关于中国企业级服务的总结不少，本土派和海外派都有出色的文章出来，VC 和创业者站在各自角度也有很多不错的总结。本文基于 Ping++ 近三年的创业历程而来，有弯路，有教训，有醒悟，也有心得。盛景 B2B 成长营和 2B 崔牛会对形成本文观点有非常大的帮助，特此感谢。

1.产品的核心是对目标客户精准的画像能力。

其中最好的组合是:

精准客户定位。

找准具有可扩展的小众市场，一开始越聚焦、越窄就越容易成功。最好可以建立一种全新的品类并垄断它，占领客户的心智。

杀手级隐型需求。

这个刚性需求很隐蔽，一直没有被很好的解决，属于同行一时想不起来也不看好的需求。toB 产品的早期发展要远离竞争。

系统性价值链。

引入这个产品对于整个产业链是正向积极的，上游下游中游都受益。不仅要如器官移植一样避免排斥反应，还要能有催化剂的效果。

革命性降低成本。

客户使用这个产品，整个效率从投入产出比上看是 10 倍数量级以上的提升。所有最后能被广泛应用的创新都是具有革命性的，仅仅几倍优化是没有意义的。

2. 企业级服务销售的核心是信任和愿景。

因为企业的购买流程是一个理性决策过程，所以深刻理解这条决策链上不同人的思维方式就变得很重要，包括预算、责任边界和关键人等等。产品解决客户问题只是基础，促成购买还需要两样东西:

第一样，信任。

为什么是你？因为企业的更替成本和机会成本都很高，所以建立信任就变得尤为重要。信任一般来自于:

• 专业化的形象，在这个细分领域绝对的专家，不仅解决问题，还可以为业务提供咨询。
• 具有强大的实力，可以一直陪伴企业成长，不用担心突然无法提供服务。
• 标杆客户的背书效应，品牌客户的真实案例胜过千言万语。
• 第三方权威认证，行业报告的客观评价。

第二样，愿景。

未来还有什么？

这是更高维度的说服力，通过展示对未来产业的判断全景图，让现在的产品充满不断优化升级的生命力，从而引领客户的需求。

企业级服务公司应该成为客户的合作伙伴而非买卖关系，并超过客户的预期，长时间践行 「客户成功」。

3. 大型客户是最佳目标客户，LTV 客户生命周期价值最好要高于 30 万元，年金额流失率 CC 低于 20% 才算健康。

因为一个企业客户获取成本 CAC 是有下限值的，即不可能零边际成本获客，所以如果 CAC 要小于三分之一的 LTV 的话，LTV 就不可能太低。根据国内一些较成功的企业级服务公司的经验数据，LTV 大于 30 万才能正循环支撑起正常的获客，包括市场费用、销售成本、人力支出和有效激励。如果平均企业生命周期是 5 年，那么每年的客单价要大于 6 万，这样 LTV 就大于 30 万了。

同时年金额流失率 CC 最好可以到 0 %，即虽然每年都会有客户流失死亡，但剩下的客户会升级更多服务付更多费用，所以平均下来 CC 就是 0%，甚至是负数。但这是一种理想情况，经验值是 CC 最好不要达到 20% 以上，不然这个批次的客户获取质量是有问题的。

根据这几个指标的综合评估，只有大客户才能更好地满足这几个指标。除了少数平台级巨头可以去大规模获取小客户，大多数企业级服务公司应该去服务大客户。

4. 客单价低于 1 万元属于电销，高于 5 万元拜访式销售会比较舒服，会销是性价比最高的销售形式。

因为 CAC 的收回时间最好是 12 个月，所以这就决定了不同客单价对应了不同的销售策略和方式。根据国内一些较成功的企业级服务公司的经验数据，客单价低于 1 万元属于电话销售范畴，通过销售线索获取和 cold call 的形式就可以让客户半自主的完成购买过程。

以一个企业级服务公司中位数销售的薪酬结构反推，当客单价高于 5 万元，拜访式销售才能产生正向循环效果，即团队扩张，客户增多，收入倍增，现金流才有可能为正。

与此同时，会议销售的方式是性价比最高的，因为它是体验式消费。通过集中式讲解、演示、案例分享、客户站台、面对面交流，可以迅速建立信任，传递愿景，认识关键人，及时回答核心疑虑，这种兵团作战比单兵作战要效率高不少。

5. 产品先标准化，再定制化，再标准化，再定制化，不断循环才是最佳路径。

定制化还是标准化也是一个反复被讨论的话题，这里不存在绝对的对错之分，只是策略和节奏如何把握的问题。如果一家企业级服务公司从零到一发展，客户体量不断升级，每年 top 20 的客户都比前一年大一个数量级，那么最佳路径就是：

先标准化，积攒中小客户，建立第一批口碑客户，产品实现第一步验证。

再定制化，在已有客户中寻找成长性快的客户，根据他们的特别需求定制开发，把它们服务好，留下他们，同时提高产品厚度和维度。

再标准化，把给高成长性客户的定制模块标准化出来，让更多长尾客户使用，全面提高客户满意度和服务质量。

继续这个循环，让跑得快的客户带着产品往前走，让产品不断上台阶，获取更大的客户，同时做好标准化工作，让产品和客户螺旋上升。

6. 商业模式最好可以跟客户的业绩成正比。

商业模式，或者盈利模式的设置非常巧妙和关键，糟糕的商业模式会导致收入的增长很快遇到天花板。一家公司的付费能力和意愿基本跟这家公司的业绩体量成正比关系，好的商业模式应该抓住这一点。比如当一家公司只有 10 人，年收入 100 万的时候，它的付费能力可能就在大几千，但当它发展到 500 人， 年收入 2-3 亿的时候，它的付费能力基本可以达到 10 万以上。

好的企业级服务应该可以随着这样的增长，提供相对应的服务，从而扩展自己的收入。像 AWS，Salesforce，Slack，Stripe 等等都是这方面的高手。客户越成功，他们提供的服务也就越多，从而收益也就越大，正向循环产生。相反，最怕有一种商业模式，一家公司有了 100 倍业绩的成长，到头来还是付费大几千元不变，那就是明显的商业模式天花板了。

7. 绝大多数企业的强付费动力是 「可量化的商机」。

企业级服务的作用大体上可以分为开源和节流。随着人力成本上升和劳动力红利消失，节流越来越受到重视，提升效率，节约时间，专注主业越来越受到认可。但不可否认的一点是，企业真正的强付费能力是开源，而且最好是 「可量化的商机」，即投入多少钱获得多少客户一目了然，百度广告投放就是一个很好例子。

强调 「可量化」 主要是因为如果可以带来商机，但不够量化，不够显性，会导致企业的相关预算很难评估，从而抑制付费能力。很多企业级服务公司的路径是先从工具入手，提升效率和降低成本，成为入门级强需求产品，随后逐步切入商机，最终触达客户的付费强点，Salesforce 就是典型例子。

8. 「客户成功」 的关键是深刻理解客户的状况和需求并提供服务，而不是简单基于功能。

随着美国大量 SaaS 公司的成功， 「客户成功」 成为了一个全新标配，这也拉开了新型 SaaS 公司和传统软件公司的区别，即前者提供服务而后者只实现功能。未来的企业需求，不仅仅是一个 IT 化的需求，外包实现一个软件就可以大功告成的，因为未来的竞争格局不一样了，企业需要的更多的是一种咨询式的合作伙伴关系，这样才能在商战竞争中脱颖而出。

这就让 「 服务」 的价值在某种程度上大于「功能」的价值，或者说必须让功能 「服务化」才能真正践行 「客户成功」。所以每一家企业级服务公司都应该有自己的 「客户成功」团队，这不仅仅是售后，技术部署，业务咨询，而应该是理解客户的实际状况，协助客户梳理自己的业务，最大化运用产品实现价值。

9. 大数据和 AI 化是最大趋势。

从美国顶级的企业级服务公司这几年的收购案里基本可以看出这个趋势：大数据和 AI 化。在竞争中有一个概念叫「积累优势」，即有先发优势的公司可以一直赢者通吃，后来者很难超越。Google 的搜索引擎就是一个很典型的例子，被 「大量数据训练过的引擎算法」是无法被 「一个所谓更好的新算法」打败的。

从一家企业级服务公司的角度来看，为什么让后起之秀无法简单模仿呢？功能和商业模式是很容易抄袭的，但如果一旦有了「积累优势」就完全不一样了，因为这个是无法短期内弯道超车的。

大数据和 AI 化显然是最好的积累优势，即客户越多，「引擎」越聪明，效果越好，不断良性循环。当然这里有一个核心问题就是客户数据隐私，即企业级服务公司的数据本质上是属于客户自己的隐私数据，如果期待在这块深耕必须获得客户授权，并严格执行「自己的数据服务自己造福自己」的原则。

10. 企业级市场是一个慢活细活，需要积累，坚持，和熬。

在经历了资本疯狂之后，大家已经意识到 toB 和 toC 是完全不一样的，toB 很难爆发成长，前几年需要潜心发展和投入，一年 2-3 倍的增长就是一个不错的速度。市场的预期就应该是这是一个慢活细活，没有 3-5 年的积累，很难成大器。这个行业需要更多有耐心的人才，有耐心的资本，有耐心的氛围。

这 10 点心得仅一家之言，分享出来与诸位共勉。没有一种东西放之四海皆准，引起思考和讨论才是本文最大的心愿。只愿 17 年不要「再元年」，中国企业级服务一路向前。

作者：金亦冶，毕业于美国斯坦福大学，上海简米网络科技有限公司 (Ping++) 创始人兼 CEO。

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