同形成有效策略。

策略使各个生产要素（资源配置、人才架构）发生几何式协同作用。例如蓝海战略，通过减少、删除、强化、增加，形成你有我无、我有你无的竞争策略和对蓝海市场的价值改造。

17.  资产

这里的资产，不是财务名义的资产。资源与资产是有区别的。

资源是可以投入使用的生产要素，比如刚招聘的职员、现金。

资产是可以带来资源回报的生产要素。比如经验磨合的高效团队、沉淀的企业方法、品牌、持续收入的业务、积累的技术、先进的管理。

所有资源、人才经过策略，最大化转化为资产。

资源是容易获取的，资产是需要搭建的。

每一点资源都要尽可能、最大化转化为可持续作用的资产，要尽可能减少一次性作用的消耗。

搭建一套能够持续带来复合作用的资产模式，是复杂、长期且困难的，要有耐心、聪慧、克制、信念和策略。

搭建出一套资产模式，也意味着企业开始形成护城河，从赚钱的公司变成值钱的公司。

越强大的资产越能够带来强劲、持久的回报。

有一位有钱有资源的企业家朋友，他问：为什么这些年一直没有做大，我答：有资源，没资产。

《富爸爸穷爸爸》一书中说：富人都是为了“资产”而投入，让越来越多的“资产”能够源源不断带来回报。这其实就是个人财富与企业经营共同的道理吧。

18. 能力

能力是策略的结果，资产是能力的载体。

资产使能力持续发生作用。如亚马逊、京东物流，都是通过十几年的资产搭建形成强劲能力驱动。

能力的作用，可长可短，重要性不一、阶段要求不一。

能力的类型，我个人分为四种：元能力、场景能力、融合能力、驱动能力。

• 元能力：基础性的底层通用能力，比如，个人方面的提问能力、分析能力、总结能力，销售人员的通用销售技术。
• 场景能力：是独特的领域、场景、行业的个性能力，比如会展行业运营人员的商贸撮合能力。
• 融合能力：融合了元能力与场景能力，形成新的融合能力。深深能够产生独特的作用。
• 驱动能力：当能力能够持续发展，能够持续带来作用，便是驱动能力。

能力驱动具体有网络效应、规模效应、先进生产力、品牌专利的特许经营权等等。

在《产品战略地图（5)：产品价值与能力驱动》中对能力驱动有详细介绍。

三、一场漫长旅程的6步骤

18要素是战略策划的组成内容，6步骤是战略策划的演变过程。

1. 入局

变化是微小、连续的，规律是深刻、系统的。

B端是复杂和长期的，C端节奏快、变化快。要看到和抓住，就需要深入产业，贴近现场，与客户为友，与时间为伴。

古语：先处晦而观明，处静而观动，则万物之情，必陈于前。

入局要有星空的高度，看整体全局；要有蚂蚁的勤敏，深入场景、感知每一处细节；要有岁月的无声，看事务之变迁发展。

2. 求是

实事求是。实事，是现实、现场、现物；求，是观察、思考、得出；是，是事物原理和发展规律。

• 实事：市场环境、客户情况、行业情况、产业价值链、产业要素等客观情况。
• 求：亲临现场、察看现物、理解现实，形成解决问题的原则和方法。
• 是：产业价值链定位、价值模式、市场定位、客户画像、服务场景、销售场景等规律。

3. 扎营

行军路上要扎营，事业路上要有基地。

越长远的道路，越需要准备充分、长久打算。营盘要稳，准备要足。

要淡定、稳定、坚韧、自省，不死、不断、不停， 是第一目标，所谓不死即有机会。

要务实，要低调，不浮夸，不要大开大合，注意危险期，不要资源耗尽、置于死地。

要务实、专注，专注于产品打磨、客户服务、需求挖掘、技术研究那些真正有价值的事上。

4. 蓄力

伏久者飞必高，开先者谢独早。

市场的背后是需求，需求的背后是价值，价值的背后是能力，能力的背后是“资产”模式。

想做对本不容易，在对上做深更难。很早以前，复盘第一次做产品：浅浅价值，早早推出，效果了了，凉凉收场。

有些事情需要克忍，不急于求成、追求虚有，数以年计的日拱一卒，往山上推石头。

慢就是快，深就是长。对客户有厚厚的价值池，对产品有高高的能力坝。

5. 顺势

势，是由时、事、人等因素交互作用形成的一种可以助成“毕事功于一役”的合力。

0-1要明势，1-100要顺势。

• 人：需求在增量，市场在普及。
• 时：在某个时间节点，市场加速变化。
• 事：高价值、易使用的产品在那，是你还是他，谁是最好选择，泄洪时谁有最大的渔网。

下了苦功夫，站在对的位置在对的时间，一切会自然而然地发生。

6. 追击

如果准备好的是你，被风口吹起来的还是你。那么要乘胜追击，让果实最大化、结果资产化壁垒化。

从漫长的支流汇聚成江河，在最后也是最佳的“决战”中一战而定，通过大追击，把影响力和占有率推进到更广阔、更深入（零散）的市场领域。

蓄力是漫长的，追击是短暂的。

经验上讲，如果在前期蓄力阶段，做到产品价值的深厚，使用场景的易用、购买场景的易得，大追击获取的用户就能够留存（筑田、浇灌、施肥）。但是，如果前期产品和服务没有做好，一停止广告营销，增长会停滞，用户无法留存、客户不愿续费，可能成为大溃败。这样情况偶有发生。

最后收总结。

每一次创业、每一次0-1，都是在漫长、寂静的过程中经历重重风险。

为了更好地经历与前行，本文和本系列试图把这种过程从一种“命运安排”推向一种“工程科学”，对0-1深入、持续的研究。

本文是「产品战略地图」系列的最后一篇，后续有其他系列进行细节补充和实战说明。

本文由 @李斌 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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