编辑导读：TO B产品面向的是企业，要在某一个领域内解决企业有关业务经营的问题或需求，帮助企业达成目标，能帮助企业提升管理、提升效率、提升营收、降低成本、帮助决策等，意味着B端生意是理性的、复杂的、周期长、流程长。本文对B端产品的商业模式展开分析，希望对你有帮助。

未来10年是数字化转型大好时光，作为时代的冲浪者，该如何在大海中冲浪、航行呢？作为企业的管理者、产品经理等作为掌舵者，可能遇到以下问题：

1. 产品研发推向市场后，产品销售增长乏力；
2. 产品推出后，迟迟不能找到盈利模式，从亏损转向盈利；
3. 产品推向市场中营销下的客户不能如期交付、实施交付客户很快流失；
4. 没有找不到很好的获客模式、交付模式；
5. 产品差异化竞争优势在哪儿，很快被对手模仿、甚至被超越等等。

遇到这些问题我们该如何解决？那么我们一定要深入理解B端商业模式，才能在航行中找到正确的方向；吃透B端商业模式的本质，才能构建自身良性的商业模式；找到B端商业模式的根本，在竞争中立于不败之地，有机会成为一个优秀的企业。

借此机会抛砖引玉，一起交流，望助力您的公司发展越来越好。

一、TOB业务复杂性

TO B产品面向的是企业，企业在社会生存本质是要有生命力，要在某一个领域内解决企业有关业务经营的问题或需求，帮助企业达成目标，能帮助企业提升管理、提升效率、提升营收、降低成本、帮助决策等，意味着B端生意是理性的、复杂的、周期长、流程长。

1. B端业务是复杂的、理性的

企业每花一笔钱都需要理由的，对应做B端软件系统或SaaS服务更是要充足理由，所采购产品是否能解决相应的问题、是否有预算、是否安全等等。

• 首先是企业在经营中是否发现出现问题，发现问题本身就是一个复杂的问题，企业经营者要有足够洞察力才能找到问题原因，然后再决策是否采购系统或产品来解决此问题；
• 二是发现问题后，决策者也不会马上采购，企业要有相关预算，才可能采购相应的产品或服务，如果企业没有预算，即使很好解决企业问题，也未必立马采购，推迟到下一个预算周期进行采购；
• 三是企业采购相关产品或服务，要充分调研和了解相关产品，经过多轮讨论，决定是否采购相应的产品，决策是一个理性的过程。

2. B端业务决策周期长、流程长

企业采购决策周期长、流程长，需要领导层层审批，甚至还要跨部门审批，由于涉及公司多个领导、部门，意味着花费的时间也长，如果是大金额的采购还要走招标流程，特别是国企、事业单位采购，超过一定金额都是要进行招标，从接触到签单需要1个月、几个月的时间，甚至以年为单位。

如钉钉为了拿下一个保险公司，从年初洽谈，到年尾签约，整整花了一年时间，是长时间跨度。

业务部门采购软件系统或SaaS服务，一般会让企业的信息部门参与进行评审，评审可用、安全性等，评估采购的可行性，签署合同时候还要跟法务部、财务部等打交道。

3. B端服务时间久

企业采购完我们产品就交付完成了吗？实际上才是业务的开始，复杂的软件系统或SaaS业务交付实施周期较长，少则一周，长则几个月。签单后，要对客户需求进行梳理，梳理完毕后提供适配的解决方案，然后根据解决方案实施，实施完毕后试用、培训、推广，若涉及企业核心业务或全员的业务，周期可能更长。

二、理解TOB业务商业模式

B端业务是复杂的、理智的、决策周期长、决策流程长等特点，我们该如何破局？需构建B端产品成功的商业模式，B端产品商业模式包含两部分，一是为客户创造价值（价值主张、关键资源），二是为公司创造价值（盈利模式、关键流程），两者相辅相成，相互协同、紧密合作，才能构建成功的商业模式。

1. 为客户提供价值

产品的价值主张，找到了某种为客户创造价值的解决方案，也就是帮助客户达成某项重要的目标的方法，通过解决方案实现客户价值，可以是产品、也可能是服务，如SaaS服务、咨询方案、实现方法等。我们公司有什么关键资源，在市场中实现差异化竞争，为客户创造价值，如我们人员、产品、技术、品牌、流量等。

1）价值主张

价值主张是为客户创造价值，是非常重要的一个方面，优秀企业的根本原因是找到了能为目标客户创造价值的方式，帮助目标客户达成某项重要目标的方法。

一个成功的商业模式，都是有一个坚实且有价值的主张支撑，一个好的客户价值主张，会成为公司内部凝聚力的一种价值创造；一个好的价值主张，能让客户快速建立心智，让销售变得更容易。

客户价值主张是B端SaaS商业模式的基础，建议尽早明确的客户价值主张，以客户为中心，真正为客户创造价值。

客户价值主张满足以下方面：一是目标客户；二是达成目标客户的目标；三是达成客户目标所提供的产品或方法。

由于B端业务复杂性，在目前环境下，较难找到一个通用的解决方案满足所有的客户，好的价值主张是具备针对性，满足企业最重要且核心的工作、困难、阻碍或收益等，如服装厂，提供企业服装制造机器就是其最核心业务，对于SaaS业务，若提供服装厂生产制造管理ERP，也是其核心业务工作。

对于工具型SaaS、平台型SaaS，所服务的客群范围更广、更多，如文档、视频类SaaS工具，能满足大部分客户需求；对于业务型SaaS、管理型SaaS来说都是特定的目标客群，如ERP、CRM等管理SaaS，大部分情况是满足某个行业和一定规模的目标客群。

2）关键资源

关键资源是实现客户价值的差异化竞争优势，确保能为客户创造价值，同时也能为公司创造价值，如人员、技术或产品、设备或信息、渠道或合作伙伴、品牌、流量等。

关键资源可能是一系列资源的组合，做TO B业务、SaaS业务时，根据客户需要、产品需要，不断调整关键资源，利用关键资源为客户创造最大价值、为公司创造最大价值。

关键资源也不是一成不变，随着时间发展、产品发展、市场环境等条件下，利用好相应的关键资源，才能让关键资源作用最大化。

SaaS创业公司有自己关键资源，关键资源可能是是创业者对行业了解、自身带来资源及聚焦某个领域等；传统软件公司也有自己关键资源，关键资源可能是在某个行业深根多年，对行业和企业业务都有比较深认识；互联网公司也有自己关键资源，关键资源可能是有足够多的人才、流量等；甚至异业公司也有自己关键资源，应做好关键资源盘点，充分利用好自身关键资源，才能在SaaS领域有所成就。

2. 为公司创造价值

产品的盈利模式，找到了产品盈利的实现模式，能为公司创造价值，如产品获客模式、产品竞争优势、产品利润来源等，帮助公司获取利润，从而实现盈利。

还有就是关键流程，那些能使价值传递方式具备可重复性和扩展性的关键流程，如销售流程、项目实施流程、管理流程等，产品借助关键流程如何实现客户价值，从而为公司带来价值，关键流程很多时候也是公司的一项竞争优势。

1）盈利模式

公司能在社会中生存，给企业创造价值同时，也要为公司创造利润，才能使得公司有长久发展。对于B端生意，是一个复杂的问题，跟产品定价策略、获客成本、运营效率、人力成本等众多因素有关，都会影响着公司盈利模式，盈利模式包含以下要素：收益模式、成本结构、利润模式和经营效率。SaaS业务几个关键指标如下：

年经常性收入（ARR）：是指年化的经常性收入，是按合同计算每年带来的经常性收入，即SaaS订阅收入，订阅收入的占比越大，收入的稳定性越高，可预测性也越强。

对于SaaS业务，流失率是一项核心关键指标，居高不下的流失率严重影响经常性收入（ARR），根本就无法支撑公司实现盈利，国外优秀SaaS企业流失率大多低于10%，Salesforce的流失率在8%左右，关于流失率文章请看《为什么客户流失率是SaaS生命线？》。

年经常性收入（ARR）=上一年末ARR + 新增ARR + 增值ARR – 流失ARR – 减值ARR

收入留存（NDR）：是指在特定时期内，你从现有客户基础中获得的收益百分比通过从留存客户那里获得的收入多于从流失客户那里获得的收入，一个健康的收入保留指标将高于 120%。

2021年1月10日，中国最大的HR SaaS厂商北森向港交所递交招股说明书，向“中国HR SaaS第一股”发起冲击，招股说明书指出“截止2021年9月30日止过去12个月，北森的NDR为119%。”。

收入留存（NDR） =（上期订阅收入 + 增购销售收入 – 减购销售收入 – 流失订阅收入） / 上期订阅收入

客户终身价值（LTV）：是指从客户那里获取的全部收入总额，包含经常性收入和非经常性收入等。企业生命周期内，非经常性收入大多一次性，如个性化开发费用、咨询费用，不可持续，而经常性收入是可持续的，企业生命周期时间越长，经常收入就越高，希望企业在公司留存时间越长越好。

获客成本（CAC）：是指每获取一个新客户需要付出的一次性成本，建议包含客户服务成本，如客户实施、维护、培训等费用。

获客成本（CAC） =（营销 + 销售费用） / 新增客户数 + 各种服务费用/客户数

企业盈利跟很多因素有关，我们要聚焦产品能为公司创造价值，带来收入，特别是利润，LTV、CAC很大程度上影响利润来源，如果客户终身价值（LTV）收入远高于获客成本（CAC），公司才可能盈利。

2）关键流程

要实现B端业务自己的价值，依靠一系列有效的关键流程确保为公司实现价值，如公司的市场营销流程、产品建设流程、研发流程、客户成功流程等能为公司形成差异化核心竞争力，这个也是很难被竞争对手超越的。

假设我们市场营销效率很高，能快速有效进行获客，同时又能快速完成客户实施、交付等工作，那么我们获客成本（CAC）低于其他竞争对手，就能形成差异化竞争优势，为公司创造价值。

• 关键流程建设也不是一朝一夕就能想出来、建设好，需要长期总结、优化、完善，才能形成适配公司的关键流程，能高效运作、效果好的关键流程；
• 关键流程也是要根据产品生命周期的不同阶段，建设和强调的关键流程也是不一样，从而适配产品发展需要；
• 关键流程还要变成可复制，可以复制到不同渠道、不同的地域，才能保障公司在扩展中不会迷失方向。

B端产品很容易被竞争对手复制、人才亦可能被竞争对手挖走，但关键流程是很难被复制，高效、效果好、可复制的关键流程才是公司最好的护城河。

三、构建TOB产品可持续的商业模式

好的商业模式一是为客户创造价值（价值主张、关键资源），二是为公司创造价值（盈利模式、关键流程），那我们怎么落地呢？

客户要采购我们的产品是理性的、复杂的，那商业落地第一要素是“品牌”，好的品牌能带来惊人的影响力，一个清晰的品牌能让企业快速建立认知，与客户所遇到问题所适配，能解决客户的问题，如企业为提升内部沟通、协作效率，企业会想到钉钉、企业微信、飞书等产品，最终选择使用是其中一款产品。

• 影响品牌的要素很多，有增强回路、有延迟回路、也有调节回路等，如下图所示，品牌直接增强回路包含品牌宣传、官网、公众号等；
• 有延迟回路，有产品、业务能力等，对于产品的增强回路影响因素包含产品价值主张、产品能达成客户目标、与客户目标匹配的产品能力、有前瞻性技术能力、标杆客户等，对于业务能力的增强回路包含销售能力、营销能力、客户成功能力、提供解决方案能力、给客户咨询的能力等；
• 影响收入的是调节回路，包含产品或服务达不到客户目标、客户使用不佳等。

影响要素很多，我们建立品牌也不是一朝一夕，产品、业务能力提升是延迟回路，影响有滞后性，如果我们要构建可持续长期发展的商业模式，需建立建立利他主义，形成双赢甚至多赢格局、坚持长期主义等。

1. 建立利他精神，实现双赢或多赢

围绕企业价值构建商业模式，要建立利他主义，为企业创造价值，就是我们产品或服务，能达成客户经营或KPI的目标，也能为公司创造价值，甚至第三方创造价值，从而实现双赢或多赢的格局，才可能形成可持续发展之道。

如钉钉，为客户提供高效的协同外，能为客户创造高效协同管理价值，钉钉规模越大，对钉钉产品发展越有利，同时引入ISV厂商，借助ISV厂商打开服务边界和提供个性化的服务，从而实现多赢格局。

利他主义还有很重要的理念是要建立“以客户为中心，为客户创造价值”的客户成功理念，并在公司内部不断宣导，让销售、产品、研发、客户成功、财务等团队理解什么是利他精神 —— 客户成功。

客户成功是一个主动服务的角色，需主动想客户之所想，急客户之所急，客户成功需要主动发现客户问题，并持续不断地为客户提供全方位的服务，最终帮助客户商业成功、提升客户管理，才能真正为客户创造价值，关于客户成功可以看《以客户为中心，为客户创造价值 — 客户成功》。

2. 坚持长期主义

B端品牌建立周期更长，不是一朝一夕就建立起来，需坚持长期主义，做正确且难的事情。通过前期产品打磨迭代，逐步建立我们品牌优势，不断优化我们关键流程、关键资源能力利用等等，达到某一时间节点时出现拐点，实现厚积薄发90度增长。

• B端产品或SaaS服务建设周期相对较长，围绕核心功能打磨升级产品，经历PMF、GTM、SU等阶段，需较长周期建设验证产品，需要坚持长期主义。
• B端产品或SaaS服务不是一锤子买卖，提升客户经常性收入（ARR）以及客户生命周期价值（LTV），才能为公司带来盈利可能，需要坚持初心，为客户创造价值，才能留住客户，需要长期主义。
• B端产品或SaaS服务，转介绍（NPS）非常重要，企业客户都有生意圈、朋友圈，如果我们产品能为企业提供优质的服务，达成企业的价值，很可能转介绍给类似的企业，能为我们带来稳定客户来源，需要坚持长期主义，在做上一款产品时，产品核心功能即体验还不错，客户转介获取客户占比不小，且企业高层到另外一家公司任职后，同样会强烈推荐我们的产品。
• 所面对的是一个复杂、理性的组织，如果没有没有比客户更专业、行业洞察力，是不能让客户所折服，这些都需长时间成长和培养，这些都需要坚持长期主义。

品牌建设不是一朝一夕，我们更要珍惜来之不易的成果。如果企业采购我们的产品或服务后带来诸多问题，如体验问题、系统不稳定问题、问题响应不及时等，都会对品牌伤害很大，如前几年某服务商出现删库事件，成为当下微博、头条、朋友圈等的热门话题，客户会质疑安全性问题，对续约会很大影响。

3. 实现TO B产品可持续的商业模式

1）成为行业龙头或局部头部

B端产品或SaaS服务从细分市场切入，要实现TO B领域可持续的发展，一定要成为行业龙头或局部市场头部，在某个细分市场才能建立口碑，构建我们品牌影响力。

在传统软件时代，系统开发60分即可，通过项目定制化来实现个性化开发，而B端产品或Saas服务则需要达到90分，不止是产品上要达到90分，其他方面市场、销售、客户成功等方面都要90分，才能在细分市场中树立口碑，建立品牌，成为小池塘里的大鱼，成为细分行业龙头或局部市场头部，建立可复制模式，借助厚积薄发，复制出一条条大鱼，甚至是鲨鱼，最后变成鲨鱼群。

2）建立B端业务生态

B端业务是复杂的，一个复杂的业务，只靠自身能力是很难做强做大，需要借助生态、合作伙伴，如SAP搭建完善且强大的ERP系统，SAP自身不直接服务企业，借助咨询公司：麦肯锡、埃森哲等咨询公司为客户做方案，然后IBM、汉德等实施商为其实施，围绕咨询、实施等众多厂商来服务企业，SAP只卖licenses赚取高额费用。

SaaS厂商围绕核心功能打造出标准、强大、开放的平台，让众多厂商参与，形成良性发展的生态，从而实现规模化增长、指数增长。如美国头部SaaS厂商Salesforce、WorkDay等，国内钉钉、企业微信、飞书等头部平台亦采用该模式，让众多的厂商参与到生态建设中，搭建良性发展生态。

同样也适用于细化领域的B端产品或SaaS服务，我们要打造足够开放的平台，让我们细化领域产品能融入到平台中，借助平台服务好企业同时，还能借助大平台引流。

3）制定行业标准

成大业者，必须承其重，B端业务比较好的模式是在细化领域中不断总结最佳实践，形成最佳实践解决方案对外输出，在细化领域客群中客户使用体验优秀，能达成企业客户目标，从而造就了一批优秀企业。

最高境界是制定行业标准，所以行业要按标准进行执行，达到企业管理提升目标，也是笔者一直追求目标。如财务会计准则，就是制定了会计准则，90年代大力推广会计电算化，造就了一批软件企业，诞生了用友、金蝶、浪潮等众多厂商。

制定行业标准是非常困难一件事情，先是要成为行业领先者，且是头部的厂商，才有可能制定相应的标准，为了更好生态发展，甚至可以几个厂商一起联合制定相应标准，从而构建良好发展生态。如果行业标准不能建立，可退而求之，输出行业解决方案，如私域流量经营，输出到各大零售行业，让更多企业借助行业解决方案受益。

四、小结

B端产品或SaaS服务的成功都离不开需要构建一个成功的商业模式，一是能为企业创造价值，二是能为公司创造价值，这样才有生命力。

建立一个可持续长期发展的商业模式，需要坚持利他主义，实现双赢或多赢的格局，以客户为中心，为客户创造价值，要坚持长期主义，做正确且难的事情，也要充分利用关键资源，充分优化完善我们的关键流程，利用流程激活资源使用率，提升效率，从而形成有效的盈利模式，构建公司的护城河。

在数字化转型长河之下，我们激流勇进，助力更多企业进行数字化转型，同时让公司发展壮大，一起齐头并进。

作者：简单有道；公众号：简单有道

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