“预算”在企业管理中扮演着重要的角色，企业可以通过预算，更合理地规划资金使用。那么，企业要怎样做预算？比起好看的预算数字，什么才是更重要、更值得关注的？一起来看看作者的解读。

进入第四季度，又到了各行各业，各个单位制定明年预算的时候了。今年预算目标完成的怎么样？预算费用花的怎么样？明年还能拿到多少预算？

像我们这些乙方公司，除了头疼自己预算制定之外，还得紧盯甲方的预算，甚至参与到甲方的预算中去，他们的预算直接关系着自己的预算目标能否实现。

在这个做预算的时节，今天老谭就聊一聊我对预算的一些看法。

一、预算不是为了好看

1. 什么是预算？

在企业管理的各个环节中，预算都扮演着举足轻重的角色。通过预算，企业可以合理规划资金使用，控制成本，提高效益。

首先，预算可以帮助企业明确目标，让员工了解公司的战略方向，从而更好地执行任务。

其次，预算可以协调各部门之间的活动，确保各个职能部门朝着共同的目标努力。

此外，预算还可以评估企业的经营状况，为决策者提供依据，以做出及时调整和改进。

在编制预算时，应遵循一定的原则和方法：

首先，要结合企业的实际情况，根据市场环境和业务特点进行预算编制。

其次，要采用科学的方法，如零基预算、滚动预算等，以提高预算的准确性和可操作性。

最后，要注重预算的执行与监督，确保预算得到有效执行，及时发现并纠正偏差。

2. 预算不能胡算！

回顾历年的预算执行情况，看看自己的预算执行的如何？

收入达到了吗？差多少超多少？

费用控制住了吗？成本合理吗？

过程中对预算和目标调整过吗？

如果结果和预算相差很大，那就要做深入的分析哪里出了问题。是环境变化导致的客观原因还是自身判断失误、策略不够清晰等主观原因导致。还是预算制定压根就没有认真评估，科学预测。

如果常年预算和结果相差很大，我相信大部分原因是预算流于形式，只为了追求好看的数据，获得领导的通过。在过往的预算中，我们是不是经常被要求预算收支至少要打平，简言之就是不能亏损。

这种不分企业阶段，不分产品生命周期的一刀切要求，预算虽然看着好看，但却很难起到预算的指导工具的作用。相反有可能对业务起到反作用，收入达不到，费用用不了，人员没法补，资源跟不上，业务上不去，收入还是达不到，这便成了一个无解的死循环。

尊重企业或者产品的生命周期，导入期需投入，发展期要规模，成熟期保利润，衰退期控成本。预算应该根据企业的不同发展阶段有不同的要求和策略。

所以，预算绝非胡乱猜测，而是根据历史数据精心推算，需要参考过去的数据，进行复盘和分析；需要考虑企业发展阶段和产品生命周期，有所差异。它既不是漫无目的的估算，也不是随意的猜测，而是一种科学的管理工具。

3. 预算也需要“拍脑袋”

在创新业务或业务初期的阶段，没有过多的甚至缺少历史数据指导的时候，预算确实需要一些“拍脑袋”的成分，因为很多因素都是不确定的，包括市场需求、竞争状况、技术发展等。如何避免“拍脑袋”的结果并非胡算呢，以下几个方面供参考：

参考专家意见：与领域的专家进行交流，他们的意见和建议可以作为预算制定的参考依据。他们能够提供对市场和行业趋势的专业见解，以及对潜在风险的评估。

参考竞争对手：研究竞争对手的战略、定价、营销策略等，这有助于你了解市场状况，从而在预算中做出相应的考虑。也可以研究竞争对手的发展趋势。

比如当我为今年的预算如何达成焦虑时，曾了解到市占率第一的友商的最初两年的艰难发展史，于是我也不在焦虑，重新调整预算目标，让自己沉下来，不要好高骛远。

保持预算灵活：在业务初期，预算应该具有一定的灵活性。随着业务的发展和市场环境的变化，预算也应该能够随之调整。

最小化可行产品：在业务初期，可以尝试制作最小化可行产品（MVP）来测试市场反应。通过观察MVP的效果，可以对预算进行更精确的调整。特别是配合PMF(产品和市场匹配验证)，没有经过PMF的产品或者业务，预算上来就盈利，你能相信吗？

注意风险管理：考虑到业务初期的不确定性，预算应该预留一些风险准备金，以应对可能出现的意外情况。

总之，“拍脑袋”做预算是不准确的，而且可能会导致资源浪费或错失机会。创业初期最好是在综合考虑各种因素的基础上进行预算，同时保持灵活性和适应性，以便应对不断变化的市场环境。

二、增长才更值得关注

预算是企业财务计划的重要工具，它可以帮助企业预测未来的收入和支出，制定出合理的财务策略。合理的预算可以确保企业的财务状况稳健，避免资金链断裂的风险，同时也可以帮助企业更好地规划和管理资源。只有合理的、真实的使用才能发挥这套工具的威力，而如果只是追求数字上的好看，那就是给领导画大饼，给团队挖大坑，最终吃亏的还是自己。

如果预算是过程管理的工具，那预算的结果如何衡量呢？当然就是预算目标的完成度了！

但没完成就一定代表做的很差吗？不一定，也许是政策的变化或者预算制定不合理导致！

超出了就一定做的好吗？超出固然可喜，但政策变化和预算评估保守都有可能让我们做的超越预算！

完成度可以评价预算完成的好坏，却不一定真实反应业务发展的好坏。如何评价业务的好坏呢？我想重点要看是否增长吧。

有增长就有希望，哪怕现在是亏损的，但增长就能证明方向是对的，产品是市场在接受的，早晚会盈利的。投资者最可怕的就是业绩没增长，即使当前盈利，早晚也会消耗殆尽的。

曾经在内部管理会议上，业务团队提出了很多问题，资源不充分，研发效率低，团队协作差等等一大堆的问题。有问题是正常的，我们存在的价值就是发现问题、解决问题。但是对于业务团队来说，最大的问题是增长问题，增长可以解决大部分问题，而没有了增长各种内部问题就会出现。

有朋友肯定会说，增长的时候问题不是被解决，而是被隐藏了，我个人认为是解决还是被隐藏并不重要，重要的是问题不再有负面作用，结果都是一样的。

如何才能实现增长，而且是可持续的增长呢？

明确核心业务、核心产品，坚持深耕不动摇。很多事都是万事开头难，不能打一枪换一个地方，更不能“齐头并进”，否则资源分散，投入不足，导致核心业务难以发展。

1. 制定合理的目标，不浮夸，不保守。预算目标要合理，不能为了追求好看的数字，弄一些不切实际的目标。否则相比于预算没有完成的失望和对预算的不信任，合理目标基础上实现增长会更让人欣喜吧。
2. 多产品战略要生命周期合理分布。很多公司采用多产品战略时，只是抱着不把鸡蛋放一个篮子的心态。结果导入期的产品太多，导致投入成本很高，投资回报很少，甚至把成长好的产品资源给消耗掉。所以需要合理的推进多产品进入各自生命周期，有提供现金流的，有扩大市场规模的，还有投资孵化的。相互扶持，而非相互消耗。
3. 统一认识，为增长助力。团队整体要形成为增长业务助力的心态，勇敢的放弃不增长的业务，给予增长业务更多的资源，做大做强胜于做多做全。

一个企业，每一个老板或者职业经理人应该花最多的时间在思考如何让生意增长，而不是忽视生意本身，天天应付那些内部问题和矛盾，然后用预算上漂亮的数字麻痹自己。