在行业的生命周期中，引入期与成长期的过渡阶段，是一个“机会窗口”，抓住这个机会，制定正确的战略，也许能让企业成为行业的佼佼者。那么，战略调整需要注意什么呢？本文作者分享了战略调整的5大坑，一起来看一下吧。

说到战略，必然要提《隆中对》，那场改变刘备命运的战略研讨会。

“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。”

诸葛亮开口第一句话就是行业态势分析，明确地告诉刘备，整个行业从董卓进京开始，目前是引入期与成长期的过渡阶段，这是一个“机会窗口”，而且我们可通过人谋而有所作为。

01 等待并抓住“机会之窗”

这对刘备来说是最重要的事情，对企业家来说是最重要的战略。

这也是成为行业领头羊的必备条件，战略大师理查德·鲁梅尔特验证了这一观点。这个被世界上最牛逼的咨询机构麦肯锡评为“战略家中的战略家”的人，在其《好战略，坏战略》中，用重墨书写了这一观点：

一次偶然机会，鲁梅尔特去欧洲参加了安达信咨询公司赞助的世界电子产业战略大型研讨会，在此期间，他采访了26位企业高管。采访的问题很简单：让这些高管指出各自领域中的领头羊，然后问他们那些公司是如何成为领头羊的。

总体上看，这些高管都能毫不费力地描述了各自领域领头羊的战略。他们的回答千篇一律，无非是需求状况的变化或者新技术的诞生打开了“机会之窗”，而当前的领头羊率先抓住了机遇。

之后，他又问及了他们的公司目前采取了什么战略。

答案却令人非常失望“我听到的答案完全没有指向下一个“机会之窗”，而是拘泥于繁杂琐碎的老套做法。他们忙着缔结同盟，忙着全面征求市场反馈，忙着寻找外国市场，忙着制定挑战性的战略目标，忙着从软件向硬件转型，忙着按照互联网的需求升级硬件，等等。”

直到1988年，鲁梅尔特再次见到了乔布斯，也终于得到了心中想要的答案。他问及乔布斯：“你有什么长远之计吗？制定了什么战略吗？”

乔布斯没有说简单的增长目标或市场份额目标，也没有矫揉造作地说通过某些手段就能奇迹般地让苹果主导个人电脑市场。相反，他淡然一笑：“我在等待下一个大机遇。”

乔布斯给出的答案——“等待下一个大机遇”——并不是成功的一般模式。但是，考虑到苹果公司当时在业内的处境，而且似乎有大量新技术将要诞生，乔布斯的这种战略不啻为明智之举。

这就是战略的魅力，有时候这些思想或原则极其简单朴素，但面对它们的时，我们却总会犯错误。

02 战略缺失：错把目标当战略

很多企业会遇上“机会之窗”，但因为战略缺失，它们也只能止步于此。

机会之窗到来的时候：

• 整个行业比较混乱，处于野蛮生长状态
• 单个企业的营业额、利润呈现高速速增长
• 企业老板忙而充实，赚钱赚得不亦乐乎

于是，很多企业制定了所谓的“战略”——今年营业额3个亿，明年要达到4.5个亿，50%的营业增长目标，大家努努力一定可以完成。

战略不应该是这样，错把目标当战略，你一定会错失掉这次“机会之窗”。

那战略应该是啥样的？我们看一下蒙牛5年100亿战略的规划。

2001年9月，牛根生制订蒙牛“五年计划”，到2006年的销售目标锁定为100亿元。

此议一出，众皆哗然。因为，蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，而100亿元相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山。

在这一局面下，5年做到100亿，有可能实现吗？牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……所以，内部大多数人都认为这个目标“太夸张”。

但请你思考一个问题：

• 如果你制定的是每年增长50%的目标，你会做哪些事情？
• 如果你制定的是5年100亿的战略，你会做哪些事情？

如果制定的是每年增长50%的目标，也许你会激励下销售，也许你会加大点营销投入，但是如果你是5年100亿的战略，你的思维就会大不一样，你不再拘泥于现状，而是去思考如何实现未来。

我们看看蒙牛怎么做的：

• 在资金方面：2002年，摩根士丹利、英联投资公司、鼎晖投资同时投资蒙牛，2003年, 再次注资。2004年6月10日，香港联交所主板上市。
• 在工厂方面：1999年底，蒙牛总部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用; 2002年底，三期工程投入使用；2003年底，四期工程投入使用。而且这都是世界上最先进的工厂。
• 在营销方面：蒙牛伴随着杨利伟成功进入太空而天下皆知；超级女声大火，也带火了“酸酸甜甜”的酸酸乳。而这些营销方式，在蒙牛之前没人敢想。

这就是有战略和没有战略的区别。区别的不仅仅是那点营业额，区别的是战略路径的差别，就像你在想着如何通过努力提升自己的速度时候，别人去寻找了更快的交通工具。

03 自我设限：基于现有资源做战略

导致你战略缺失的原因可能是“屁股决定脑袋”，你是基于现有的资源做战略。

• 基于现有资源思考，唐僧不应该去西天取经，而是应该去隔壁寺庙取经
• 基于现有资源思考，刘备不该桃园结义争夺天下，而是应该继续卖鞋
• 基于现有资源思考，当时还是三流歌手的鲍勃·格尔多夫可能永远无法组织那场世界上最伟大的演唱会

他们都不是基于当下思考，而是着眼于未来。

当你将自己的思维从当下，转变为布局未来，你思考的不再是我有什么，而是为了未来的目标我需要什么。

记住，当你犹豫不决的时候，拉长时间线，从未来二十年、三十年以后的情境下来思考当下。就像从现在看20年前的房价、10年前的电商、5年前的短视频、直播一样，很多迷雾就不存在了。

如何布局未来，讲两个名人的故事。

比尔盖茨1978年在微软公司内部写了一篇备忘录，这篇备忘录核心是基于他看到了图形显示器的分辨率越来越高，不同分辨率会诞生不同的应用，基于这个思维，他几乎把接下来PC工业未来20年所有应用都列下来了。微软也是照着这个备忘录，提前布局，一路领先其他企业。

这就是着眼未来的思维，你首先要分析整个行业，找到行业“变”与“不变”因素，找到那些能引起行业变化的关键因素，在这些因素变化的时候，提前推演未来。

也许这个案例过于宏观，那我们看一个着眼微观方法如何从未来做布局的案例。

在2005年的时候，亚马逊推出了一个服务叫prime，只要用户交79元，就可以享受无限包邮，而且2天内到货。当这个服务被提出时，所有人都觉得贝佐斯疯了，尤其是财务，因为财务算了一笔账，当时的快递成本为8美元，按用户平均一年下单20次计算，那么仅仅快递成本就高达160美元，远远超过了79元的会员费收入。财务大骂贝佐斯头昏脑涨。

但是贝佐斯不是这样看的，贝佐斯说了两点：

1. 如果采用会员模式，这些用户因为交了会员费，他会在亚马逊上购买更多产品，亚马逊的利润会得到整体的提升。
2. 随着亚马逊的快递量的增大，就有足够的资本去跟快递公司谈判，快递成本一定可以压得更低，远远低于8美元。

结果大家都知道了，亚马逊的会员制度成为了亚马逊成长史上最重要的一步。

作为企业领导，当你做出一个决策，遭到周边人反对的时候，不要急着否定自己，你要慎重思考，是否是他们只看了当下，而你还窥视了未来。

04 邯郸学步：痴迷于别人的成功经验

为什么会出现这种问题呢？因为你觉得自己看不到未来，还因为人们拥有规避风险的天性。

比如，你要搞一场营销大促活动，你的策划总监给你了一套方案。你问他为什么要这样设计活动。

他说，某某大公司就是这么搞的，而且很成功，我们这么搞，可借鉴别人成功的经验（他的潜台词：即使失败了，也不是我们策划的错）。

你好像无力反驳。

策略上学习模仿，即使失败了也不会伤筋动骨；但战略上的盲目模仿，却会让你陷入万劫不复的深渊。

那该怎么做呢？给你看一段小故事，节选自《卑鄙的圣人曹操》。

曹操说：“您老人家也不是不爱兵呀，为什么好事总是抢在兵将前面，皇甫将军为什么总是最后想到自己？”

朱儁正了正颜色，翘着七根朝上八根朝下的小胡子道：“你小子以为那仅仅是爱兵的举动？皇甫义真治军，用的乃是‘止欲将’之道。”

“何为‘止欲将’，愿闻其详。”

“太公《六韬》有云‘军皆定次，将乃就舍；炊者皆熟，将乃就食；军不举火，将亦不举，名曰止欲将’你没听说过吧？”

“望前辈指点迷津。”

“所谓止欲将为的不仅仅是在军兵之中树立好名声，更为的是身体力行。他皇甫义真也一把年纪喽，真要是冲锋在前恐怕没有当年的本事了。所以要想办法身体力行，亲自体验一下饥渴、劳累的感觉，这样他才能掂量出当兵的还有多大的体力。”

曹操又问：“那您为什么反其道而行之呢？”

“皇甫嵩身高八尺相貌堂堂，又是名将之后，他行止欲之法，满营官兵皆要称颂。但是，似你我这等形容可万不能用。”

“为什么？”

朱儁站起身来：“你瞧瞧！我朱某人身高不足六尺，相貌不及中人，出身不过衙门小吏。本就没什么威望可言，倘若身体力行只会更显平庸琐碎。那样谁还能敬我？谁还能怕我？我怎么还能统帅三军？哼！所以我得自己把自己的地位抬起来，无需身体力行，只差心腹之人探知全军上下之情。我万事不亲临而万事皆知，士兵就会敬我惧我，以为我深不可测，不敢有丝毫违拗。”

……

曹操眼前豁然开朗。

不知道你是否也豁然开朗了。

“学我者生，似我者死”，齐白石也点明了这个道理。

学并没有错，但不能照搬，同一件事情，条件不同，做法就不同，甚至截然相反，但本质、底层逻辑是一样的。

所以要见路不走，不在于和别人相同，也不在于和别人不同，其核心在于寻找条件的可能。

05 找错对手：对的时间遇上错的人

谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这是革命的首要问题！

找对对手，才能做对战略；对手错了，战略一定是错的。

有些企业认为：只有生产同类产品的企业才是对手。

有些企业认为：只要生产同类产品的企业一定是对手。

这种思想都是极其严重的错误思想，会导致你的战略出现重大失误。分享个经典的故事。可口可乐新董事长郭思达走马上任之际，可口可乐的市场占有率已达到了35.9%，远远超过百事可乐。

此时，公司出现了两种不同的声音，乐观派非常骄傲自豪可口可乐取得的如此成绩；而悲观派则感到担忧，因为正是这全球市场占有率是第一意味着达到了瓶颈，且很可能开始走下坡路。

郭思达在经过内部访谈后，提出了一个令大家都刮目相看的说法：“据我观察，每一个人平均一天要消耗64盎司的水，在这64盎司的水里面喝我们可口可乐的只有2盎司，虽然我们的市场份额是35.9%，但是我们在消费者肚子里的‘肚子份额’里仅仅是3.12%而已。”基于这种逻辑，可口可乐的对手发生了改变，从此踏上了快速成长之路，产品从传统的可口可乐拓展到水、咖啡、茶、运动饮料等。

所以，并不是只有生产同类产品的企业才是对手。就像外卖影响了方便面、手机削减了口香糖销量一样，要着眼于更大的基础，才能有更广阔的空间。

第一个问题解决了，那“只要生产同类产品的企业一定是对手吗？”

这也是不一定的，抗日时期，国民党是盟友，日军是对手；解放时期，国民党是对手。当定义了不同对手，所采取的战略行动必然不同。

假如，你的企业生产集成灶，你是以集成灶行业老大为对手呢，还是以传统油烟灶对手呢？

假如，你生产的是山楂饮料，主要销售渠道为餐饮店，你是以餐饮渠道中的山楂饮料为对手，还是以餐饮渠道的其他饮品（王老吉、雪碧、可乐）为对手呢？

你有没有考虑过对手的问题？如果你不选定对手，你的战略是如何制定的？攻击谁？怎么攻击？当你想攻击所有人的时候，你的攻击就不具备任何力量了。

所以，在某一个阶段，你最好选择一个对手进行攻击。

“健康向上，油烟向下”，显然是以传统油烟灶为对手，攻击老品类，做大新品类。

06 迷失战略：过于听信顾客意见

人容易迷失，企业更容易迷失。迷失的根本原因是听信了太多外部的意见。

《创新者的窘境》《哈佛最受欢迎的营销课》都讲过类似的观点：

如果你去问顾客，你觉得我们哪点做的还不够好，顾客会告诉你，如果你能像沃尔沃一样安全，像宝马一样有驾驶的体验，像奔驰一样尊贵就好了，当你听信了顾客的意见，当你不断去改进，你的产品越来越好。

但是，当所有的企业都听信了顾客的意见，当所有企业都不断改进，产品同质化就越来越严重了。

也许大多数企业不会去做调研，但是销售员会不断把市场的声音反馈回来。

记得当年做力扬托盘品牌方案的时候，销售员不断抱怨，我们的产品不如竞争对手的鲜亮，我们的产品花色不如竞争对手的好看，我们的重量不如竞争对手轻巧。

如果听信了销售的抱怨，听信了顾客的意见，我们是不是要改进产品，加强设计，用更鲜亮的材料呢？

随着我们的走访调研，我们发现事实不是这样的，托盘的使用环境比较恶劣、使用过程也比较粗暴，顾客根本不在意颜色与花式，顾客更在乎其承重能力、抗压能力，耐用时长。

我们并没有在顾客的意见中迷失，而是加强企业优势宣传，提出了“强力托盘，安全、耐久、更省钱”。让自己的优势更加重要，让自己的劣势不再构成威胁。

再举一个例子：西南航空。

西南航空采用了低成本的差异化战略，它特点是票价很低，消费者忠诚度很高，只飞短途、频次特高，被称作“空中大巴”。有一次这家公司做了一个市场调研，顾客们纷纷反映，如果能够在飞机上提供鸡肉沙拉，顾客们会更加满意。

如果让你来决策，你是否会听信消费者的意见，开始提供鸡肉沙拉了呢？无论最终的决策是啥，你都要明白公司的战略是一家低成本航空公司，低价、便捷是其核心特色，服务仅仅是附加。不能因为附加而增加额外的成本。

西南航空最终的决策是：提供了鸡肉沙拉，但是要收费的，而且还挺咸，你还要再买水。

战略错了，一切都就错了。这5个常见的坑，希望你能避开。