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市场上不缺乏有想法和有钱的人，当这两样东西都掌握在同一人手里时，创业者就诞生了。把钱运用到哪里，想法如何落地，不管是投资人还是创业者，这两个方向都至关重要。本文作者根据自身经验，对此发表了看法，与你分享。

互联网时代，不乏一些好的创新创业项目，有些来源于大厂内部的孵化，有些则来源于一些志同道合的人员合伙搭建。本文将围绕以下展开，聊聊如何判断一个创业项目的前景。

1. 市场潜力与同行动作
2. 用户需求与付费流程
3. 行业政策与融资选择
4. 上下游业务与团队搭建
5. 关停成本与公关方案

一、市场潜力与同行沟通

1. 分清整体市场规模和你所能触达到的市场的规模

首先，明确你想要做什么业务，然后再针对你的受众，你的定价，你的同行进行市场调研。

这里需要注意到一点，以知识付费为例，你可以从很多地方得知我国知识付费人群的量级与喜爱的课程分类等等，这是一个较为宏观的数据，然而观照自身，需要清晰了解你能通过一些媒介早期触达到多少目标用户并进行转化。

谨慎对待一些巨头的数据，它们每年能通过某业务获取利益，更多是站在平台已有海量的用户这一维度。如果今天你是一位刚创业的新人，还是需要了解当前这一业务你所能触达的最大范围是什么。

2. 增加同行的沟通了解

如果用一个角度来看待一个业务，可能很多时候就是闭门造车，而身处在一个圈子里，多方共同探讨对于这个业务的想法与现状，可能就会迸发出一些灵感。

以一些新型的内容平台为例，平台刚出来的时候，创业者们很难看全所有的信息，所以会对这个平台持有疑虑：

• 看起来流量不错，不知道转化率多少？
• 今天做投放还可以，但这个粉丝成本有点高，是正常的吗？
• 一个手机可以注册多少账号呢？

一些碎片信息，凑在一起，能够得出更真实的客观评价，这也是为什么往往一个圈子的人更有同频话题聊的原因。行业是瞬息万变的，许多自上而下的变革，身处行业的人员会率先做出反应，如果信息同步能够及时，那么也来得及调整业务的方向和节奏。

3. 明确目标和壁垒

你的短期目标是什么，是快速扩张（流量），还是尽早变现（商业化）。

你的长期目标是什么，是做到TOP1，还是拿到巨头融资。

目标决定了业务的侧重方向和发展的天花板。

谈及壁垒，一般偏中期的时候会考虑这一点，最开始还是需要把业务逻辑跑顺，等到初有所成，到了下一阶段，需要考虑整体的规划和节奏时，可以问问自己，这块业务的护城河是什么，为什么是我们团队来做。

那个时候，创始人的自身优势，业务发展的良好数据，灵活的商业模式，已经开拓的市场，都可以作为壁垒的有力支撑。

4. 发展增量还是存量

以电商业务为例。

在一二线城市用户的生活已经被各种电商业务所触达时，那么另辟蹊径选择去三四线城市发展电商业务，这是寻求增量。

通过各种营销活动，促成一二线用户的付费成交，并且不断提升整体流程中各个环节的数据，这是存量做转化。

观照自身业务，还是需要探究可发力的点在哪里，明确目标用户与对应策略。

二、用户需求与付费流程

经常会听到来自一线的需求，例如：

• 这个按键能不能放到中间，在左边经常会不小心点到？
• 这个客服电话打不通啊，能不能安排一下人工客服可以在线回复？
• 客户说我们这个产品没有翻页功能，他想知道第XXX页的内容根本找不到，这个能优化吗？

详细拆解这三个需求，跳脱出已呈现的需求内容，更多的去思考什么样的用户在什么样的场景下，希望业务团队解决什么问题。

第一个需求更多是表达了用户在使用产品时，经常会发生误触的情况，用户习惯性点左边进行退出，但是因为按键放置问题经常点到，基于这个需求，可以考虑调研下不同手机型号/系统下用户的使用习惯，明确改动需消耗的资源成本（是否涉及技术代码改写等），以及之前为何将按键设置中间（可咨询之前负责这块业务的同事）。

之所以强调调研/询问，是因为一旦涉及界面/代码的改写，很多时候都会牵扯到上下游的业务。如果一个功能存在很久，在没有调研的时候贸然改动，可能会重复之前所产生的问题。

第二个需求其实本质并非功能类的问题，用户可能并不是希望这个系统进行大改造使得人工客服的按键极其明显，他只是希望在问题发生的时候，可以很快与对应人员取得联系并跟进解决。

这块的优化，可以通过不涉及增加人力的方式去进行一个短期需求解决，例如先安排客服人员与该客户进行专线对接，添加账号保持沟通等，把客户着急的问题先进行解决。

如果后续此类客诉反馈频繁，那么可以考虑分层运营，针对通用类问题不断优化智能客服的回复，针对VIP客户调配人工客服快速解决。而VIP的收入则用于招聘新的客服同事，以此来形成一个闭环。

第三个需求，主要还是看用户为什么会有希望翻页的需求。

跳脱问题本身来看，假设一个内容网站有70页，用户说我想看60页的内容，这个时候，其实应该调研一下用户的本质想法是什么，比起用户举例来说想看60页的内容，用户可能认为，这个产品，应该可以让他可以自主选择看到每一页的内容。

但是用户真的需要这个功能吗，他真的会多次使用这个功能吗？

如果一般的用户习惯是通过检索关键词显示对应内容，或是不检索关键词逐页向后翻，那么不输入关键词且希望随机跳到极其靠后的页面，会跟目标用户使用习惯相悖，可能是个“伪需求”。

参考上述拟定的场景，来聊下以下三点。

1. 用户需求迫切程度

上述三个需求，按照需求迫切程度，我认为是2＞1≈3。

需求一，用户基于“经常误触”这一点提出需求，但是对于用户整体的使用并不会带来很大的影响。

即“提一下建议，希望可以优化”。

需求二，当bug产生时，用户在问题尚未解决的时候会迫切的希望有人可以持续跟进，在给到解决方案的时候可以分为短期方案与长期方案考虑，短期先主要解决用户问题，长期则需要考虑技术资源与人力资源的协调。

即“认为你们应该快速解决，不然将产生重大影响”。

需求三，用户对此可能并不迫切，只是希望网站能够实现随机翻页的功能，如果该功能实现了，用户可能可以使用此功能快速翻阅整体内容或者其他个性化操作，而非真的需要浏览特定页数的内容。

即“认为你们应该有这个功能，如果有该功能，我会进行使用”。

换个角度探究需求三，通过进一步和用户沟通，也可能得到新的结论：用户实际上是想看上个月的某系列内容，因为平台没有设置“时间筛选”，且该内容关键词没有被匹配到，所以每次只能手动翻。基于此，解决方案就从“新增一个特定翻页功能”到了“增加时间筛选维度”。

从大需求（新增功能）到小需求（增加维度），需求沟通中的细节，体现在方方面面。

2. 用户付费能力与付费意愿

提及用户付费能力，那么就定位聊到目标用户，你的目标用户是谁，是大学生群体，还是男性/女性用户，亦或是XXX行业的从业交流者？

首先需要明确，你的目标用户付费能力如何，如果针对低付费能力人群去推广高客单价产品，整体节奏就会受阻。

其次是付费意愿，用户提出这一需求，是否愿意为这一需求付费，还是随口一提？

朝着项目能盈利，能扩张的方向去执行，如果闭门造车，不顾用户需求本质做出来一些功能，很可能会面临无人买单的情况。

3. 盈利环节有几步

从获取流量，到最终转化，中间经过的环节，都至关重要。

假设今天推广一个产品，用户如果直接在电商平台上看到并产生兴趣，然后该电商平台已经直接打通支付，那么用户直接在该平台就可以下单，链路为平台上选中商品——进行支付——下单成功。

如果用户是在另一个平台看到该产品，但是显示需要添加另一个平台的账号才能进行购买，然后用户搜索账号进行添加，等过了一天才通过，然后再在账号上完成转账，这个链路就相对长了，用户有可能因为链路过长而不再下单。

总结一下就是，如果已经确定交付产品的形式，定价等，需要再进一步判断下单前是否存在繁琐动作，有无进一步优化的可能。

4. 用户迁移成本如何

针对上述提到的三个需求，试问一下自己，如果这些需求短期内该项目无法支持解决，用户会选择别的平台/项目吗？

这就涉及到一个问题，用户迁移成本如何？

如果今天是一个社交软件，用户在该软件上有许多好友，并且发表了许多内容，那么这个时候如果让用户选择离开这个软件重新选择别的软件，那么用户的迁移成本就会相对大，同理，如果用户在该项目上已经花费了一定的精力，或者进行了付费，那么用户迁移到其他成本的可能性也就相对小。

判断用户迁移成本的难易，可以从社交关系/吸引力/花费时间/付费情况等多维度进行判断，如果分析下来用户极易流失到竞品平台，那么就需要针对性的去进行优化迭代了。

三、行业政策与融资选择

1. 关注官方政策

我们常常谈到朝阳行业与夕阳行业，也常常感慨，在时代的浪潮前，很多业务就像一粒沙，显得很是渺小。以教育行业举例，当双减政策一出，不少教育从业者的工作受到了影响，该行业大量的人才流向其他行业。

许多行业都会受到官方政策的影响，可能是扶持，可能是约束，当我们在探索创业项目的业务发展方向的时候，需要格外关注政策对此业务的影响。

2. 融资选择的分析

当这块业务开展到一定程度时，未来是打算持续靠自有团队的力量谋发展，还是规划进行融资，亦或是卖给巨头，成为巨头旗下业务中的一个板块，来发挥其对应的优势？

如果是进行融资，那么可能就会涉及到不断去对外BD沟通，需要制作完备的创业计划书，强有力的数据支撑，以及对未来明确的规划，即需要让投资你的人有一个清晰的概念，这部分资金给到你们，你们会怎样消耗，预计取得怎样的效果。

3. 明显的天花板

很多行业，其实都是有着很明显的天花板的，只是大部分人在创业的过程中，不需要够到天花板，也可以有阶段性的成功。

今天以内容社交平台A为例，可能会衍生出很多对应的工具。

例如工具1起到帮助人自动回复的作用，解决账号所有者不必再手动一个个发信息的问题，快速实现用户输入关键词即可获取内容的场景。

工具2起到监测A的数据流量的作用，帮助用户更好的理清平台的价值。

工具1和工具2的天花板是什么？

如果工具1想要进行功能迭代，它的付费用户提了一个需求，希望可以主动触达用户，那么当它的这个功能影响到平台自有生态规则的时候，平台A会对此进行处理，即工具1内部建立的规则，一旦与平台A建立的规则不适配，就会被影响，这也是为什么那么多人在一些社交平台拿到了流量，拿到了结果，却仍然选择构建私域渠道的原因之一。

因为每个平台都有各自的生态体系与规则，在A平台，某个功能被允许，在B平台就会被封禁，创业者一开始会选择一些与自身风格相近的平台，但是业务发展到后续阶段，部分创业者都选择了构建自有渠道，来减弱平台规则互斥的风险。

再来看看工具2，如果它的数据分析效果很好，逐步产生了越来越多的付费用户，平台站在自身的角度，从这个事情上看到了自身内部数据分析的不足，以及用户对于数据分析需求的迫切，那么有可能就会内部开启项目筹备，推出自有的数据分析服务，让用户将更多的数据从0到1都沉淀在平台中，而非分散在各个外部工具上。

当平台推出这部分服务后，大概率这个平台内所有关于“数据分析”的搜索，流量都会倾斜给到他们的自有功能，而不再是工具2。

四、上下游业务与团队搭建

1. 产业链中的位置

很多业务都是拥有一条完整的产业链的，以电商发货为例，那么就需要工厂制作货物——交付到需求方——需求方进行售卖——获取利润，但是现实的商业世界，可能会增加许多的其他环节，例如工厂一开始制作货物的时候，可能会要求需求方先给到订单，达到一定量之后再进行生产，而交付给到需求方的过程中，可能又会跳出很多的中间商，层层加码，给货物的流转增加一道道保障，并从中收去对应费用。

所以，想清楚你手中的业务，在产业链中的位置，是最开始的工厂（即产业链中的上游，产生数据后下游才能应用），还是其中的中间商（即产业链中的中间环节，对数据进行部分筛选和加工，达成上下游的互通），亦或是最后的需求方（即产业链中的下游，应用数据）。

除了看自身在产业链中的位置，还需要关注的是，货物售卖之后的市场反馈，再综合判断是否需要改变业务在产业链中的位置。

改变也需要考虑。以电商直播为例，直播可以达成上游与用户直接接触的场景。很多工厂方可能会想，那把我的货物直接卖给消费者，那岂不是赚的更多？

诚然，这个逻辑对于一些品类是可以应用的，但是存在部分品类，消费者极其看重品牌的口碑与购买的平台，即使在直播中对这个货物产生兴趣，消费者也会尝试打开购物APP去进行购买，因为在部分消费者心中，平台的一些购物流程和售后体系，相对刚开始接触直播的工厂方来说，更值得信赖。

消费者面临的选择就是，相对低价与平台完善的售后体系的抉择，不过随着时代的发展，线下线上的联动，也有可能出现更透明更新颖的电商链路。

2. 团队规模的判断

许多业务在刚起的时候，创始人会想，我这个业务，需要几个人来做这个事情？

是一人闭环，还是需要建设团队？

可以从以下这几个维度去判断：

1）创始人的能力，是否多元到可以撑起这个产品最小化的运转

举例来说，今天你懂得产品运营，文化策划，电商上架等一系列知识，那么如果你开设一门讲运营的课程，写完课程内容后在对应平台进行上架，是一个顺畅的流程，当用户购买你的课程时，你就可以收到对应的费用。

但是如果今天你打算开发一款小程序游戏，那么背后就涉及到界面设计，游戏策划，游戏研发等多项技能，如果你只懂得市场运营的话，那么这个项目单靠你一个人就很难落地。

2）如果要招人/合伙的话，对于对方的能力模型，是否都已经清晰

招人可能会基于两个因素，一个是现有的岗位，人力不足，需要招募有着相同能力模型的人进来，做同样的工作，还有一个是想清楚业务还有哪些缺口，招募一个全新的人员进来，完善业务的版图。

前者的话，可以对比现岗位已有的工作人员和工作内容去面试，后者的话，则需要创始人在招募之前就想清楚：

• 我招进来的这个人，最重要的是哪个能力？
• 他进来后，最需要他协同解决的是哪个问题，对他有什么期望？
• 还希望他有哪些能力？（举例来说，产品如果懂一点技术，这样就可以更加方便的跟技术人员交流，减少沟通成本）
• 这个业务能够带给他的成长是什么，这类人员看中的是什么，是否是当前团队拥有且可以给到的？

3. 招募准则与分工方案

上面提到了招募人才需要的一些能力模型，除此之外，创始人还需要考虑其他一些通用的准则，例如是否有清晰的培训/晋升方案，职责如何划分到人。

以拉新留存为例，可以参考两种分工方式：

• 分工一：员工A出去拜访一百位客户拉来流量，员工B则对A拉来的这部分客户做承接来进行转化。
• 分工二：员工A出去拜访五十位客户拉来流量，做好承接并进行转化，员工B的工作任务同员工A。

在实际的公司中，这两种分工往往都是存在且并行的，销售人员在拜访客户的时候也会对产品的售后负责，但是一旦涉及跨岗位问题，例如客户报了一个技术bug，这个时候的销售人员可能就会寻求公司中技术同事的帮助，即技术同事承接这部分问题并进行解决。

目前不少公司逐步衍生了一些“中台”“后台”的概念并对其进行完善，将更多同类型的能力包揽到一个组织架构下，快速响应问题。

五、关停成本与公关方案

1. 试错的灵活性

比起日常的运营成本，例如内部提炼出新人上岗也可操作的SOP，或者是上架之后无需沟通也可以直接成交的电商产品，这里更想聊一聊试错。

在尝试一个新的业务时，许多人的第一想法是通过试错快速找到最合适的模式，例如以自媒体为例，团队同时新开一批账号，通过不同文案/呈现形式的对比，找出最匹配团队的拍摄形式，然后将所有人力投入到成果最好的账号上。

除去前期开展业务的“灵活试错”，还需要去一个角度思考，那就是后期关停业务的灵活性。

可以问自己一个问题，如果现在要关闭你的业务，是否能马上关闭？

可能大部分人的想法是，肯定能啊，但是仔细分析下来，又发现不是那么个事情，可能会面临以下困局：

这一批的合同已经签署了，还有三个月才到交付日期。

线上售卖了长期的社群业务，用户付了一年的钱，退款的话平台抽成的部分退不回来，可能会引发客诉。

前期市场的宣传费用已经花了，这次一次性联系了100+博主，所有博主的档期都已经确定了，如果撤回就需要考虑后果。

所以不是简单的想关停就能关停，如果还需要交付，那么就意味着业务还需要坚持一段时间，那么租住的办公楼租金，设备维持费用，员工工资等，都需要支付，许多企业账面上没有那么充足的现金流，面对业务关停时便可能出现问题。

业务的关停涉及一定的解释成本，除此之外，还需要考虑业务是否需要在扩张到一定规模后进行转型，想一想市场具体有多大，是否可以一直保持快速的增长，还是等增长到一定值后进行灵活转型。

2. 完善的公关方案

除了项目策划环节的一些风险预估（一般需要结合技术/非技术人员，法律人员，领导层，消费者等多个群体的意见），项目落地环节，也有可能出现一些临时的问题，为了保证业务整体的平稳，完善的品牌危机公关方案就显得极为重要。

公关可以说是一家成熟的公司不可缺少的岗位，只不过在不同公司中岗位叫法不同，在评估创业项目前景的时候，可以思考一个点，那就是，眼前看似完善的业务流程，有没有可能因为一个事件而造成业务口碑下降。

近些年来，不少公司都面临过一些偶然事件，有些是代言人出现问题，有些是产品性能引发问题，例如一个主打信息保密功能的产品一旦出现信息泄露的“恶意抹黑”，短时间内口碑便会大幅下降，失去消费者的信任。

一旦其中一个环节出现纰漏，从事情发生到事情结束，企业需要考虑，是否招聘专业的公关人士来提前针对所处行业的舆论做出应对方案。

提示：平台文章内容为个人当前观点，基于行业更新变迁/个人想法迭代等多重因素，不构成决策~