有人曾评价创新工场管理合伙人汪华先生时说：“他就像家用的搅拌机一样，消化信息，善于发现复杂事物背后的本质。”在投投的印象中，汪华先生一贯特立独行，并有着非常好的科学人文修养。在这篇文章中，汪华先生谈到了创业方向、创业策略、产品打造，还有对目前我们早已习以为常的创业思维的反思等内容。

题图：创新工场管理合伙人 汪华先生

1、不存在蓝海市场

我们创业的本质到底是在寻找什么？

找到一个巨大的市场，能够成就巨大公司。在如果的互联网年代，你就算建立了垄断，随时也可以被抹平。Peter Thiel说我们要建立垄断，我们要当小池塘的垄断者，这句话是对的，但是没有把后面的话说出来。小池塘的垄断者并不能让你成为一家巨大的公司。

越小的池塘，你能建立的堤坝越小，越小的池塘，你的垄断地位越不牢靠。越大的池塘，你建立的垄断地位才有可能允许你建更高的堤坝，你才有可能建立更大、更牢靠的未来或者公司的愿景。

所以成为小领域的垄断者不是真正的目的，而是说以小领域的垄断者作为根基，不断的去扩张你的垄断，成为更大的垄断者。

在互联网年代就算你从一个小的垂直市场进入，背后其实是可以有一个更大的市场或者需求，在我看来在互联网年代没有所谓大蓝海的概念，只有两个可能性，第一你打下的只是一个蓝色小池塘，它也就这么大了，你会发现它四周都是悬崖绝壁，你被困在这里面。

要么你就发现这可能真的是一片蓝海，但是如果你这个事真的非常好，又挣钱，市场又大，发展速度又快，不会超过三个月，撑死半年就有一堆人冲进来，跟你融一样多的钱，迅速就把蓝海升级到红海。

所以市场上从来不存在真正的蓝海，要么是蓝色小池塘，要么就是短暂的蓝海。而我们就是要找到那短暂的蓝海，真的是海，不是池塘，趁它还是蓝海的时候，把我们养的足够壮、足够肥，然后再影响接下来的红海。

Peter Thiel他的判断是对的——要建立垄断地位，尽量避免竞争。但现实的情况就是真正大的垄断是要靠血淋淋的竞争产生，所以你不可能避免竞争。

彼得·泰尔，著名风险投资家，投资的对象包括Facebook、LinkedIn、Yelp和Friendster等知名企业

2、追逐短期的变化

什么叫足够大的市场？这是大家创业首先要考虑的问题。

支撑一家十亿美金的公司需要多少的用户数，销量，销量额、利润，支撑一个五十亿美金的公司又需要多少？各行各业都不一样，大家可以根据自己的情况来查。但如果你一开始从一个很小的出发点开始切，一开始不做那么大，但最后也终会到达一个大的市场。

像新东方最早是很小的，它是做托福GRE，托福GRE到现在为止也是那么小的市场，但是别忘了托福GRE背后连接了英语教育的市场。而托福GRE的优势可以延伸到英语教育，而英语教育的优势最后可以延伸到整个K12应试教育，这就是一个巨大的市场。

再比如Airbnb一开始说什么背包客，住别人家，这其实是一个非常小的市场，但你别忘了全球的Homehotel这是一个巨大的市场，所以大家想自己的业务和自己未来的时候，一定要考虑自己将来真正对应的那个大市场和需求又是什么。

其实世界上大的市场也有很多，比如说石油市场，但有些大的市场不代表是我们能做的，我们要攻进去一个大市场，一个巨大的前提是这个市场有没有变化，它短期出现的新技术、新平台，我能不能有优势。

雷军是很厉害，但是你认为他如果是在2007年做小米还能做成吗？根本是不可能的一件事。因为2007年从销售渠道来讲并没有电商，传统的手机厂商最大的优势就是线下销售渠道，巨额的铺货能力，雷军没有资格跟他们打的。安卓、iOS智能手机潮也没有发生。类似于像诺基亚公司的塞班，诺基亚的这些品牌，所有的东西也是不可能一下子被颠覆的。

但随后正是因为智能手机，电子商务，互联网品牌的建立，这些新的变化才允许雷军从那个时间点来做小米。而且这个时间既不能早，也不能晚。

比如电子商务这件事，谁都知道这件事是一个巨大的变化，99年亚马逊就建立了，2000年中国就有一拨人去做电子商务，那时候有易国，有8848这些东西。

你不能说这拨人各方面的能力真的就比06年、07年之后的去做电商的那拨人就差，但是很简单，就是太早了。世界上最终会发生变化的，人也终究会死亡，但是这事对你没意义。所以我们能追逐的变化，真的是在最近一到两年内就会发生的变化。

当然也有可能性是我追逐一个比较长期的市场，起码我选择的这个方向在头一到两年这些变化也足够造成一个相对比较小的子市场或者立足点，先让我立足，然后再让这个变化去推平更多变化的时候，让我能有机会可以扩大。

3、一定要找到杠杆

当你找到这样一个市场的时候，你需要自己想一想这个市场本身能不能给我提供杠杆。当然这个杠杆有很多，打法的杠杆，资源的杠杆，资本的杠杆，因为我们就那么点钱，那么点人。

我们那么快的发展，一定要抓住一个大的市场，让我们去称王称霸的，而这里必须要存有一个巨大的借力。

就像小米这件事，如果雷军要自己建厂去造手机，他根本不可能发展的那么快。而就在这个时候他看到富士康，英华达已经把造手机的技术，生产劳动力等都已经准备好了，所以雷军就可以借助他们。

再比如优步本身他的打法就是利用了杠杆，撬动了现有私家车的存量资源。我们回过来看，任何一个时代都会有这个时代鲜明的杠杆。前一拨的互联网公司，无论是58同城、汽车之家等等，他们早年都是做搜索引擎，本质上是靠搜索引擎杠杆起家的，包括去哪儿，早期他们的原理、运营和针对市场选择变化机会都不一样，但最初起量的原因就是承接搜索引擎对应的垂直领域的流量。

还有美国前段时间一大拨的公司迅速起来，甚至包括一些社交电商的公司，其实他们本质上都是借助了同一拨杠杆，利用Facebook，利用通讯录的传播和扩散的杠杆起来的。

去年我们看到有一波O2O的公司，他们的这些打法也都是所谓的共享经济，但本质上也是用互联网去召集大量的社会闲散劳动力，提供相对来说非常弹性的供给，也都有杠杆效用在里面。

当然你可以利用这个时代大趋势的杠杆打法，你也有可能找到自己的杠杆，但是如果你在进入一个市场，或者你在思考平时打法的时候，发现你找不到任何杠杆资源或借力的时候，你就要想想自己是不是真的顺着这个时代的趋势走下去了，或是你要调整自己的起飞姿态。

之所以创业公司能以小博大，本质上都是投机取巧，我们在正确的时间点去寻找已经被汽油浸染的那张纸，然后我们再去做打火机，撬动大量的社会资源、上下游的资源将它点燃。

4、切入点只是手段

创业从战略上来讲是可以追求不确定性的机会，但是从战术上来讲要追求高度的确定性，否则你就会死。

下面我将按照投资阶段跟你分享下初创企业找切入点的问题。

其实在天使，A轮，包括小A轮的时候，你的本质就是寻找你的滩头阵地，不是做增长，不是做数据。而是你想明白你做的第一个大市场是什么，想明白这个大市场有什么子市场，有什么垂直市场可以切分，我能用什么样的打法来切入，这个打法比现有的竞争对手和已有的方略来说是不是好五倍。

上面我们已经说了，创业是分阶段的，第一阶段本质上就是抢滩登陆，找到自己起始的大市场，找到自己第一个立足点和切入点。

先说为什么我们要抢滩登陆找第一个切入点，你自己需要想明白目的。我们找到第一个切入点，或者说我们做从0到1，目的真的不是只为了做一个1，否则我们也不用付那么大代价来创业了。所以本质上我们做从0到1是为了从1到N做准备。

我们做抢滩登陆本质上是为了寻找到真正的需求，我们要解决这个需求，去印证我们找到的那个打法，累积团队的执行力，找到可以大规模复制的方法论，确保我们将来进行大规模的复制和增长。

所以找到切入点本身不是目的，只是手段。我之所以反复强调这一点，是因为大家在日常做事的时候，很容易忘了真正的目的，把手段当做目的。

要想找到这样一个切入点，你需要参考一个最基本的原则，就是找切入点本质上是找我们能赢的，不只是为了找需求，说白了就是在一个巨大的市场或者领域里找到一块暂时的蓝海，确保我们能赢，所以别去找一个我们打不赢的抢滩阵地。

5、从你自身去突破

《从0到1》这本书在去年非常火，看完之后，大家都说避免竞争。

但我老实说在中国市场上蓝海是暂时的，红海是永恒的。垄断是通过竞争最后获取的，你如果觉得你自己在一个蓝海市场，要么这个蓝海蓝不了多久，与其等着，像早年的易到比滴滴快的杀进来，还不如在这之前主动杀出去，主动奔赴红海。要么你这不是海，而是蓝色的小池塘。

所以本质上来说，我们在做抢滩阵地第一个目的是为了找那个点，然后在这个点上磨合，为将来真正的打仗和竞争做准备。

在我看来抢滩阵地就靠这一个要素：

其实，很多创业者无外乎，自己定位一个市场的需求或者一个问题，然后找到一个与以前解决这个问题的方法完全不同的新打法，有优势的新打法，再选择一个子市场或者子云层，或者子客户群，然后开始做起。

这貌似是这个事的本质。但这里面还有更加本质的，就是为什么是你，为什么是你这个团队？就像我刚才说的你充其量只能成为抓住一个新变化的第一批人，而不是唯一一个人。

你能成为第一批发现这个事情的人，如果本身你对这个领域，或者某个打法并不是特别熟悉，凭什么你要比别人早发现一个变化或者一个需求？甚至如果你或者你这个团队并不是很擅长某个打法，所以你凭什么能赢？

所以最终你还是要从你的团队特点来出发。

有人经常说伟大的想法在一开始阶段显得是比较荒谬或者不可思议，但这点我认为是不对的。伟大的想法之所以一开始显得比较荒谬或者不可思议，就只是因为信息不对称，所有伟大的想法从出现的第一天就是合理的。

举一个例子，2009年创新工场打算投身于移动互联网，那个时候我们就说诺基亚撑死五年就完蛋了，现在看大家觉得是常识，但在2009年的时候大家还觉得这个是吹牛，是反传统的。

所以对我们来说是非常常识的东西，对于其他人来说好像显得非常荒谬和惊天动地。

再比如Airbnb的第一波用户，某种意义上可以认为这个创始人对他的第一批潜在的用户群非常了解，因为他自身就是那个用户群里的成员。但像我这样的商务用户和相对来说收入比较高的用户，我在出行的时候反正公司报销，我是不会遇到并理解那个需求。

所以有一点是最根本的，你是不是真的很熟悉，自己即将要做的事情和你要选择的那个大市场，还有这当中所选择的打法。

因此，我切身建议各位创业者要选择自己了解的领域，千万不要做自己不擅长的或者不了解的东西。

6、找到普世的需求

接下来我们聊聊需求，其实需求本质就是一个问题，既然是问题就需要你去解决。一般正常情况下需求不是被创造出来的，你最好解决的问题和需求就是已经存在的，而不是被你去创造出来的。

比如Airbnb，他所在的旅馆和出行市场本来已经存在了，大家也愿意为此付钱。或者Uber所在的出租车市场，本来已经存在，哪怕微信所针对的手机市场，用户之前也是用短信。所以对于创业公司来讲，创造新的需求或者教育市场一般压力都太大，最好的情况是选择一个市场上已经存在的需求，而且直接从需求本身出发。

一般来说有机会去解决的需求，最好是大领域里面的关键问题，比如我选择一个大的领域，里面肯定有非常多的需求你可以去解决。但是问题是有的需求重要，有的需求不重要。比如我解决供应链需求，我解决的问题在他整个成本里面只有3%的效果，这可能并不是关键性的问题。

因此你解决的需求最好是原来有非常大的问题，有非常大的劣迹，或者有非常大没有被满足的供给，或者本来有非常高的成本，有非常高的链条，或者有非常高的不对称性，越是这样的问题，你解决起来将来的空间就会更大，而你将来的成就就会更大。

从这点来说，比起最早的团购市场和现在的打车市场，团购也是有真实的需求可以解决，但它解决的利益链条相对来说比较薄，解决的问题价值相对来说比较小。

团购本质上来说只是解决了部分新开张企业的早期揽客过程，而且在大部分情况下他只是提高一些用户的复购率，甚至把已有的用户本来可以产生的原价定单被替换成了折价定单。所以打到最后，在美国出来的这个公司（Groupon）就只值40亿美金。

Uber别看他那么高的市值，它欧美、旧金山那些公司一年已经有上亿美金的利润，它的这个市场里面提供大量全新的供给。所以他解决的问题核心程度要远比团购这件事大很多。

所以我们要解决问题，第一我们要解决普适性的问题，要选择单个问题去解决，不要做跳板。

7、拒绝改善性的尝试

那什么叫我们要解决的普适性问题？

我们往往会从垂直市场起步找需求，希望这个需求将来被应用到更广大的市场，所以我在这个垂直市场把这个需求解决的很好，我可以用同样的需求去影射更大的人群。比如美图，虽然它是修图片的工具，但所有的人都有拍摄或展现图片的需求。这就是一个典型的普适性需求，哪怕它是从小市场开始做起。

另外我们要试图解决0到1的问题，而不是1到1.2的问题。很多创业者容易犯这个错误，这个就是乔布斯陷井。大家总是觉得我要做一个特别完美的产品，并且在上面不断的去堆叠技术，让它变得越来越好。但是改善性的需求，往往市场爆发力不大。当年的雅虎曾经有一段时间搜索质量比谷歌还要好，好20%。但是对于谷歌的市场份额没有那么大的影响。

所以如果你只是比别人好一点，这样在早期是很翻盘的，依靠比别人好一点是没有用。如果这件事原来是0，现在是1，我去做的就一定要比原来好五倍、十倍，百分之二三十的改进型需求不足以赢得市场。

8、找到自己的打法

创业者需要避免多边市场、避免跳板思维，总结下来就是一句话，避免变数和避免复杂性。原因有几个：

第一，假如你每做完一个环节，每一个环节功效都只有50%，你多绕一个环节成功率就降低数量级。举一个例子，在前几年市场上有特别多做餐饮CRM软件，或者后方管理软件，他的美好想法是先把几万个餐厅铺开了，然后再把餐厅的客户挖上来，然后可以做外卖送餐。然后你那几万个餐厅还没铺下来，饿了么已经把你想做的事情抄完了 。所以你如果是有跳板思维，你一定要将跳板去掉。

另外我们需要找到一个新的打法，光靠我们定位的需求是没有用的。我们本质上来说是要换一种打法，至于这个打法是什么样子，各行各业新的打法都不一样，我也不知道怎么去做新的打法。但判断你是不是找到一个新的打法，可以直接从结果来看。

一个新的打法是不是效果好，就是看它跟原来的打法比，是不是有绝对的破坏性。最大的破坏性体现在成本极大降低。就是所谓的性价比，这个成本是广义的，如果是一个具体的商品，用户花钱减少，也有可能不是用户花钱减少，而是原来代价高，现在代价极大的降低。

有一点大家不知道，我说的成本极大降低也不代表是绝对的低价，很多人都喜欢说苹果，如果我说苹果很便宜，你同不同意。iPhone一代刚出来的时候，那么大屏幕的手机，600赫兹的处理器，大家还记得同样的年代，诺基亚的高端机长什么样吗？最早出来的iPad大家记得吗？还有现在的Macbook air，我随便找一台跟Macbookair一样设计、一样重量、一样配置、一样硬盘速度的一台Windows电脑，任何一台都比苹果的要贵很多。

便宜有可能是说你把价格做的绝对的便宜，也有可能是说把原来奢侈的东西拉到正常的价格，也有可能是其他的东西。这个便宜必须是你选的这个方法是从理论上和结构上能产生的，并不是补贴带来的。

第二，惠及范围扩大。以前因为市场的区隔或者壁垒，或者很多原因，有些服务并没有到达很多的用户。

第三，极大的提升供给。比如Airbnb和Uber这两家代表性的公司，它在根子里并不是因为它降低的价格，就算Uber和Airbnb没有降低价格，他也会很厉害。去年在杭州那个地方一共才一万辆出租车，但是专车已经有三万辆。而且这个供给可以是波动的，并不是一天24小时供给，只需要在高峰期来出现，可以随时消失，以非常低的成本维持极大的供给。出租车一方面是价格问题，更多的在很多情况下只是供给问题。

第四，是拥有特别强的扩张弹性。新的模式如果只是降低价格，提供了供给，但本质上来说，没有扩张性，新的模式比旧的模式好的有限。在很多情况下，特别优的模式并不是说最终最完美的优势，而是从理论上来说扩散性更强的模式，无论是互联网年代还是非互联网年代都是如此。

第五，就是可复制性，或者说壁垒。这一点上，我们一开始要选择一个方法做事的时候得保证一定的安全性，这个事情是有一定壁垒的。我经常会听到一些言论说，创业有时候要做一些难的事情，不要去做太容易的事情。

因为容易的事情别人很容易复制，这里面有一个小的边界，首先大家要认清楚一件事，创业公司从骨子里根本就做不了太难的事情，让我们去做特斯拉根本不可能。

所以本质上来说，我们做的这些难的事情，真正难是体现在找到那个全新的方法和找到新的打法，找到那个点。但一旦真把这个事给做了，并且这个市场证明了，这个时候别的巨头可以会来抄你，所以我们本质上来说，跟巨头竞争，最重要的就是学它的成本结构化壁垒。

9、自省才是最重要的事情

早期创业还有一个方向的误区，就是所谓的快速迭代。小步快跑和快速迭代，这听起来绝对是正确的一件事，但它是有前提限制条件的。

快鱼吃慢鱼，真正快的含义是什么？不是说别人工作八小时，你工作十二小时，所以你比别人快50%。快鱼吃慢鱼真正的含义，是说你选择的打法从根子里就比别人快5倍。

Airbnb每次新开一个旅馆，只要花几天的时间就可以开了，七天新开一个旅馆可能要半年，七天连锁的人就算一天工作85个小时，也赶不上跟Airbnb之间的差别。

所以在你已经找到最初打法之后，你可以用快速迭代，迅速的拉开即将抄袭你和跟你采纳同样打法人的差距。但是你在找到那个点之前，你千万别把自己落入到迭代陷井里面去。

你要想明白你现在做的所有的事情都是找到那个更快的方法，而不是在现在的方法里不停的把自己迭代来迭代去，最后迭代完了发现我迭代进入一个死胡同。

还有很多的陷井，包括所谓的用户创新、数据驱动的陷井。

我们拼命的去市场上收集信息，拼命的去了解市场反馈，然后根据所谓的用户反馈来确定方向，这也是一个巨大的陷井。这个也是属于你在找到正确方法的时候，你在快速改进的时候是有用的，但是你在确定方向的时候，没有意义的。

确定一个方向要靠你对整个市场和用户的理解，去找出真正的点。你获得用户反馈和初期反映只是用来验证你一开始找到的那个点或者你的方法是对的错的，但是并不是让用户告诉你，你该去做什么。

还有很多的错误，比如说沉迷于低质量的增长，沉迷于堆叠式的增长，隐含的给自己定一些指标。什么叫堆叠式的增加，这也是来自于精益创业的方法，我开一个餐馆，将来是要做成麦当劳的，为了让这个餐馆每日营业额上升很多，中餐现在不够了，我再开一个早餐，早餐开完了之后，我发现这不行，我再增加菜品，甚至再不行我就在餐厅里里增加儿童乐园。

可能是一点没错，你的每一步迭代或者你做出来的增量事情，都能让你的量获得一定的增长。但是这些增长本质上说没有任何的意义。

你去找那个点是为了满足一个单独的需求，而你这样的增长某种意义上是自己骗自己，你可能解决了很多人很多的需求，把这个量累到这个程度，第一不可复制，第二不可扩张，最后只是把你的投资款和时间全部浪费掉了，还浪费掉你的创业黄金时期窗口。

所以大家一定要记住一件事，我们在早期阶段和天使阶段真正的目的是什么。从根子里来讲，就是从我们的优势出发，找准自己擅长的切入点、选择一个熟悉的打法。

最后我由衷地奉劝各位创业者，对于正在天使阶段和A轮阶段你，真正要干的事情是什么？就是每隔一段时间要三省五省，而不只是机械般地陷入到日常的运行，每隔一段时间就要深刻的思索和反省自己所有的打法。

【素材参考：创投界、创新工场】

作者：投资人说

来源：投资人说（ID：touzirenshuo）

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