编辑导语：当企业增长到一定规模，超过极限的时候，可能会因为驾驭不住这个规模而走向死亡。这种时候企业便需要选择组织转型，要如何进行组织转型呢？一起来看一下吧。

随着企业的规模增长，大企业病必然如影随形，愈演愈烈。所以，企业必然有一个规模的极限，当他们驾驭不住规模的时候，就会走向死亡。如果要跳出这种规律，企业就必须选择组织转型。

如果要转型，组织模式的终局究竟是什么？我们有什么理由认为平台型组织就是组织模式的终局呢？

在《平台型组织：释放个体与组织的潜能》一书中，我曾经以硅谷来比喻平台型组织，认为企业应该把自己变成硅谷，让员工变成为自己打工的创客，源源不绝地释放创意，将企业的各类资源变成商业项目。如果达到这种状态，企业就能够屏蔽大企业病的制约，他们的增长就是没有极限的。

但是，这样的比喻可能还不够有穿透力，不能让企业家感同身受。

01 激励的空间不同

硅谷的魅力在于其聚集了各类优质资源，能够让以科技为内核的企业获得高增长前景。这种前景释放的激励是无穷大的，创业者自然会前赴后继。

但对于普通企业来说，真的有类似的巨大前景吗？不少企业，可能更希望新组织模式激活他们某个区域、某个产品线、每个赛道，这些领域可能相当传统，甚至平平无奇。

02 激励的方法和对象不同

硅谷的科技公司以股权激励（股权、期权、虚拟股等形式）来驱动创业团队这部分少数人。对于他们来说，这种激励的前景明确、规则简单，自然能让人投入无限的创业热情。但股权激励的工具过于粗颗粒，显然无法激活创业团队以外在不同职能产生贡献的大多数人。

一个残酷的现实是，硅谷里长出来的诸多企业在做大后，依然形成了严重的大企业病，足以证明这一问题。现实中，大量成熟企业并非从0到1，他们股权已经固化，很难回到创业时期重新规划股权。就算是成长型企业，股权激励也很难改变大企业病的趋势。

所以，在互联网经济带来红利下，在创新创业的潮流下，硅谷作为原型的确能够勾起老板们走向组织转型的欲望。但是，这种过于浪漫的比喻，显然还不够贴切。

03 组织模式的进化方向

我们不妨回到一个最核心的问题——如何让尽量多的员工都变成创业者（或称合伙人、小老板、创客等）？显然，如果解决了这个问题，大企业病自然药到病除，组织和个体的潜能也自然得以释放。

在过去，学商两界都有一个错误的思路，就是往“横向”走，让更多的员工通过各种形式拥有公司层面的利润分享权。他们认为，这样就足以让员工成为公司的主人。

但事实上，这种“撒胡椒面”式的激励设计并没有多大效果，员工的感知无非是以某种形式获得了奖金，他们并不会进入创业者的状态。此外，这还会导致“吃大锅饭”或“搭便车”的效果，占股较小的心态大多是“天塌下来有高个子顶着”。如果这种组织模式能够成功，人民公社和股权式众筹早就成功了。

其实，组织模式的进化方向应该是往“纵向”走，让更多的员工拥有在各自细分赛道里的利润分享权。换句话说，我们应该“在公司里面做公司”，并且让这种逻辑一直纵向延伸，让员工在各个层级的“公司”里面成为创业者。这就是我对于组织终局的判断——无限分形（Infinite Fractal）。

图：组织模式进化的两种选择

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

说简单点，我们不能期待把一个公司切成若干份股权分给员工，这是相当低效的激励，这种激励要成立有特殊的条件。更正确的道路是，我们要让公司一层层地裂变为小公司，让员工在每个局部都做自己事业的主人。

为了实现“无限分形”，需要什么样的组织模式呢？

让我们先把眼光放到这种组织的局部，在企业内部“分形”出来的“公司”，应该有三大特征：

1）灵活聚散

根据变化的市场需求，由合适的员工迅速组合成为最适配的最小可行团队（MVT，Minimum Viable Team），快速对接。有市场需求，就有MVT，而当市场需求消失，MVT也会解散。

不仅如此，MVT在形成后也并非固化，而是随着市场的变化而动态优化。换句话说，在每个时间点上，一直都会有最适合的的成员来组成MVT，打一场“相对最有把握的仗”。

2）并联劣后

灵活聚散而成的MVT一定是紧密连接、动机一致、不留余力的，这里就必须有劣后条款的设置来绑定大家的利益。说俗点，就像大家一起做生意一样，公司不好，几个股东也都不会好。

3）用户付薪

MVT里员工的收益来自为用户创造的价值，中间没有损耗。换句话说，不是公司用预算给员工付钱，而是员工自己从市场上挣钱；也不是公司赚到了钱再决定给员工发多少奖金，而是公司和员工一起赚钱，一起按照事先约定的方式分钱。

#专栏作家#

穆胜，微信公众号：穆胜事务所（ID：hrm-yun），人人都是产品经理专栏作家。《平台型组织：释放个体与组织的潜能》作者，知名管理学者，北京大学光华管理学院工商管理博士后，管理学博士，穆胜企业管理咨询事务所创始人，互联网商业模式和组织转型研究专家。

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