编辑导语：Saa的S增长逻辑究竟是什么？许多SaaS行业的创业者可能还没有对这个问题产生一个清晰的认知，也因此，许多SaaS创业公司的增长尝试最终走向了失败。本篇文章里，作者就SaaS业务的增长内在逻辑做了解读，一起来看一下。

上一篇文章《如果一家SaaS公司越来越像软件公司，那离失败就不远了》，后台问的最多的问题是：中式SaaS难道就没有一点价值？

其实这是一个误解，我从来没说过中式SaaS没有价值。相反，只要为客户提供看得见的、有共识的业务价值，则无论是软件、还是SaaS，都有价值。

但是，中式SaaS最大的问题是很难增长，所以从生意的角度，它不是一个可行的生意模式。即要么就做SaaS、要么就做软件，掺合在一起就成了什么也不是的四不像。

那么，SaaS真实的增长逻辑是什么？建立什么样的业务组织和以怎样的业务方式，才能支撑增长？

希望这一篇短文能够说透。

一、SaaS增长的内在逻辑

这里所说的增长，是指收入的增长，更具体的说，是ARR的增长。

增长过程包含了三个部分的增长：新客户ARR、扩展ARR和流失ARR。

这有何难？特别是新客户ARR这一项，只要肯投入，增长要多高就有多高。

理论上讲，确实应该这样。即通过圈到大量客户，以提高市场份额，才可能成为未来赢家。

但SaaS业务有个特点：一开始的获客成本很高，而订阅收入模式，要未来逐年才能回收和盈利。所以SaaS业务开始不可避免地会产生损失，表现为深度负现金流。

这是其它行业很难理解的，为什么SaaS企业初期有那么大的亏损？

注意，新客户增长的越快，损失也就越大，即负现金流的低谷更深。

所以，你必须跟投资人讲好一个故事，即你的SaaS通过增长，最终会达到盈利。

二、何时踩油门、何时踩刹车？

但真正的问题，会发生在拿到融资之后。

随着获取越来越多的客户，亏损也迅速扩大。有时都能大到令自己和投资人都紧张。

这个SaaS业务是否真的可行？

很多创业者和投资客人判断这件事，往往是从“赛道”角度，这其实根本无解。因为每个赛道都有成功的、也有失败的，别人赛道的成功跟你没一毛钱关系。

先放下赛道的执念，回到生意的本质上思考。你必须证明两件事：

第一，究竟能不能盈利？第二，多久才能盈利？

验证第一个问题的方法是LTV/CAC，即从长远来看，是否能盈利。第二个问题用CAC payback来测算，CAC多久回本？

可能你也看出来了，这两个验证方法只是理想条件下的判断准则（但不用这个你又没有其它证明方法），实际情况下会有相当大的变数。

所以，即使融到大笔的钱，你也不可能毫无节制地烧钱获客。

知道自己何时该踩油门、何时该踩刹车，这个节奏把握就太重要了。

三、怎样把握烧钱获客的“度”？

不烧钱不行，过度烧钱更不行，这个“节制”如何掌握呢？

业界通常都用R40规则。即你的增长率+利润应为40%。因此，如果20%的速度增长，应该产生20%的利润。如果以40%的速度增长，应该产生0%的利润。如果以50%的速度增长，则可能会损失10%。

这个规则大体上管用，提供一个基本的参考。

我自己还总结了一个更简单粗暴的规则。不是比谁能融到更多资金，购买更多客户吗？那就必须拿融资额和产出说事。

我认为风险投资的产出是两件事：一个是有直接价值的ARR，另一个是没有直接价值的光环效应（除了引起外界注意外，没其它什么作用）。

即用VC/ARR资本效率，说明烧完这些融资，能获得了多少ARR？

比如说你融了2亿，产出了5000万的ARR，那VC/ARR=4，即1/4的烧钱效率，要当心了。

回到前面的问题，即通过获取新客户提高ARR增长率，这条路没那么容易。

四、你装ARR的桶，可能在漏水

相比新客户增长，流失是一个更难对付问题。特别是流失与新客户增长的抵消作用，可能直接就把增长封在天花板。

用一个形象的比喻，虽然你往装ARR的水桶里面猛注水，但怎奈水桶下面有个大洞，桶里面的水位在动态地降低，或者没怎么上涨。

对于流失的忽视，很容易形成习惯，最后就束手无策。

实际在SaaS的早期，流失确实是无关紧要的。比如，当你有100个客户时，5%的流失率只失去5个客户，找到另外5个代替他们就是了。但是当你发展到10万个客户时，5%就意味着你会失去500家客户。

这就很恐怖了，假如平均每家ARR是10万，短期去哪里找到500家新客户，弥补5000万损失？

对抗流失除了节流，还需开源，也就是说，流失问题的最终解决方案是获得负流失，也就是扩展。

我们看到海外SaaS企业的NRR都很高。实际上它们并非是没有流失（与国内情况类似，特别是SMB和VSB（超小企业）的流失一样严重）；而是靠着扩展，不但补偿了流失的损失，还增加了负流失。

五、增长为什么会失败？

增长的规律和模式是公开的，所以，最终一定是赢在组织，而非模式或赛道。

那么，为了赢得增长，需要建立一个什么样的SaaS销售团队、交付团队和客成团队？还有，采用什么样的业务方式，如何培训和训练，才能支持和实现上述增长逻辑？

增长之所以不成功，主要原因在这里。

这个过程非常复杂。这也解释了为什么软件公司转型SaaS业务很难成功。底座不重构，而只是把软件SaaS化，没用。

首先说对销售组织要求。

SaaS讲求的是销售效率，粗略换算大约是软件业务销售效率的3~5倍（缩短销售周期），才能将CAC控制在合理范围。

这谈何容易？

还不止于此，销售质量还影响到客户留存。压力之下销售员就可能会卖给不对的客户或不对的业务，最终导致所获客户流失（软件业务不用考虑这个问题）。

减小流失和增加负流失，一般客服组织很难做到，特别是获取负流失的能力和水平。必须建立一个有咨询能力的、持续提供价值的CS组织。

本质上，他们是针对老客户的二次销售。与销售员不同的是，他们通过持续帮助客户达成业务目标和提供量化价值，兑换到客户的负流失。

现在，你应该能够理解，为什么形似的SaaS公司，或者说中式SaaS公司，因缺乏增长所需的组织能力和正确的业务模式，所以就很难增长。

作者：戴珂；公众号：ToBeSaaS

本文由@ToBeSaaS 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。