在豌豆荚的应用分发业务被阿里巴巴全资收购之后不久，王俊煜就公布了新的创业方向。在本文中，王俊煜首次对外分享了创业 6 年来的管理得失，从管理的定义以及 OKRs 的应用等几个角度，以理论结合实践案例的方式，坦诚布公地分享了创业过程中的管理经验。

以下是王俊煜分享的部分整理。

讲「得」很容易，讲「失」，这个就麻烦了。

管理得失本身是写给自己看的。我现在也重新做了两家公司，一个是轻芒，还有一个是光涧实验室，这个总结是为了帮助我把管理这件事想清楚。

准备这个话题的前两天晚上，我在群里给大家发了一个问卷，认识了一下在座的各位都是什么样的同学。我发现多数都是在 100 人以上的公司，其中 90% 左右的参会者都是有管理的职务，也就是 CXO、VP 总监或者是一线的经理。所以今天现场的社交圈子还是很难得的。对于目标管理的方法，其实有 ¼ 的公司已经在用；多于 ¼ 的公司在用 KPI ；还有大概 ⅓ 的公司这两套管理体系都有没采用。

这一次会跟大家理性地分析我们怎么做内部管理，OKRs 实行中可能会遇到哪些问题。

到底什么是管理？

公司往往对定义的讨论都比较形而上，但定义是一个很重要的事情。在很多威权国家，字典的编撰全是牢牢地把握在中央政府的手里的。因为定义会影响大家的判断。

“管理是最简单的事情。”

有人提出说管理是最简单的事情，他的理由是「企业经营最重要的是进入正确的市场，抓住行业时机，战略领先，争取到关键资源，形成有效的行业洞察和客户洞察，这些呢都比管理重要太多了，也比管理难太多了」。这句话我认为是非常对的，但这里对「管理」的定义不一样。如果大家把管理仅仅理解成「选 KPI 还是选择 OKRs 」和「上五天班还是 996 」，这些相比于整个公司的运营，确实是不太重要的事情。

我没有经受过严格的经理人培训，当我在思考上面的一些问题的时候，看到的最简洁的一个描述是 Andrew Grove 的 High Output Management 里面的表述：

经理人的输出 = 经理人管理组织的输出 + 受经理人影响组织的输出

进入正确市场、抓住行业时机、战略领先、争取关键资源、形成有效的行业洞察和客户洞察，这些问题显然会决定一个创业公司的整个组织，可以影响或增加创业公司的输出，所以这些都是管理中非常重要的一部分。

经理的绩效和产能并不在于招了多少人，开了多少会。这些虽然重要，但这些都是过程。我们给管理下一个定义：管理最后的结果一定是在经理的治理下，这个组织以及它相关的组织产生了多少输出，整个公司绩效提高了多少。

创业中的管理思考

我们最早为什么会创业呢？

我的回答是，我想做这样的产品。我之前在 Google 是不可能做这样的一个产品的。正好那时候李开复在做创新工场，我们跟开复聊了一些想法，他很支持我们。我们最早就把公司当成一个产品团队来进行管理，我们的人也不多，就这么一桌。最开始的首要目标是把产品做出来，对战略的思考的比较少。

早期团队工作图

今天来看，我们当年用 OKRs 还有很多优化空间的。

我从公司的管理中得到的总结是：

1. 管理还是为了解决业务问题，而战略目标又决定了人才策略，人才策略又反过来决定管理工具。
2. 任何管理方法和工具都不是万能的。OKRs 只是其中很小的一部分因素。
3. 配套的管理制度、激励绩效制度的建设必不可少，所以目标管理并不是一个单点的事。
4. 管理中最重要的是沟通。我归结起来，团队当初在很多地方的沟通还是没有做到特别好。

为什么要用 OKRs ？

经过这 6 年的时间，我对这个问题思考得更清楚了。OKRs 其实只是目标管理的一种工具，所以这个问题背后有两个问题：

1. 为什么要做目标管理？
2. 为什么要用 OKRs 来进行目标管理？

给大家复原一下我们最早时候的一些直觉性的想法。我常提到的一个概念叫做「并行计算」，公司里很多人大家的思维方式是不同的，也不能只靠一个人去思考。所以我需要调动大家的主动性，我们一起去想，解决过程中遇到的问题。

有信息才能有计算，没有信息的输入，没有去获得更多的信息，员工是没办法理解公司的决策，也没法理解个人决策是怎样影响公司决策的。

另一个原因是我希望提高沟通效率。

所以从沟通和高效两个方面，我们希望引入目标管理，而不是传统的 KPI。

我有一张表格可以帮助大家做 OKRs vs. KPI 的选择。这个也是 Andrew Grove 的 High Output Management 提出来的。我理解这个选择题的本质是「我们要不要给员工自由度」。

表格的横轴是 CUA，也就是公司外部条件的模糊性，从低到高；

纵轴是员工的驱动力的来源，个人利益为主还是团队利益为主。

举一些例子来解释这四个象限：

1、如果只需要考虑个人利益，不需要考虑整个集体的利益。这时候最适合的管理方法是自由市场的管理方法。这个象限中的外部确定性很高。比如说滴滴管理司机采用的方法。大家都是为自己考虑，而且他需要完成的事情产生结果是非常确定。

2、如果目标的外部确定性高，但需要大家一起来完成一件事。这时候最适合的方法是指令型领导。老板告诉员工说你该做什么事，员工负责执行并得到奖励。这部分有很大的 KPI 的意味。这背后的逻辑是，只要完成这些，我们整个团队的目标就能达到，是非常确定的因果关系。

3、如果外部不确定性很高，同时大家还需要为集体利益着想。这里就需要有一些自由度，这时候最适合的方法是用文化来管理。比如说，发生事故时大家去帮助同胞的情况。

4、右上角，是非常绝望。外部不确定性又高，每个人都必须只考虑自己。比如说船要沉了，大家想的都是保命，这时候不会有一个共同的结果。

做公司的设计管理制度，需要分析公司到底处在哪个象限。如果一个团队都是考虑个人利益的话，那确实可能只能做自由市场的事情。但是多数的公司实际中都处在一个往集体利益倾斜的灰度状态。下一步再考虑目标面对的不确定性是高还是低。

应用分发这件事是不确定性高的事情，所以我会倾向于用目标管理方法。

为什么当初没有选用 KPI 呢？

本质上面来看 KPI，它是一个度量。度量会有一定的损失，我们不能看 KPI 的最后结果，而忘了它的本质是什么。

KPI 与 OKRs 上的讨论，本质还是定义的讨论。

Steven Levy 的 In the plex 中最核心的部分就是讲述谷歌的 OKRs 文化。一个外来者，可能认为 OKRs 是官僚的体现。他这里用一个词叫做 Dilbert（美国漫画家，以讽刺管理严苛低效的办公室管理层的幽默而闻名于世）。但是 Google 的员工把 OKRs 看成了数据，把模糊绩效评估给定量化。这是 Google 员工喜欢 OKRs 的原因，OKRs 最基本的特性是可度量。所以过去 Google 的员工说「我要让 Gmail 成功」，现在他可能会说「我的目标是到 9 月的时候 Gmail 上线发布，到 11 月底的时候获得 100 万的用户」。

一个好的「 KPI 」，应该有 OKRs 的数字特性：需要完成目标设定的过程；也需要进行密切的沟通，并在 manager 跟员工、上级跟下级不断地进行校正；项目结束后，也需要来进行 review 来做绩效改进。所以我在 KPI 上打了一个引号。

我们为什么不喜欢所谓的 KPI ？因为我们接触的大多数 KPI 就是自上而下硬派的任务。即使我做了可能长期有害的事情，我也要把数字完成。

所以我觉得 OKRs 与 KPI 是共通的。OKRs 里 Key Result 就是 KPI 。由于我们日常所接触到的 KPI 又是一个不完整的体系。所以我们在竞争的时候需要定义名词。换名字让大家在执行过程中认识到一些新的东西，不会把过去的坏习惯带进来。

OKRs 回答的是「方向」的问题

随着 Google 的成功，Google 的管理方法受到了很多人的关注。OKRs 是什么？

首先，它有一个目的 (Objective) 。目的回答的是「我想去哪里」的问题 。这个目的是抽象性的、方向性的。它应该是一个公司的宏大目标，这个目标甚至跳出了创始人或管理层的舒适区域。

第二，KR 回答的是「怎么知道我在朝着正确的方向走」的问题，把宏大、抽象的目的变成可执行、可定量、可客观打分的步骤。

1999 年，Google 在推行 OKRs 的时候对 OKRs 的好处进行了讨论和概括。

（1）自律的思考

管理者需要很好的自我管理，自律的管理者思考问题会更加全面，对重要性的判断会更准确。

（2）精准的沟通

让每个成员都知道什么事情是最重要的。我们在做产品的时候，也会去以自己的立场揣测用户的想法，后来我们禁止了「用户想怎样怎样」的表达方式，用 OKRs 的方式在内部明确事情的优先级。

（3）可度量

增长这件事也是度量的一种。第四，让公司更专注。公司每周过一次 OKRs 可以避免项目中间很多意料之外的事情干扰关键事项的执行。

OKRs 是一个自上而下地明确公司目标，自下而上通过反馈不断修正路径的过程。OKRs 只是整个管理体系中的的一个环节。曾经聊到一些公司，内部是没有员工要跟经理定期沟通的环境的。确实这种基础都没有的话，双向的沟通就完全就不可能。

总结一下，公司在使用 OKRs 做目标管理，可能在哪些地方遇到问题：

（1）什么地方可能会变形

有人可能会抱怨目标管理这种东西比较形式化，执行起来通常会遇到的瓶颈是不擅长制定目标。但如果要建设一支自我驱动力更强的团队，就需要推动每个人，尤其是在关键岗位的人，要把目标想清楚。

（2）目标管理要不要跟绩效挂钩

公司实施 OKRs 的时候会部分跟绩效挂钩。我现在强调的是，千万不要跟绩效挂钩。目标和绩效挂钩的危害是很大的，容易把目标定得很保守。实际上这个目标的意义在于方向，它的高低对公司来说没有那么重要。我们希望看到的进展结果是超出我们原来的预设的，所以我说不要跟绩效挂钩。

（3）上一个层级的 Objective 很难做拆解

尤其是规模比较大的公司时候，团队的层级应该会有 3、4 层，目标管理也会变得困难。这就是对管理层的挑战。管理层需要充分考虑策略的有效性，和对团队的理解能力和执行能力的了解。提前认识到产品团队所面对的问题是模糊的是不够的，还应该对于模糊程度有所把握。

作者：王俊煜

来源：微信公众号【职人社】

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