编辑导语：SaaS产品第一价值是“以客户为中心围绕业务提供具备生产力的行业解决方案”。这篇文章作者主要分析了美团外卖商家中心以及第三方 SaaS 供应商产品能力，一起来看看吧。

一、系列简介

这是一部云时代 SaaS 产品创业记，讲述一位技术创业者如何从零开始系统完整建设满足行业客户产品，从战略到战术，从产品到技术到组织，从定位到定价到盈利，从云到中台到 SaaS，共计八个篇章内容涵盖行业/客户/友商、市场/增长、产品/中台、云服务/微服务/系统、组织/协同，力求全面清晰讲透云时代下 SaaS 产品建设。

二、友商篇序

《孙子兵法·谋攻》：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败”，既要知己还有知彼。

SaaS 产品第一价值是“以客户为中心围绕业务提供具备生产力的行业解决方案”，只有理解行业客户和友商才能提出真正有效的行业解决方案，很多行业内解决方案非常成熟值得学习和参考，切勿盲人摸象坐井观天。

三、内容提醒

所有调研素材均采用第三方研究报告/企业财报/官网等公开渠道信息，如有内容错误和侵权欢迎指出指导并友善交流。

四、产品调研目的和思路

本次调研和分析主要目的是理解美团外卖商家中心、第三方 SaaS 供应商产品能力，研究如何有效支撑客户核心业务运作提高生产效率，寻找产品亮点和槽点以及改进空间，为后面产品设计理清思路和差异化做素材研究，行业和客户篇做到知己这里是知彼。（这里对商家中心进行调研，不会涉及美团外卖 app 等前台 to c 业务）

围绕产品所处市场环境和定位进行调研和分析，重点在产品战略层面而不是展示层和功能层，直观的功能层面体现不出产品背后设计价值和策略上的选择。

我们主要从三个方面进行调研和分析：

• 产品所处在市场环境和产品定位；
• 产品生命周期/组织架构/产品迭代速率；
• 产品成熟和稳定功能/生产力体验/可参考的标杆能力。

五、美团外卖商家中心产品定位

先从产品所处在市场环境和自身定位说起，在行业和客户篇中我们提到美团外卖目的建设外卖行业生态环境，美团外卖 app 提供交易功能服务顾客、商家中心提供后台功能服务商家，开放平台提供 API 服务第三方/品牌商等，满足餐饮、生鲜、饮品、鲜花、医药各类业态需求。

三条业务线对应三个产品分工明确（实际上美团 app 和美团外卖 app 分属两个业务线，为了方便表达进行简化，不影响实际思考）

从分工可以看出商家中心和开放平台都是支撑美团外卖 app 这个前台业务，现在美团 app 和美团外卖 app 服务业态非常丰富，产品功能上存在一定复杂性，经过多年发展业务和产品形态非常成熟。

从美团财报得知外卖业务中餐饮销售额占比在 70%以上，生鲜占比每年都在快速上升截止到 2021 占比 12%左右，业务品类贡献度不同对应产品品类功能迭代优先级必然不同，考虑到餐饮品类发展多年产品品类功能成熟稳定，其他产品品类功能迭代优先级应该会提高。

从组织架构看美团外卖作为美团集团核心业务负责机构众多事务复杂，商家中心产品迭代可能需要协调多条业务线甚至跨部门才能推动完成，迭代速度上应该会有一定影响。

六、美团外卖商家中心功能模块

pc 端后台一级模块（移动端只有体验差异，功能上没有 pc 丰富，这里以 pc 为例）

在这里我们使用客户篇梳理出的核心业务和闭环流程去分析商家中心功能，我们从商务拓店=》营业运营=》复盘关店三个环节进行产品功能支撑能力分析。

1. 商务拓店

商家中心并没有提供相关功能，每个品牌对拓店需求和要求也是各种各样，不同品类/地域差异非常巨大，一般都是由品牌方组建招商团队通过各类渠道自行拓店，毕竟从商业敏感性讲没有连锁品牌会把这个需求具体显露出来。品牌招商团队还是需要关注平台建店资质/运营规则有助于提高招商质量，使用【规则中心】【闪购培训】。

2. 营业运营

• 平台运营重点平台规则和平台流量获取上，使用【规则中心】【营销活动】【经营指导】【店铺设置】；
• 门店运营重点在履约订单/商品管理/新老客服务/会员服务上，使用【商品管理】【订单管理】【顾客管理】【经营指导】【会员管理】【营销活动】；
• 客服售后重点在售后服务/评价管控上，使用【订单管理】【顾客管理】【规则中心】【闪购培训】；
• 财务行政重点在订单对账和结算/配送费对账和结算/营销补贴对账和结算，使用【订单管理】【财务管理】。

3. 复盘关店

当门店生命周期走向衰退到达末路或因企业战略需要优化低效率门店，盘点门店整年经营数据，复盘运营策略执行情况，进行区域经营分析得出结论，使用【经营指导】。

七、美团外卖开放平台 API

开放接口也是需要调研的内容，这里我们要关注是开放接口对后台功能支撑力度和覆盖面，不用深入研究具体接口实现，以【商品管理】举例商家中心提供新增/编辑/删除商品信息功能，商家可以管理商品信息，对照【商品类 API】是否提供新增/编辑/删除商品接口，提供意味着我们可以采用接口方式完成相关业务操作，我们只需要考虑接口对功能覆盖面有多少，如果后台提供功能但缺少接口，那就只能依靠人力方式进行业务操作。

开放平台提供接口对业务覆盖面越高，SaaS 产品能替代商家中心的功能越多；开放平台接口限制越少开放度越高，SaaS 供应商投入积极性越高能提供更丰富的差异化产品，整个生态才会更加繁荣。

接口列表

八、美团外卖商家中心初步结论

1. 产品所处在市场环境和产品定位

支撑美团外卖业务，服务前台业态的后台管理业务，包含商品/订单/履约/售后/财务/评价/营销等模块闭环流程。

2. 产品生命周期/组织架构/产品迭代速率

成熟期产品，存在多业务线跨业务线协同工作，迭代速率稳定侧重优化和体验。

3. 产品成熟和稳定功能/生产力体验/可参考的标杆能力

• 成熟和稳定模块：【商品管理】【订单管理】【财务管理】【经营指导】【营销活动】【规则中心】【店铺设置】；
• 生产力体验：满足餐饮、生鲜、饮品、鲜花、医药各类业态闭环流程需求；
• 可参考的标杆能力：【商品管理】【订单管理】【财务管理】【经营指导】【营销活动】，服务上亿用户产品决策上必然是以满足多数人需求和商业利益最大化为主，经过上千万商家使用和打磨商家中心功能非常值得学习和参考。

从初步结论看美团商家中心很好完成产品战略上规划和设计以及战术功能上实现，基本没有多余的功能显得克制而保守，对具备开发能力商家提供开放平台 API 接口满足商家业务上的定制化需求，很好体现面向平台级产品设计中业务隔离原则。

九、第三方供应商的选择

美团提供商家中心在功能上足以满足大部分品牌方外卖业务，可能部分功能比第三方 SaaS 还成熟优秀，为什么客户还是坚持选择使用第三方 SaaS 产品呢？

这其实是对国内平台型企业一种畏惧，有资本有用户有流量，具备影响和改变行业规则的能力，当你的公司流量命脉都掌握在别人手里时，当你靠平台资源生存时，你会假设平台资本为了获取更多利益改变了流量规则、提高流量成本、提高资质门槛、设置不公平不透明运营策略时，你会思考自身具备哪些抵抗风险的能力能在巨大变化中存活下来，本质上是一种生存策略，是对平台资本的博弈。

像客户这种年销售额破亿连锁品牌而言选择第三方 SaaS 是寻找业务增长曲线，使用第三方 SaaS 提供聚合多平台管理能力加上复用美团平台业务运营能力，扩展业务到饿了么、京东到家等新平台上获取更多业务增长。

还有传统零售商自身具备很强线下渠道销售能力，外卖业务更多是对已有业务进行全渠道建设完善和补充，考虑更多选择适合第三方 SaaS 产品去融合已有进销存系统，建设覆盖线上线下全渠道销售管理。

这两种客户都是根据自身业务现状和未来发展目标上选择不同 SaaS 产品，麦芽田主打产品是外卖平台订单管理专注在履约环节，企迈主打产品是线上线下渠道聚合管理，功能上更加丰富和全面，这里不去探讨谁更优，产品所处市场环境不同定位不同无法横向对比。

十、第三方供应商产品定位和功能

麦芽田产品定位外卖平台订单管理，解决多渠道多平台订单聚合统一管理的特定场景问题，本质上解决是人力效率问题，释放人力资源降低人力成本。

餐饮客户占较高从官网信息看运营五年日均处理订单百万级，按照餐饮外卖客单价 20 元来算日流水千万级别，年成交额破千亿。

提供免费版和高级版，免费版在功能选项上有一定限制，高级版根据客户订单量级阶梯收费，盈利模式很清晰，具备规模效应边际成本逐步降低，估计研发成本占大头。

行业篇中有提到零售多渠道竞争 5-10 年内会一直存在，甚至出现多种渠道相互融合情况，聚合管理型 SaaS 产品对客户发展业务来说是刚需。

麦芽田主要功能列表

产品定位和规划都很明确从外卖业务中最核心最高频履约订单开始，围绕这个核心模块进行“比价发单”、“分单打印”、“自动分单”、“渠道管理”都是服务于履约订单模块，同时放弃或弱化“商品管理”、“财务管理”、“店铺管理”、“配送管理”等重要并且复杂但不是业务高频操作模块功能，在有限资源下专注外卖订单运营服务上，等产品发展成熟稳定后，可以继续投入更多资源放大核心产品优势，扩展更多渠道平台，其它模块功能在逐步迭代，完成整个业务闭环流程。

企迈产品定位是商家私域用户数字运营平台，深度融合小程序、 全渠道会员、 聚合外卖、 卡券中心、 数据中心等为门店运营服务，让生意经营更简单。（文案来源企迈官网）

我们还是从合约履约角度去理解企迈业务，以企迈产品服务协议为例，企迈主要为商家提供经营工具，提供包括支持顾客浏览、下单等交易场景服务，和为商家提供包括但不限于组织机构成员管理、会员、商品、订单、小程序、卡券、聚合配送等功能。

• 用户交易服务：为门店顾客提供扫码点单、会员营销、排队取餐、会员权益、积分兑换、卡券销售等服务，让商家和顾客连接更紧密。
• 机构管理：提供门店、人员、权限管理等服务，满足企业的经营管理需要，帮助商家提升公司及门店营运效率。
• 会员中心：打造全渠道的会员能力，提供会员体系搭建、多标签管理、精细化营销等服务，提升用户忠诚度。
• 商品管理：多平台商品和餐单统一管理等服务，支撑多业务、多场景商品配置，让企业提升商品管理效率。
• 订单管理：支持多渠道、多平台海量订单聚合管理服务，实现订单的全周期管理，帮助企业提升订单处理效率。
• 小程序：提供高效便捷的门店点餐、自营外卖、自定义装修等服务，帮助商家有效连接顾客，提升用户体验和整体营收。
• 卡券：提供卡券制作、发放、核销、外部对接等完整服务，支撑商家多场景的营销和业务拓展需要，丰富运营能力。
• 聚合配送：提供灵活、丰富的配送能力和全流程监控，满足外卖、商城等业务场景需要，提升服务能力和营收。

在对功能整理后，发现五条产品线：

• 聚合外卖产品线：多渠道多平台的商品管理/订单管理/聚合配送等。
• 门店餐饮产品线：POS 收银/排队叫号取餐/扫码点餐/商品管理/订单管理/核销卡券等。
• 小程序商城产品线：微信小程序/支付宝小程序/交易闭环/门店点餐/自营外卖/自定义装修等。
• CRM 产品线：机构管理/会员中心/卡券中心/企业微信等。
• 数据产品线：资产概况/数据大屏/数据分析/数据报告/财务报表等。

企迈餐饮客户占比较高，盈利模式采用版本选项和客户订单量级阶梯收费，研发和服务落地成本占大头，产品线相互之间具备协同能力。

十一、第三方供应商产品能力分析

服务平台客户的第三方 SaaS 产品要想获得客户，模块功能和交互体验上至少达到平替美团外卖商家中心水平，在这个基础上持续迭代做到大部分替代，同时打造差异化产品能力。

可以发现服务平台客户的第三方 SaaS 产品有两种建设路径：

• 服务平台客户，把平台后台功能作为参考，从平替平台某个模块开始，快速迭代逐步提高平替模块数量，同时定制化客户需求做到差异化，最后完成整个业务闭环需求，例如麦芽田/企迈。
• 垂直型产品，这类产品把平台客户作为新客渠道来建设，提供单一场景下解决方案，例如电子发票/短信/物料/物流/设计/拍摄等。

麦芽田和企迈都是以服务平台客户为主，产品定位上一个专注小而精，一个追求大而全，这里不去讨论那种战略更优，也没有必要讨论，一个商业产品是被市场环境、资本资源、种子客户、老板认知、团队认知、盈利能力等各方面因素相互作用下塑造的。

大部分客户业态都是餐饮为主，少部分是饮品、生鲜、鲜花等，符合外卖行业发展趋势。

从提供服务协议看，现在两家盈利方式是以出售产品功能为主，按照功能选项和服务质量以及业务量级分层，定制化和私有化落地服务较少。

核心产品生命周期进入成熟期，都在建设新业态客户去创造增长曲线，当产品能覆盖整个业务闭环时，面向客户定制化和私有化落地系统的服务能力更加重要，甚至比产品功能重要。

十二、第三方供应商初步结论

产品所处在市场环境和产品定位：以服务平台客户起家，提供具备替代平台后台功能的产品，提供平台没有和差异化产品留存客户。

产品生命周期/组织架构/产品迭代速率：核心产品进入成熟期，复用已有能力建设新业态客户创造新的增长曲线，可专注小而精或大而全。

产品成熟和稳定功能/生产力体验/可参考的标杆能力：麦芽田的【比价发单】【分单打印】【自动分单】【渠道管理】成熟稳定值得参考；企迈【聚合外卖产品线】成熟稳定值得参考，其它产品线不符合现阶段种子客户需求不用参考。

十三、友商篇初步结论

客户生存环境和发展压力使得第三方 SaaS 存在发展空间，客户业务现状和目标决定产品定位和价值。

专注还是全面是由市场环境/老板认知/团队能力/种子客户/盈利能力共同决定，只有适合没有最优。

产品功能选项和服务质量决客户分层和营收，盈利重点在高价值客户上。

具备业务闭环流程的产品，更应该注重客户落地服务能力，云时代带来了新的技术范式能有效降低定制化和私有化服务成本，成为新的增长曲线。

十四、市场篇预告

到此我们完成行业、客户、友商调研和分析，理解行业让我们明白市场现状和发展趋势，理解客户让我们明白业务逻辑和发展困境，理解友商让我们明白行业方案和解决路径。

接下来根据调研结论和客户业务去思考产品定位和目标以及战略路径，充分发挥云服务的特性，完成定制化和私有化，建设满足客户需求的行业解决方案。

本文由 @徐小威 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

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