编辑导语：近期大厂裁员的消息满天飞，这是为什么呢？本文作者认为，是创新力出了问题。为什么总监不创新了呢？该怎么解决创新力匮乏的问题？作者对此作出了分析，一起来看一下吧。

这段时间，大厂裁员的消息满天飞，动辄几千，多则上万。

脉脉APP里面，以前是，上班摸鱼的、插科打诨的，遍地都是；现在是，垂头丧气多如牛毛，唉声叹气不绝于耳。

问：是没钱了么？

答：各家公司情况不同，但至少有一个共同点，没有以前那么敢花了。

问：那以前为什么敢花？

答：因为有希望，所以敢花钱招人。

问：那现在没希望了么？

答：你现在马上能说得出来的快速成长型的业务，是哪家的哪个？有多大？

是不是，竟无语凝噎？

问：为什么这样了呢？

答：因为没有创新的突破口了。

问：为什么没有创新的突破口了呢？我们的世界停滞不前了？

答：当然不是，是创新力出了问题。

创新，不仅仅是技术领域的突破，还包括模式和生活方式的突破。

比如，微信改变的，是信息承载的方式，把短信和电话变成了网络字节，进而改变了生活方式，并没有依赖高精尖的技术突破。

比如，苹果手机改变的，是历史上已经发明技术的应用方式，进而改变了生活方式，也没有依赖高精尖的技术突破。

比如，滴滴出行改变的，是存量需求和运力信息的匹配效率，进而改变了生活方式，还是没有依赖高精尖的技术突破。

有人说，需求不再那么明显，不好做了。

真的是这样吗？

需求永无止境。当一个需求被满足，就一定会延伸出下一个需求被开启。

饿了，要吃饱，吃饱了，要吃得香，吃香了，要吃得健康。

冷了，要保暖，保暖了，要穿得得体，得体了，要穿得漂亮。

随着时代的发展，需求被满足得越来越好，但是满足延伸需求的资源整合能力也会更强。

今天回过头来看，10年前，需求空白大把大把，但是想要创业搞互联网，是不是同样人才空白？10年后的今天，简单的需求没有那么容易被发现，但是我们获取行业和用户需求的渠道是不是富足了太多，人才和技术手段也丰富到手到擒来？

那究竟为什么现在的创新力不足了？下面我来详细分析。

首先要明确，发起创新的一定不是公司的大老板，而是各个业务的负责人。老板定战略，但并不指定突破创新的具体方式方法，只有带兵打仗在前线的总监，才是发起创新的最佳人选。

有人说，小兵、组长才是创新的源泉。

每天小兵和组长的时间精力被压榨到多惨，哪儿还有时间去寻找业务级别的突破口？况且，大多数资源都在总监手里，能不能干、以多大的代价干，还不是看总监的最总决策？

这也更加说明，总监才是关键角色。

01 总监为什么不创新？

我归因到三种情况。

1. 不“会”创新的总监们

创新，意味着在旧东西中找到新东西，需要颠覆原有的认知。如果原来就找到的机会，那早就做了，之所以没做，就是因为发现不了，之所以发现不了，是因为习惯了用老眼光看待老事物。习惯性的思维打法，让总监们太难跳出之前的方式方法看待问题。

现在的绝大多数总监，都是在一个专业领域成长起来的，换句话说，抡锄头抡出绝活的人，非要让他用斧头，能用好吗？那看到一棵树的时候怎么办呢？还是下意识用锄头试试，发现搞不动，绕开了。

“跳出来看问题”。每个人都会这么说，可多年经验的总监就是做不出来，陷在泥土中太深了，心里想跳，身体不听使唤。

只有之前经常尝试多角度思考的人，才有可能做到灵活多变，脑洞大开。

2. 不“敢”创新的总监们

创新，意味着要冒风险，冒风险意味着会有损失。好不容易得到的爵位俸禄，冒风险做事情，而且创新，之前没怎么做过，不确定自己是常胜将军，大概率是要有损失的，损失，就有可能要被罢官的，真的有必要吗？

这样的总监会想：反正老板还没有提出更高的预期，业务也没有明确的必要，能苟且一会儿是一会儿。如果真的老板给了要求，反正他也不如我懂，做一些微创新AB测试，得到一些局部的亮点，就可以了。

3. 不“想”创新的总监们

创新，意味着开疆拓土，开疆拓土意味着风尘仆仆。既然有舒适的将军府可以住，在城里收收税，为啥要出去住荒山野岭，风吹雨打呢？

这样的总监会想：我在这个行业里这么多年了，新鲜的东西都见过了，没啥，别瞎折腾，折腾半天怪累的，还搞不出来什么成果，自己累，团队也累，团队累了就不好管，我更累。

如果在前线带兵打仗的总监不能创新，企业就没有突破口，没有突破口，就没有快速增收的未来期望，没有未来期望，就没有扩张招聘的信心，自然，裁员、锁HC，就成为了常态。

同时，由于企业普遍缺乏创新能力，市场上待业人口过多，会同时造成社会不稳定和消费意愿下降，进而进入恶性循环。

02 一个很有趣的现象

说到这里，不得不提到一个很有趣的现象。

大量企业在招聘的时候，尤其是成熟稳定业务，都希望招到一个同领域内多年经验的资深高手。但是企业在期待什么呢？期待招到的人能够突破创新，带领业务实现新一轮的增长。

如果这个人，有办法实现行业的创新，那为什么不在原有岗位上进行创新？熟悉的团队、熟悉的环境、熟悉的业务手感。难道是，在之前的公司是不被发现的丑小鸭？刚好一块宝石被招聘的企业发现了？

在古玩市场上，真正淘到古董的概率有多少？

问：那为啥大家不去招创新的人呢？

答：为了求稳。

一个行业内多年的人，至少在专业领域能够讲得头头是道，给人一种障眼法一般的安全感。而且至少，把之前的小经验搬来搬去，也能带来一定的变化。这是很有确定性的。招聘的人，也大概率不想，把自己在老板心目中的挑人水平，和自己的职业生涯，都押宝在一个不足够了解的“看似创新人才”身上。

奈何，这就是人性。难道是人性，让我们不再创新了吗？

分析了半天，不给出一些解决办法，不是我的风格。

03 创新力，怎么解题呢？

既然锁定了，创新的发动机，就是这些总监，那如何让这些岗位，具备创新力呢？

对企业来说，用【育】（现在的人），还是【换】（找新的人）。

育，就是培养引导的方法问题。换，就是选拔人才的标准问题。

这里要强调一下。换，不意味着淘汰出公司，而是至少把位子让出来，让一个不一样的脑子坐上来。

首先要决策【育】还是【换】。

判断标准如下：

• 这个总监之前一段时间，如果没有看到可见的成绩，但是是在用新办法解决新问题，育。同样没有可见的成绩，但是解决新问题的方法还是老方法，换。
• 这个总监的精力是在解决新的、复杂的问题，还是在解决旧的、日常的问题？如果是后者，就要考虑，换。

1. 【育】的方法

核心是【本质化的深度思考】。

尝试换新的方法和新的脑子是对的，但是本质上，是抛开既有认知的深度思考，一直思考到问题的本质。

循环问这样几个问题：

• 业务是否到了天花板（绝大多数的业务都远没有到，举例，爱奇艺到天花板了吗？没有。所有的人都需要看好剧，但不是所有的人都在爱奇艺看好剧）
• 业务正在解决“谁”的“什么”问题
• 我们既然能解决问题，他们为什么不来（是人群窄了，还是需求不够强，或者解决办法不够好？）
• “谁”、“什么”，可以扩展吗（打开脑洞，想尽最爽的办法）

看起来很简单？有多少总监日常都在带着团队思考、并给出问题的答案呢？

2. 【换】的标准

核心是【触类旁通+均有战功】。

世间万物的本质其实很接近，行业经验带来的无非两个东西，一个是基础常识，一个是踩过的坑。前者3个月半年即可掌握8成，后者只要有靠谱的老马就能够带着识途。所以，要找到能够从多角度理解事物、并成功寻找突破口的人。这才是目前诸多成熟业务的创新之道。

选人的标准只有两条：

1）是否在多领域都有所涉猎？

涉猎，就需要解题，解题就需要思考，对多种事物的思考，能够带来不同的思考维度和拆解逻辑。比如，养鸡的认为鸡蛋就是鸡蛋，可画家认为这是给艺考生的必备工具，前者可以卖到5毛，后者可以卖到10块。

2）是否在多领域都有战功？

仅有涉猎是严重不够的，战功意味着理解到位，才是真的学到了触类旁通、灵活多变的本事。所以必须要看，在各个领域是否做出了明确的成绩，才值得信服。否则，可能招来了一个巧舌如簧的纸上谈兵之人。

创新啊创新，大家都在喊，却太少的人做出来了。唯一能做的，就是不断在自己力所能及的范围内，推动创新、鼓励创新，引领行业的变化，引领生活方式的进步。

希望创新精神仍在，创新之火燎原，创新之风盛行。互联网的聪明人们，赶快找到更多的突破口，推动生活的变革，实现企业的创收，拉动更多的就业。

一切又再次回归到就业上。

安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜。

作者：星彻，微信公众号：星彻，不断思考，不断执行，不断进步。

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