京东这些年内部已经发生了几次组织架构调整和人事变动，回看这些年的组织人事调整，我们可以梳理出怎样的脉络？一起来看看本文的分享。

辛利军站在舞台时，大概率已经知道，四天后自己即将卸任京东零售CEO。

那天是双11，按照公司既定战略，辛利军讲了京东的低价，提到出圈的「京东采销」直播间。他穿着一件印有京东采销LOGO的红背心，回忆起自己曾经就是一名采销。他说话本来就语气平缓，那天演讲更是没有什么音调变化，坐在会场后排有时候听得都不是很真切。

过去，京东几次大的组织架构变动，都试图解构「采销」这个职能，分离采购和销售。然而这个双11，京东最大的亮点恰恰来自以「采销」命名的直播间。

这也不奇怪。曾经京东最炙手可热的角色就是不同品类的采销负责人，他们掌管着家电、3C、快消品等事业部，是京东最重要的高管成员，为公司贡献了绝大部分营收来源，也是践行京东低价战略的重要力量。我们且将这些人称之为京东「部长」。

辛利军曾经就是一名「部长」，也是目前所有部长里，职级跃升最高的一位。

这些部长大多数与刘强东本人关系亲密，以B2C模式起家的京东，采销就是命脉，他们负责搞定供应链，跟着刘强东打天下，为公司立过战功。2018年7月，徐雷被任命为京东商城轮值CEO之前，不少部长都直接向刘强东本人汇报。

你也可以理解为，这些人当时「权倾朝野」。

京东与国美、苏宁大战时，当时负责家电事业部的闫小兵敢于公开放话，挑衅对手，预言市场格局。现在很少有部长敢如此出头。前不久途虎上市，京东汽车事业部负责人谬钦在朋友圈推出「震虎价」，这样的现象现在极为少见。

王笑松掌管3C事业部时，正是智能手机百花齐放、狂飙突进的时代，他跟余承东、雷军、罗永浩等手机圈大佬，吃饭聊天是常态，一定程度上他会影响新产品的定价，甚至左右一款产品的命运，因为没有人敢无视他的建议。

二人的底气来自渠道影响力，3C和家电又是京东的强势阵地。并不是每个部长都有如此待遇。

辛利军做部长时，就运气不好。2015年他负责京东家居服饰事业部，正是对手二选一紧箍咒最激烈的时候。优衣库前脚入驻京东，后脚就被下架。一个3C采销出身的大男人，整天为时尚品牌奔走，压力空前。

后来这些部长在历次组织架构调整和人事变动中，走向了不同的命运。

有时候是公司对他们集体所处位置的定义发生变化，有时候是对个人提出新的要求，或者他们使命已经完成。

所以，他们有离开的，轮岗的，走了又回来的。还有人在等待被公布新去向。

一、沉浮

京东2015年实行事业部至今，部长们在2018年经历一次重要转折点，很多人的命运在那时就被决定了。

2018年，年初和年尾的两次大调整，动作激烈。分水岭是因为明尼苏达事件引起的台前决策者变化，以及CMO出身的徐雷在这年年中成为京东商城（后来改为京东零售）的轮值CEO。

2018年1月，刘强东亲自主导了一次组织架构变化——合并事业部，设置事业群。王笑松、闫小兵和胡胜利三个部长荣升为「群主」——事业群总裁，直接向刘强东汇报。

B 端产品经理如何快速成长？

产品与业务架构主要是将整个业务工作流进行分层，梳理，然后抽象出一个个需求，将业务需求与产品合情合理的映射起来，最终使业务数据在产品中流动，执行，记录，使用。

查看详情 >

他们各自负责的具体品类，现在再谈意义不是很大。想要说明的是，表面看这次调整是部长权力进一步放大，尤其闫小兵统管的事业群，商品收入占比超过60%。实际当时，刘强东就在解决采销为中心的难题。采销的重心应该在面向用户/客户的「销」。

这个状态维持了一年时间，在2018年年尾徐雷参与设计的组织架构调整中，采销在京东零售的定位发生了很大转变，且延续至今。

徐雷上台5个月后，开始在京东推行「前中后」台的模式，将重新调整后的「3C电子及消费品、时尚居家平台和生活服务类」三大事业群定义为中台，负责人分别是闫小兵、胡胜利和辛利军。王笑松的生鲜消费被放在前台，而且他只负责生鲜事业部和7Fresh。

在当年年会演讲中，徐雷强调中台的重要性，点名「兵哥、老胡和老辛将统领这个体系，……大中台将是京东商城永不停歇的超级引擎！……是由我牵头的必赢之战！」

虽然现在中台不复存在，但那次调整几乎决定了此后部长这个角色存在的意义。

对群体的影响是：徐雷的设计中，采销部门属于供应链，在功能设置上应该后退一步，前端运营需要什么，供应链提供什么商品就好。这是对他们角色的重新设定，也是对所谓后来讲采销分离做出的最大努力。换言之，这些老将得配合徐雷的变革。

对部长们个人而言，调整结束半年后的2019年中，大部分人进入职业动荡期。当然，这一年本身就是京东高管频繁地震的时刻。因为几个月前，刘强东在内部放话，「谁不服徐雷就是不服我。」当时二人还处于「蜜月期」。

2019年4月，王笑松、胡胜利从原有岗位离开。京东官方说法是，核心高管内部轮岗。王传说赴美学习。胡转去公司战略部，2021年初离职，后来去了一家叫远大住工的公司。

胡胜利是最早离开京东，也是相对与京东切割比较彻底的部长。关于他最戏剧性的描述是，2016年从王笑松手里接过3C事业部后，「出镜率比刘强东高，跑的手机发布会比记者多。」

2020年4月，王笑松有了新动向——负责京东自有品牌，这个岗位也是他今年退休前的最后位置；闫小兵则在同年9月被调任国际业务，第二年离开京东，今年年中重新回来，负责现在包括七鲜、前置仓、技术研发和供应链运营在内的创新零售部，他是目前唯一有明确职责的老部长。

2018年底的那次调整，辛利军是浮出水面的一位部长。他在经历服饰领域的一段挣扎期后，把服饰事业部的位置交给丁霞，转去负责家居，2018年底负责新组建的生活服务事业群，但是仅仅7个月后，被调去担任京东健康CEO。

虽然辛利军个人职责的变动也很频繁，但是跟其他部长不同之处在于，他此后迎来一段新的职业上升期。

辛利军担任过京东集团旗下两家子公司的CEO。他是京东健康CEO期间，公司成功在香港上市；此后又接任徐雷出任京东零售CEO，这是京东集团的核心驱动力。不论是职位还是管理规模，对他个人而言，都是前所未有的高度。关于他接下来的动向也成为悬而未决的谜题。

二、换血

2019年之后，部长们进入血液更新期，内部称之为轮岗。核心要义是：用人策略服务于公司战略。

2014年京东上市， B2C是公司的根基，部长自然位高权重。彼时京东也是气运最好的时候，一度被冠以BATJ的江湖排位。刘强东的目标就是冲击千亿市值规模。

当时还没有拼多多，没有直播带货的热潮，一家电商平台在市场被衡量的重要维度，就是尽可能入侵用户购买的所有场景。现在这个指标依然重要，但很难直接反应到资本市场。

京东为实现这个目标采取两种措施，一种是学习腾讯的小比例投资生态打法，彼时京东也是腾讯系重要的核心成员企业；第二种就是扩大电商地盘，覆盖所有品类，这是部长们的职责。

比如进攻生鲜，王笑松就被从3C派往生鲜，直到现在，即便是被三年疫情用户习惯教育，生鲜仍然是电商难啃的骨头。

老人做新事，这是大公司惯用的策略，他们需要再次证明自己。王笑松当年从深圳沃尔玛来到北京的京东，借住在一个亲戚家，有时候干到太晚就直接睡在公司。公司开年会，七八十桌员工，刘强东挨个敬酒。在场的王笑松热血沸腾，他看着刘强东像天龙八部里的乔峰，豪气冲天。现在回望，都变成故事。

被调往生鲜部门，王笑松从0到1搞出了7Fresh，也掉进过生鲜电商的坑，当时他还说，自己会在生鲜领域一直做下去。实际上，他这个位置待了不到4年。

再比如，京东试图通过服饰战役扩大地盘，影响电商格局。而且当时在内部的基调是，服饰是京东最后一战。这也是基于品类扩张的思维。

虽然有被阿里狙击的背景，但彼时的时代主旋律就是消费升级，刘强东自己当时的判断是，京东要成为中产购买所有品类的平台。而不论从复购、品类扩张，还是女性用户的各个角度，都无法跳过服饰这块版图。

刘强东亲自下场，飞到全球见各个品牌。丁霞因为有时尚行业背景，接棒辛利军成为时尚家居事业部负责人。后来这个事业部被胡胜利、冯轶都管过，也在自营和POP模式之间摇摆过，小范围取得过成绩，但哪个部长任内都没能真正打开京东服饰的局面。

「二选一」被一种不可抗拒力量破解后，获益的也不是京东，而是抖音。

甚至阿里被反垄断处罚之前，品牌在抖音以短视频广告投放小黄车成交的方式，张一鸣实质性已经破解了曾经让马化腾、刘强东头疼的二选一难题。

品类之战没有帮助刘强东实现目标。直到徐雷上台后，对京东核心能力的提炼，前中后台的组织调整，对供应链定位的强化，终于在2020年中，京东破千亿美金市值。

但是这个状态并没有维持多久，拼多多的长驱直入，直播电商的兴起，很快成为用户下单潮水的新去向，而且势不可挡。

京东的最新市值为446亿美元，拼多多1577亿美元，是京东的3.5倍规模。基于这样的背景，刘强东的目标也发生了变化。

财新报道，2023年618大战结束，京东集团2000名中高管开会现场，刘强东亲自讲话，而且特别细节，而通常这样的大会他会讲大势和战略。这次会议的核心思想就是保增长，本质是稳住电商的份额和规模。

保增长、稳规模，不是今年这次会议才确定的目标，低价战略实施之前，刘强东必然就看到了行业格局走向的变量。低价落地，按京东官方的说法，还是要向供应链要效率，同时给予POP发展空间，向日百要增量。

部长们的使命自然也发生变化，随之而来的就是人事信息更新。

2022年底，京东部长们密集被调整。大商超全渠道事业群负责人刘利振离职，姚彦中接任，而他原来负责的3C事业群被一拆为二，家电家居事业群李帅负责，电脑通讯事业群则是吴双喜带队。时尚家居事业群变身而来的时尚美妆事业群，一号位也从冯轶变为孔祥莹。

顺便提一下，冯轶是为数不多的女部长，也是在同一业务担任负责人时间最长的部长。

2014年她从沃尔玛加入京东，就负责快消品，也是从那时推出京东超市的统一概念，她把京东超市的GMV从百亿做到千亿。

很长一段时间，她在北京和澳门之间两地来回跑。2020年徐雷成立大商超全渠道事业群，冯轶是负责人。直到2021年8月被调岗至以开放平台为主的时尚居家事业群总裁，冯轶负责京东商超业务超过7年时间。调岗一年多，京东宣布冯轶退休。

三、执行

京东与腾讯战略合作最紧密的几年，一位与京东多个部长对接过的业务负责人曾描述过双方合作的艰难，其中一点就是，京东不停地换人，他委婉地表达，「调整是一种轮岗，是一种管理形式，但产生了一些不一致的情况，还是有挺多合作挑战。」

京东换血，本质上是为了完成顶层设计的目标。所以，对人员的一个基本要求就是，执行。

一位此前从腾讯加入京东的业务负责人，很快就搞明白两家公司的差别：腾讯是产品文化，京东是强执行文化。

徐雷退休后接受GQ采访时曾还原他接受零售集团CEO时的场景，刘强东找到他喝了顿酒，说「组织需要你」。

徐雷还提到，在京东的12年间，换过太多岗位，一个岗位最长工作时间不超过2年半，「从这个岗位换到另一个的时候，原来这个岗位我就全部干完了，干好了？没有啊。每一次变动都会有遗憾。但是没办法，在组织里面，你必须接受组织的安排。」

类似的观点，辛利军在今年618前夕接受媒体采访时也提到过。

当记者请辛利军分享最近一次关于战略的反思，辛利军首先声明，战略方向没有问题，「更多是执行上的反思。」

之后再次聊到同类话题，辛利军表述加重，「内部反思更多不是战略，而是管理问题，而且这种反思是一种常态。」

反思战略意味着挑战公司权威，大部分高管，包括分公司CEO，最根本的使命就是执行。更直白点，服从。

虎嗅的一篇报道中评价，辛利军的杀手锏是带队冲锋的能力、办事效率、行业视野。他很少会激烈交流，习惯于温和地表达意见，但有自己的见地，且会为了正确的事有所坚持。

而接替辛利军出任零售集团CEO的许冉，内部普遍传递的信号就是，「许冉是能将刘强东低价战略更好的最佳人选。」

许冉接替徐雷出任京东集团CEO时，财新引用一位京东员工的表述是，财务出身的许冉与刘强东更为互补。「把钱管好，把战略管好，让集团的业务都能按照老刘的意思推进下去，非常适合京东现在的发展。」

CEO用人标准看重执行，部长人选更是如此。

历次组织人事大调整中，目前京东零售三个重要品类事业群中唯一一个没有离开的副总裁级别高管只剩姚彦中。

2019年至今，姚彦中先后负责通讯事业部总裁、生活服务事业群、3C家电零售事业群，去年年底组织架构调整，3C家电事业群被拆分，他又从刘利振手中接管大商超全渠道事业群。一个人四年历经四个事业部。

一次管理培训会上，刘强东批评高管一团和气，不讲核心问题。整个集团愿意和他讲真话的只有 1.5 个人，1 就是姚彦中。所以这位2004年就加入京东的老臣，内部视角是，「风评好、业务能力佳，是老刘特别看重的人」。

部长们大概率都是被刘强东看重的人。只是这个判断需要加时间期限的定语。

《小王子》里说，如果你想造一艘船，不要抓一批人来搜集材料，不要指挥他们做这个做那个，你只要教他们如何渴望浩瀚的大海就行了。

京东要造一艘船，众人就是造一艘船，与星辰大海无关。