大家对于科技公司的业务定位、商业模型和产品设计的了解程度是多少呢？下边这篇文章的笔者讲述的内容就是关于科技公司的一些相关内容，大家一起来看看吧！

公司作为社会组织，是社会分工的产物，是通过人员相互协作产生价值；企业规模越大、工作越复杂，越是需要良好的协作才能够保证高质量的产出。

人类分工协作的基础就在于拥有统一的“语言”，我们知道“语言”不仅是口头和书面词语、文字，更重要的是“语言”背后所包含的概念体系、逻辑，乃至价值观。

有了语言人类不仅可以交流信息、还可以共创故事、可以描画蓝图、可以产生情感和价值共鸣。

每一家优秀的企业都有自己统一的“公司语言”，保证公司的愿景、使命、价值观、战略和战术、生产和运营计划可以贯彻到位。“公司语言”对于从事简单劳动模式的企业体现不是特别明显。

但我们可以看到越是从事创新性领域的公司越是难以使用简单的工作制度、流程规范、流水线机器的方式来规定价值生产的统一性和规范性，更需要一套规范的术语沟通协同、一套语言概念提升效率、一套语言逻辑解决问题。

同样，对于一家科技公司更是需要建立一套统一、规范的理论方法体系和作业流程来实现有效地管理、协作，保证价值生产的质量和效益。

可以说一个企业的”公司语言“就是一套定义、解释和规范化说明该公司的愿景、使命、价值观、战略和战术、生产和运营的语言体系。语言和文化看上去是虚无缥缈的，但确实已经内化了公司战略、价值观、方法、体系、制度等内容。

比如，你在一家公司处理工作是根据领导的关注和喜好，还是强调客户和专业判断来进行？对同事和领导是怎样称呼的？是喊张工、李姐，还是Jack、tony，或者马总、王董；在涉及到产品开发成本和体验、甚至安全时大家普遍认为该如何决策？

工作是依赖流程驱动，还是领导或汇报来推进？我们可以看到不同的语言和文化倾向，处理的结果截然不同。

我们这篇文章会通过上、下两篇内容来讨论企业的定位、战略、产品和架构设计方法和过程，这些内容以及体现出来的企业价值观、文化和品牌等内容成为“公司语言”的核心要素。

这篇文章是在业内大牛和前辈知识的基础上，学习吸收了诸多产品前辈和同仁分享和文章后结合自身实践、感悟后总结而得，在这些文章中的很多观点、图示和方法都有所借鉴，在此表示感谢。

一家企业在在创立之初就需要回答很多看似简单、直白，但却不好回答的问题，这就是企业的战略是什么？战略如何可以实现？也就是自己是谁？要做什么？如何去做？这些问题无论是对内部，还是对外部都是非常重要的。

对于外部，可以让外面了解自己，有利于形成品牌共识；对于内部，可以让内部认识自己，有利于取得文化共识。

• 自己是谁？是指公司的定位是什么，说明公司以什么方式，提供什么价值，服务什么人群。
• 要做什么？是指公司为了达成定位而需要做的核心工作任务，以及如何实现公司商业目标。
• 如何去做？是指公司如何打造自己的产品，产品是企业定位的具象实物和兑付内容的体现。

如果一家企业这些答案是明确、清晰、并且可以很好地理解和计量，这家企业就具有统一、规范的工作语言和标准，也就具有了围绕战略目标持续、高效发展的文化和精神基础。接下来在上篇中我们从“科技公司”这一整体概念的角度来讨论“自己是谁？要做什么？如何去做？”这三个问题，在下篇中我们会展开具体讲每一个问题是如何更加精准定义和描述的。

一、科技公司的业务定位

看这篇文章的朋友应该大多是互联网或新科技公司，我们应该是有一个基本的共识，“我们所处的企业应该是一家科技公司”。因为科技公司代表创新，代表发展的未来，代表公司和个人的增长空间。

一家技术公司的业务模式有哪些呢？一般有5类：

1. 技术研发；
2. 项目开发；
3. 产品开发；
4. 集成方案；
5. 技术服务。

这5类业务模式对应5类价值产出形式，也对应5类商业模式。对于大部分科技公司应该是期望成为产品开发模式，因为产品开发是以上5类商业模型中唯一可以标准化和规模化的商业模式，只有通过标准规模化产生规模效应，实现边际成本固定的模式从而保证企业有稳定的商业收益。

前面提到了商业模式，商业模式是什么？一家企业作为商业组织持续存在的基础在于企业价值交付过程中实现“利润”。商业模式淘来的核心问题就是在价值交付过程中如何产生兑付价值和利润分配的问题。

兑付价值，就是我们的核心资产如何对价为利润。也就是说我们在交付带来的真正价值是我们的利润，它来源于我们的核心资产的市场定价和我们的成本构成，即我们的核心资产在市场上需求越旺盛、竞争力越大、持有量越少，我们的定价权和利润空间就越大。

请注意，定价权来源于我们核心资产的竞争优势，这些要素涉及企业经营的每个环节，包括：独有客源、尖端技术、设施设备、材料资源、供应商与生态伙伴管理、品牌溢价、服务能力等。

每个环节，企业都可以打造为自身核心资产能力，这其中最核心的要素是技术，技术能力是其他要素发挥价值的基础。

另外一个概念是”利润分配”，商业模型中有供应商、企业部门、渠道伙伴、消费者等角色，不同于价值生产依赖于技术，商业模型往往要看谁提供了不可替代的价值，是供应链，还是产品技术，还是渠道资源？

谁具有不可替代性，谁就拥有商业模型的利润分配权，谁就可以获得更高的商业回报。整个商业模型就是讨论如何创造利润，如何分配利润。商业模式的核心控制权是对利润的分配权，谁掌握了利润分配权谁就掌握了商业模式核心。

所以，我们总结一下一家科技型公司最合适的业务模式就是着力打造卓越的产品，并且是通过坚实的技术能力或独特资产具备不可替代的价值，从而拥有市场定价权和利润分配权。

这里我们给出卓越产品的定义：在业务场景和客户群体有精准的定位，为用户提供超越预期的体验价值，对比旧模式和竞品有体验优势或价格优势。

这里不会具体讨论某家企业如何确立服务人群、提供何种价值，我们仅对科技公司分析业务定位时需要关注的重点内容和要素进行说明。

每家公司都需要基于自身服务对象和解决的问题而明确自己的定位，在并进一步具体化、具象化地描述出战略、路径、产品规划以及企业价值观等，这样我们就有了一张非常清晰的企业蓝图用于回答企业存在的意义和以何种方式在竞争中胜出。业务定位是如何确立并形成业务蓝图？我们在下篇中具体介绍，这里不做展开。

二、科技公司的商业模型

当一家公司明确自身业务定位后，就是进一步要考虑如何落地。这个问题本质上是讨论企业的战略体系如何确立的问题。我们不仅是需要企业的战略蓝图，还需要将蓝图变为现实，将蓝图拆解为合适的组织和任务，以及目标和衡量标准，从而让各部分运营起来后让蓝图得以实现。

定义企业整体和企业各个部门的协作关系，以及在战略体系指引下企业如何生产利润点问题。

首先，我们需要了解一家企业的利润是如何生产出来的？可以分三个方面：卖什么、怎么卖、如何卖。将这3个问题描述清楚了，我们的利润是如何生产出来的也就清楚了。我们可以称为”商业实现模型”。

卖什么？就是业务商业价值发现和技术方案的实现；怎么卖？就是市场战略和渠道策略设计；如何卖？就是根据企业核心资产设计匹配的商业模式获得利润主导权。

1. 卖什么，建核心资产——架构模型、投资计划

销售收入本质上我们核心能力和资产在价值交付中的兑价。那些核心资产可以实现兑价呢？

在数字时代之前主要是通过技术手段加工“实物”资源，并在加工过程中产生价值的增殖，通过技术能力开发出来的实物资产在市场上兑价后获得就是企业营收。在农业社会、工业社会和信息社会都是这一模式。

进去数字化时代以来，用技术加工数字资源成为新形式的资产，而且随着AI技术的飞速发展数字智能不仅可以产出“信息”价值，还可以赋能“实物”产品。不同于传统的能源、矿产等实物资源独立于个人和权力自然分布在地球上，数据资源生产一般属于明确的个人或企业主体，本身更具有私有性。

因此，作为一家技术公司在这个大数据、大模型时代，要么家中有“矿“，如高价值数据、专业领域模型等数据资源价值；要么有好用的挖矿“工具”，让”矿”更好的加工出来的技术价值；要么有“点金术”，就是设计能力让产品实用、易用、好用，可以帮客户解决问题。

在未来会出现越来越多“大数据资产+知识模型+智能终端”模式的产品形态。在这一技术发展趋势的背景下，企业选择什么样的领域、建立什么样的资产非常关键。

这里我们不做更多展开，会在下篇中进一步讨论。明确业务定位和重点打造的核心资产后，如何开发一款产品出来，在业内有非常成熟的方法论，我们简要说明其一般过程如下：

1. 确立战略愿景和定位，明确以什么方式，提供什么价值，服务什么人群；
2. 明确客户和用户群体，以及对应的画像信息；
3. 全场景价值链分析，以用户视角对业务或体验进行端到端全过程、全要素分析；
4. 核心场景GAP分析，以理想场景对现状和问题进行GAP分析，形成技术方案；
5. 用户痛点和需求分析，以及对应的解决方案和产品需求设计；
6. 采用IPD开发模式，根据战略节奏推进产品迭代开发和推向市场；
7. 持续运营，优化体验供给，有效触达客户或用户，提升品牌形象。

搭建一套能够持续带来兑付价值的资产模式，是复杂、长期且困难的，要有耐心、聪慧、克制、信念和策略。搭建出一套技术能力体系和资产，也意味着企业开始形成护城河，从赚钱的公司变成值钱的公司，越强大的资产越能够带来强劲、持久的回报。

2. 怎么卖，建销售体系——市场策略、推广计划

前面提到过“每家公司基于自身服务对象和解决的问题而明确自己的定位，在并进一步具体化、具象化地描述出战略、路径、产品规划··等”。

一个产品的市场定位和策略，往往在分析业务定位阶段已经蕴含在里面了，我们瞄准的客户群体和解决的问题不同，我们的市场定位和策略就会存在差异化。

因此，需要对应定义客户群体、渠道、推广计划及费用，通过运营、服务、价格等策略调优产品和销售相关的内容。

• 细分客户或用户群
• 细分触达渠道
• 友商分析和卖点总结及定价方案
• 销售策略
• 销售计划
• 品牌建设或标杆项目

在这里不仅仅是将产品推向市场也需要教育市场，特别是创新产品如果没有很好的对客户或用户进行有效地洗脑，在初期很难有效触达用户。

3. 如何卖，建商业模式——商业模型、盈利计划

商业模式的关键并不在于商业画布上的要素信息如何梳理，核心在于确定自身在“价值生产”过程中要做的事情和产出的内容，以及利润分配模型的设计。

商业模式的本质是一个价值生产过程，每一步都需要有相应的价值产出和成本发生。所以在商业承诺和履约中不要期望空手套白狼或应付了事，虚假履约和工作产出不扎实的后果，要么是在进行欺诈；要么是透支信用、透支未来，将来或是以商誉或投入更多人力和技术服务的形式进行补偿。

当然如果在信息流和价值流中，你掌控了客户资源和总集的权力，则可以通过售卖资源和信息而非人力或技术实现收益。

在设计商业模式时，需要分析清楚我们与竞争对手提供的价值有何不同？我们在业务和商业层面的战略控制点是什么？如何有效的保护自身的长期利润？

几种常见的模式：

1. 价值主张卓越，产品技术过硬；
2. 优势在于渠道（如客户关系+分销渠道+目标客户有效触达），品牌和客户关系扎实；
3. 运营能力超群（如运营管理+资源配置+供应商整合），效率高、成本低。

三、新科技产品设计路径

前面我们介绍了业务定位和公司商业模型搭建中的关键要素，下面我们对具体的产品设计路径进行讨论。总体来说产品设计有两大类：日常需求迭代和从0到1的产品实现，从0到1设计产品又可以分为工程路径和创新路径；所以，存在三种产品设计路径。下面我们来具体说明。

1. 日常迭代

很多产品经理进入公司时相关的业务和产品已经运行起来了，我们日常处理的需求往往来自于各类反馈信息，包括用户反馈、数据分析、竞品研究、内部反馈等信息，这些信息我们可以概括为某种“问题”，解决这些“问题”具体方案也就是我们通常所说的“需求”。产品经理日常工作流程大致是这样的：

当我们识别到问题后，核心的分析思路是 GAP/差异分析方法。

首先，我们通过对收集到的信息进行分类，然后再对各类信息进行分析定位是产品模型中那个层面（这里可以参考产品体验要素的五层模型，也可以引入企业架构中的4A模型等）出现了问题。

然后，针对性的对比现状和理想/预期模型中哪些层面、环节出现了问题，分析出差距/差异点并收集相关背景信息材料。

所有的差距分析最终都是为了找到具体需要解决或改进的问题点，并将这些问题点进行归纳演绎后形成一个完整的解决方案。这样的流程是大部分产品经理的日常工作模式，大家应该非常熟悉，相关内容在网上也有很多材料，这里我们不做太多展开。

从0到1的产品开发，顾名思义是全新地开发一款产品，我们需要搭建一个完整的产品架构，甚至是企业架构来实现对从0到1产品开发的指导。

对于从0到1的模式又分为

1. 工程开发路径
2. 创新研发路径

两者有什么异同呢？相同的是两者都是开发一款全新产品，都是针对某个特定场景提供一个完整解决方案，都是创新性的实践。不同的主要是在于解决问题的深度不同，是目前的业务模型符合现状可以稳定运行，还是解决本质问题重新设计业务模型？在此基础上的企业和产品架构完全不同，对业务“场景”和“产品”的设定和设计思想，以及商业模型都存在巨大的差异。

2. 工程开发

以工程思路来进行产品开发，往往是利用现有技术将已有的业务场景、业务模型、用户需求进行线上复现的过程，通过流程优化、功能增强、体验改善等方式更好的替换旧模式，提升市场竞争力。主要的开发过程如下：

1. 梳理业务流并建模分级。业务流程建模本身是从企业价值链和端到端流程分析展开，并自顶向下分级分解的过程。从最底层的价值链分析，到二级三级流程，再到最底层操作流程图，形成一个完整的业务流程建模。
2. 形成As-Is到To-Be的流程梳理。进行详细的流程分析和建模的时候，容易看到具体的流程问题以及现状和未来的差距，而这些就是需要优化和改进的点，包括最终的业务解决方案或系统解决方案的形成。
3. 确立设计目标和路线。通过梳理现状、发现问题和解决方案明确系统设计的预期目标，得到具体的实施路线的过程。
4. 通过对业务目标的对齐，科学合理的信息化规划，确保系统承接战略，更好的通过系统支撑业务能力要求，对业务需求进行优先级评估，制定科学合理的实施路线。

工程路径顾名思义就是使用现有技术来实现现有业务和需求场景的线上化、数字化。在业务模型、商业模式、在业务流/价值实现上变革不大，更多的是数字化替代和微创新；不仅是传统业务信息化，包括国内互联网1.0、2.0的门户、搜索、电商、社交、团购等大都是在国外经验基础上结合国内现状进行的微创新。

3. 创新研发

相对工程路径开发对业务的流程优化、功能增强、迭代升级、体验改善，提升市场竞争力，创新研发所指的是从问题本质出发更新业务模型，通过引入新技术、新产品或者服务推动革新性变革，在市场竞争中获得绝对竞争优势，是对旧模式、旧体验、旧厂商起到“替代”的作用，是颠覆性创新。

颠覆性创新是要打破原有的产品基础，颠覆“自我”，实现产品服务替代性升级，创造“新需求”和“新市场”。 颠覆性创新核心思想就是“第一性原理”，那什么是第一性原理？此概念最早由哲学家亚里士多德提出“在任何一个系统中，存在第一性原理，是一个最基本的命题或假设，不能被省略，也不能被违反”。

我们在进行颠覆式创新时需要打破原有“模型”旧的“第一性原理”，回归到事务最根本的内核去分析问题，而不是依赖已有的框架、模型或预设的观念。重新建立在新的场景、新的技术、新的服务模式下基于第一性原理的”新模型“。在业务规划和产品设计中，第一性原理思维的应用能帮助我们创新和深入理解客户的需求。以下是如何建立这样的产品思维的具体做法：

1. 定义问题和目标。首先我们要明确我们希望解决的问题和达到的目标，并使用第一性原理进行深入分析，我们需要完整地对需求场景和目标场景进行描绘，通过GAP分析法逐一分析旧模型的各个层次/环节/要素拆解，找出无法实现目标场景的核心问题和环节。
2. 挑战现有假设。对核心问题进行分析和建模，不要被现有的解决方案或者行业“常识”限制，不是修修补补或调优现有方案而是从根本上变革和解决问题，找出决定完整场景实现的变量或因素，将变量或因素代入场景和新模型中分析是否能够解决问题。
3. 回归基本原理。基于第一性原理的理解，我们可以设计出创新的解决方案，这些方案可能会打破现有的模式，但是更能满足客户的需求。我们需要对变量或因素进行分析研究，提出多种可能的技术方案，逐一研究对比，然后投入资源进行实验验证。
4. 进行实际验证。根据实验结果设计完整解决方案，找出成本模型，预计成本模型中的规模效应变量，规划设计并设定计划和路径开发新产品并实现规模效应。

创新路径侧重于通过对场景抽象，通过模型或数学工具分析决定性“变量”，进行演绎分析，提出有待检验的理论假设或模型。创新研究可能使用数据化的模型，通过解决“变量”达到理论条件的方式来保证理论假设或模型的成立。这就是第一性原理。比较典型的案例如福特汽车、iPhone、特斯拉等。

4. 对比说明

日常迭代是以即时利益为主，为了改进功能和体验解决即时性的问题，决策结构也非常简单我们可以称为利益结构。

工程路径是以价值为根本核心，而企业决策和能力结构的建立也要以产品价值为导向，更多是从新旧流程替代价值来决策，这也就是说传统的产品结构是价值结构，而创新路径的企业决策结构则是以意义为核心，也就是说创新路径下的企业结构是为意义而建立的，可以称之为意义结构。

利益结构、价值结构和意义结构的根本区别是在于利益结构和价值结构属于工程结构，而意义结构则属于创新结构。因此，我们可以将产品设计工作划为三大路径，问题导向、价值导向、意义导向。

1. 问题导向–从解决业务问题出发，梳理业务流和产品/系统现状，形成完整的业务架构图，分析问题原因和设计解决方案，决策结构以即时利益为主。通过是对产品界面、功能、流程、参数等方面优化来解决问题。
2. 价值导向–从组织业务流程和价值链出发，分析业务模型设计业务架构、系统架构、数据架构、技术架构、部署架构，决策结构以业务价值链为主。通过是对业务价值链、业务模型的线上化或优化提出解决方案，通过业务数字化方式来提升效率、成本等问题。
3. 意义导向–从事物/问题的第一性原理出发，层层建模分析、拆解至决定性因素，确定决定性“X/变量”，提出假设并验证，决策结构以新事物的意义为主。通过对旧有业务场景的解构和创新建模，创造新场景、新产品、新市场。

四、总结

在上篇中我们对于一家科技企业在业务定位、商业模型和产品设计路径上进行了基础概念对齐，上篇内容是开发产品的初级层面，主要是为了在下篇讨论之前我们能够形成基础共识。接下来在下篇中我们会就业务定位、战略规划、架构设计三项是如何确立的进行逐层递地进行讨论。