编辑导语：管理型SaaS已然是一个成熟的市场，想要进入该领域创业，那就需要花费很多的时间去研究如何做出创新。本文针对SaaS创业的选择方向展开分析，一起来看看。

一、尴尬的管理型SaaS

上个月，飞书发布了People产品，刘润老师在其文章中写道：

优秀的人才，是一切商业模式的起点。我们（飞书）就是依靠自己的“飞书招聘”这样的工具，不断优化“用户体验”，才能在每天3000场的面试中，赢得人才的选择。

今天正好读到《亚马逊逆向工作法》，里面提到亚马逊招聘方法成功的原因，却只字未提IT系统在其中的作用。

不仅仅是亚马逊，我读过的很多CEO自传或HR管理著作，都很少把HR系统作为人力资源管理成功的关键因素。

因此，飞书算是少见的把招聘工具作为“赢得人才选择的关键因素”的公司了。

实际上，HR系统被企业经营和管理类书籍“忽略”，不仅仅是HR这个领域的问题，更是整个管理型SaaS的问题。

所谓管理型SaaS，是帮助企业管理业务流程、提高管理效率的SaaS产品，比如HR、CRM、OA等等。

在我的新书中《SaaS产品经理》中，有对管理型、工具型、业务型和平台型SaaS的详细论述。

管理型软件是大企业的刚需，毕竟大企业的流程复杂、管理严格，必须通过软件来规范流程、提高管理效率。

但是，管理型软件最大的难题在于，仅仅依靠软件，并不能给企业的管理水平带来质的提升，这就大大限制了管理型软件获得更高的溢价。

更重要的是，管理型软件是一个非常成熟的市场。

不仅仅SAP、用友等传统软件厂商一直占有重要的市场，北森、销售易等SaaS厂商也深耕了多年。

即便SaaS创业者对自己的产品能力、销售能力非常有信心——我敢说——贸然进入这样的市场，都需要做好长期亏损的准备。

即便是刘润老师推崇备至的飞书People。

二、客户需要100%的价值提升

百度原产品副总裁俞军曾经提出一个著名的公式：

新产品价值 > 旧产品价值 + 替换成本

只有当新产品价值大于“旧产品价值 + 替换成本”之和时，客户才会采用新产品。

在管理型软件领域，“替换成本”其实是非常高的。

主要原因在于，管理型软件往往涉及较多人员、流程和数据，一旦切换，不但工作量巨大，适应新的系统也难免带来工作上的不便。

因此，与旧产品相比，如果新产品只有20%的价值提升，往往不足以打动客户。

比如，我们常常挂在嘴边的“更好的体验”、“更低的成本”或者“双赢的订阅制模式”，对于客户来说，可能都属于“20%的价值提升”。

更何况，如果客户是从传统软件替换到SaaS，还需要考虑二次开发灵活性、与原有系统融合、数据安全性等一系列棘手的问题。

这就是为什么，中国的管理型SaaS公司，至今还没有实现规模化盈利的原因。

如果要让客户欣然替换原有软件，甚至接受标准化产品、公有云部署，SaaS厂商就必须给客户带来100%的价值提升。

而实现这一途径的方式，就是我常说的新产品、新运营。

三、不要在错误的方向上坚持

ToB是一个“慢”领域，但“慢”并不意味着应该无休止的熬下去。

曾经有SaaS创业者说，他的SaaS公司已经经营5年，仍然看不到快速增长的迹象。

他认为是公司的销售能力出了问题。

实际上，这种情况更大的概率是：一开始的方向就错了。

SaaS创业，不仅仅是“有没有价值”的问题，更是“相对于旧产品，带来了多少价值增量”的问题。

有些SaaS创业者，自以为自己“和别人不一样”，就选择了一个热门赛道，与原有厂商展开竞争。

然而，缺乏创新的同质化竞争，其结果是谁都过不好。

比如，企业微信一开放接口，几百家SCRM厂商迅速成立，市场还没有完成客户培育，就已经进入红海状态。

我敢断言，接下来越来越多的SCRM公司会陷入经营困境。

实际上，在我们的SaaS高管微信群也有做SCRM的创业者，但是他们一是入局早，二是有自己独特的优势。

比如某面向本地服务的SCRM，创始人就具有多年的线下门店管理经验以及C端营销经验。

这样的SCRM才有机会在惨烈的淘汰赛中赢得生存。

我常说，产品策略决定成败——一款SaaS产品的成败，往往在它完成设计稿之前，就已经定下来了。

SaaS创业也一样，在规划阶段，其成败就基本注定了。剩下的时间，无非是验证我们的“商业假设”而已。

因此，如果SaaS公司运营一年，仍然看不到快速增长的迹象，大概率是原有的方向就有问题。

此时我们需要的不是在错误的方向上坚持，而是积极寻找潜藏的新机会，并在资金耗尽之前，及时进行转型。

SaaS创业很难，与其在泥潭中苦苦挣扎，不如选择一条少有人走的路。

#专栏作家#

王戴明，微信公众号：To B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。

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