之前在这里跟大家分享了一篇关于开发团队考核的想法 《思考：在创业公司，该如何解决技术开发团队的考核问题？》，没想到大家的反馈很积极，有一些也发来了疑问，那么我想可能写一个实际的操作案例可以了解的更加清楚。所以，这两天抽时间写了一个，希望可以对大家的疑问有一些解释；同时，也希望通过这个案例来改进和发现一些问题，使得我们在实际的管理中可以有更加进一步的探索和成果。

一个案例

我管理的开发团队差不多有9个人，1个产品经理、1个前端、2个测试、5个开发人员，从开始实践新的考核方法已经经历了3个项目，目前正在进行的一个开发任务是第4个，我就以目前的这个为例，来说明一下整个的过程吧。

1、基本定义

在整个操作中会有一些基本的名词定义需要约定和说明。

效率比： 指完成一个项目的时效比。

比如： 认定的完成期望是20天，实际操作中用了16天就完成了，那么效率比就是：16/20=0.8，即这个项目的效率比就是0.8。

2、基础数据

就是为了执行我们的这个新考核方法需要收集和统计一些基础参数，说明如下：

开发效率比。以之前经历过的3个项目为样本数据，计算每一个人员平均值（如下图）

3、项目评定

虽然已经经过了3个项目的锻炼，但是在实际操作中依然遇到了不少问题，毕竟要让开发人员像产品经理一样去思考需求还是有点困难的，不过这个还是要做的，此次的沟通和前期准备差不多用了1周的时间。以开发人员的评价情况为例：

通过以上的打分，可以计算得到每个开发的平均值，当然为了使得团队每个人参与性较高，功能模块是自发认领的，并且在准备的这1周时间内，需要对全部的需求都有了解，然后在评定的过程中，发表自己的建议，由其他人根据初步认领结果和评定的情况，对人和功能进行打分评价。

4、项目评定调整

我挑选了3个团队人员（选取的标准还是看在团队中对于业务、需求和能力较强的）作为候选评定方案的拟定人，他们要做的事情分别是：

（1）根据以上的平均值，通过效率比进行调整核算，按照以上的平均值，我们重新计算后结果如下：

在以上计算中，我发现效率比可以进行参数调整，比如：开发1计算的效率比为0.89，但是直接拿这个值计算，对于开发的压力就比较大，那么为了推进和缓和，我们可以打个折扣，80%，计算为 1-（1-0.89）*0.8，为 0.91，当然如果任务压力大，可以提高这个值，甚至就像销售指标一样，超额提高一样；

（2）发现调整值差距较大，9.28 和 14.17，分别为最低和最高值，所以这个时候就需要发挥拟定人的想象力了，需要重新调整原先的认定值，在这里各位肯定要问，这不又回到原先主观判断的老路上了吗？我想还是有点差别的，首先认定值本身调整的依据比原来项目经理自己拍脑袋想要靠谱（毕竟是大家自己打分出来的），其次每次项目的拟定人会变化，通过人员权利的传递克服一个人主观判断的问题。

在实际操作中，有一位拟定人的打分结果并不理想，直接忽略，而两个拟定人比较之后，确认的调整结果如下：

其中，开发1的去掉了0.5天，开发2去掉了1天，开发4去掉4*1.7=6.8天，开发5增加8.3天，然后最终计算后，就是上面的结果，跟我们的目标比较接近，差不多整体在10天左右完成，所以整体项目的开发时间为10天。

至此，完成了开发人员的工作量评定，那么测试人员的工作量是多少呢？

我的计算方式如下：

开发人员调整值合计*测试人员评定系数/测试人员数量

58.33*0.5/2 = 14.58

另外，产品经理的工作如何恒定呢？我是通过小量工作合计的方式进行计算的，例如需求是一个功能或者一个模块来确认的，所以一个模块，我分给产品经理3天，如果可以2天完成，那么这个小项目就是3-2的关系，最后将所有的小项目合计就可以了。

写在最后

目前来说，这个项目还在进行中，等到项目完成之后，可以将结果作为一个单独案例与大家一同分享。整个过程中我希望能够体现的点：

1. 将计算透明化，激发开发人员以及整个团队人员的工作热情。
2. 将权利下放和转移，激发整个团队的管理意识，同时克服一个人主观判断。

当然，存在的问题还有不少，希望通过分享可以改善技术人员的管理现状，让开发人员和我们团队领导者都可以满意！

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