在创业者最终确定将要进入的细分市场之后，还有一项至关重要的事情，就是确定你在细分市场中的定位。在本文中，作者通过一个叫做“行业价值链分析”的工具，阐述如何在细分市场中找到最适合自己的位置。

在《STP，每个创业者都要熟练掌握的分析框架》中，风叔介绍了创业者在出发前划分细分市场的基本方法。在《六大指标，让细分市场选择不再困难（一）》和《六大指标，让细分市场选择不再困难（二）》中，风叔接着介绍了评估细分市场是否值得进入的关键指标。在创业者最终确定将要进入的细分市场之后，还有一项至关重要的事情，就是确定你在细分市场中的定位。

定位，包含两个层面：

第一，需要确定你在这个细分市场中的位置。

每个细分市场都有很多的玩家和角色，有的玩家负责设计产品，有的玩家负责生产产品，有的玩家负责售卖产品，还有的玩家负责提供生产产品的原材料，每类玩家所提供的能力是完全不一样的。创业者需要明确自己在这个细分市场中扮演的角色，只有明确了具体位置，才能知道目标客群是谁、竞争对手是谁、合作伙伴是谁、目标客群需要什么、以及你需要提供什么价值。

第二，需要确定你为目标客群提供的价值主张。

价值主张，就是作为企业向目标客群创造的核心价值，比如苹果手机的价值主张就是安全、稳定、可靠、隐私。而相比之下，小米手机的价值主张就是便宜、极致的性价比。你需要研究清楚竞争对手的价值主张，并且制定出和竞争对手不同的价值主张，否则消费者没有理由购买你的产品。

在本篇文章中，风叔将重点围绕第一个层面，通过一个叫做“行业价值链分析”的工具，阐述如何在细分市场中找到最适合自己的位置。

一、初步了解价值链

任何一个细分市场都是一个完整的生态系统，这个生态系统包含了工厂、品牌、渠道、消费者、服务商等多个角色，以及采购、生产、物流、市场、销售等业务环节，每个角色都包含多个不同的玩家。

同时，整个业务流程也是产品价值不断增值的一个过程。例如手机，从最上游的各种电子元器件，到最终交付到用户手中的精美产品，每个环节的厂商都在向下游提供价值。细分市场中构成业务链条的各个环节叫做价值链，通过价值链来分析细分行业的做法叫做价值链分析法。

价值链的概念最早由战略咨询大师迈克波特，于1985年在《竞争优势》一书中首先提出。迈克波特将企业活动分为了主要活动和辅助活动两大部分，其中主要活动是产品增值的主要流程，涵盖采购、生产、物流、市场、销售和服务等活动。辅助活动用于辅助产品增值，例如企业人力资源、生产和办公场地建设等等，都属于辅助活动。

沿着产品增值的过程，从大到小，可以将价值链分为三层。

第一层是行业价值链，即细分行业上下游关联企业之间的价值流转，是最宏观的一种价值链。比如工厂、品牌、渠道、门店这样的划分，就是行业价值链。

第二层是企业价值链，即企业内部各个业务单元构成的价值流转链条，是较为微观的价值链。比如采购部、制造部、市场部、销售部的划分，就是企业价值链。

第三层是运营价值链，即企业内部各个业务单元的协作流程，是最为微观的价值链。比如采购流程、生产流程、营销和销售流程，就是运营价值链。

在业务运营的前期，创业者最关注的价值链应该是行业价值链，这是作为掌舵者制定大方向的问题。在公司逐步做大之后，再投入更多精力到企业价值链和运营价值链，这是作为管理者制定组织分工和管理流程的问题。

二、价值链分析法

价值链分析法就是将产品增值的流程，按行业价值链拆解开并进行逐项分析，寻找创造最大价值的环节。

价值链分析法包含以下几个步骤：

第一步，了解所在行业的行业价值链条

不同行业的价值链是不同的，下图列出了几种典型行业的价值链情况

我们以零售业的儿童玩具细分市场为例，看看产品是如何一步步增值的。

• 原料供应商：负责提供生产玩具的原材料，比如塑料、电池、电路板等等，向下游的生产制造商供应原材料，是离消费者最远的角色。
• 生产制造商：通常是产品品牌的所有者，负责产品的设计、生产和销售，比如乐高。但是随着社会化大规模生产，李嘉图的比较优势理论，社会分工越来越细。从提高效率和降低成本的角度，产品品牌的所有者也会选择将部分业务外包出去。比如大家经常听到的OEM模式，设计仍然由品牌方完成，但品牌方没有自己的工厂，而是将生产制造环节外包给专业的生产制造商。如果设计环节和生产环节都外包出去，品牌方只负责品牌挂名后向市场售卖，这就是ODM模式，比如飞利浦在中国区的部分家用电器和音响业务就采取了ODM模式。
• 品牌商：品牌商就是产品品牌的所有者，在产品售卖出去之前，拥有产品的所有权。在OEM模式下，生产制造商就是品牌商的上游。目前OEM模式非常的普遍，甚至很多国际500强的公司，为了轻资产运作，都选择了OEM模式。比如耐克、高通、苹果都是OEM模式，以苹果手机为例，苹果公司负责新一代苹果手机的研发和设计，但苹果手机的生产，全部外包给了富士康这样的生产制造商。ODM模式目前越来越少见了，因为ODM模式最大的短板是，当企业把创造价值最重要的研发和设计环节都外包出去的时候，很难保障最终的产品能打动消费者。所以ODM模式一般适合于日常生活用品、以及一些没落的品牌商用于榨取品牌最后的价值。
• 渠道商：产品最终要卖出去，需要有展示和陈列产品的地方，渠道商就专门负责搭建面向终端客户的渠道。渠道商的类型有很多，比如京东、天猫属于线上渠道商，比如沃尔玛、山姆属于线下渠道商。当品牌商选择自己搭建渠道时，称为直营模式，比如所有特斯拉门店都是由品牌方直接经营和管理。当品牌商选择由其他合作伙伴的渠道进行销售时，就是分销模式，比如奔驰汽车，都是奔驰品牌授权4S店进行销售。
• 经销商：在有些行业，渠道商和品牌商之间，还会有经销商的存在。经销商是负责将品牌方的产品分销到不同地区、不同渠道的中间角色，通常具有大量的渠道资源。在3C、鞋服、食品等行业，经销商比较普遍。有些经销商会自己搭建渠道，尤其是线下门店，比如汽车4S店就是典型的经销商开店的模式。
• 服务商：还有一类角色也是细分市场中比较常见的，叫做服务商，主要为细分行业的相关企业提供咨询、人力、软件系统、设备等能力，属于细分行业的辅助角色。

以上这些角色，基本上在每个细分行业都存在，方便完成产品从研发、到生产、到流通的全环节。这些角色很多时候并不是孤立的，互相之间也会有重叠。比如渠道商做大之后，也可以挟天子以令诸侯，跳过品牌方直接和生产商对接，形成自己的品牌。比如品牌商也可以自建渠道，将渠道完全掌控在自己手里。风叔先将这些角色拆解出来，方便创业者理解每个角色的定位。

第二步，分析价值链各个环节的利润情况，找到价值链的高利润区

通常来说，价值链上游的研发与设计、价值链下游的品牌与营销，是产品增值率比较高的环节，也意味着更高的利润率。而价值链中间的生产制造环节，是增值率较低的环节，利润率也更低。这就是著名的微笑曲线。

还有一个很重要的概念，链主，顾名思义，就是价值链的主人，指的是整条价值链中，最关键的那个角色，价值链上的其他角色都在为链主服务。链主的影响力能渗透到行业价值链的各个环节，甚至能制定细分行业的游戏规则，其他玩家都要遵守这个游戏规则，否则将很难找到生存空间。

不同细分行业的链主是不一样的，同一个细分行业不同时期的链主也可能会变更，但通常来说，要么是品牌商，要么是渠道商。比如智能手机行业，在苹果手机之前，链主是高通，而在苹果手机横空出世之后，苹果改变了游戏规则，成为了新的链主。

第三步，综合分析自身资源、能力和竞对信息，选择合适自己的位置

了解行业价值链，确定利润区之后，下一步需要确认最适合自己的位置。这里有几个原则：

原则一：尽量选择离目标客群近的角色。

对于创业者来说，最重要的是要以最小成本和最快速度验证产品是否满足目标客群的需求，因此获得消费者的反馈尤为重要。产品卖得好不好？哪些渠道卖得好？都是哪些用户在买？这些数据，只有离消费者最近时，才能获得最及时最准确的数据。所以，有两种合适的选择。第一种是成为品牌商，将产品研发和设计掌握在自己手里，并搭建自己的直营渠道；第二种是成为渠道商，不管是线上渠道和线下渠道，并针对目标客群的喜好做好选品。

原则二：选择有机会成为链主的角色。

创业者一定要选择有机会成为链主的角色，只有成为链主，才有更大的发展空间，才能利用链主的影响力，未来向其他细分赛道拓展。从成为链主可能性的角度，最好的选择也是成为品牌商或者渠道商。

原则三：选择和初始资源相匹配的角色。

初创团队资源比较少，一定要选择和资源相匹配的角色，否则可能存在资源严重短缺的问题。比如，生产制造商和原材料供应商，是不适合大多数创业者的，前期需要投入大量的资源购买设备。从一个门店、一个网站、一个产品开始创业之路，是更加可行的选择。

所以，综上所述，在行业价值链中，更适合初创团队的位置是品牌商或渠道商。选择品牌商，意味着你需要设计出更有价值或创造力的产品；选择渠道商，则意味着你要搭建合适的渠道，并且做好选品。

还有一个角色是创业者比较合适去做的，就是服务商。服务商更多是从业务角度出发，而不是行业角度，这也是toB和toC最大的区别。

当你选择C端市场的时候，一定要确定一个细分行业为目标客群服务，不同行业为消费者提供的产品和价值不同。

但是当你选择B端市场的时候，就需要站在业务角度，也就是企业内部业务价值链的角度，包含采购、生产、物流、营销、财务、招聘、IT等等。

成为服务商，首先需要选择一个业务环节进行切入。如果你是作为软件服务商，就需要确定是提供财务软件、CRM软件、ERP软件或者是其他软件。因为每个业务都有这个行业特定的专业和know-how，做服务商一定要做到比客户还专业。

在一个行业站稳脚跟之后，再向其他行业横向扩展。虽然不同行业的产品不一样，但是业务流程是有相似性的，比如同样是做CRM，鞋服行业的CRM和美妆行业的CRM，有80%的基础能力是一样的，只有20%的部分会因为行业属性和行业场景而有所区别。

三、研究竞争对手

在确定价值链中的位置后，你的竞争对手就确定了，就是和你处于同一价值链中同样位置的其他企业。”知己知彼，百战不殆”，一定要对你的竞争对手充分研究，尤其是从产品和渠道这两个角度进行剖析。

产品：

• 竞争对手的产品提供了哪些核心价值？
• 主要卖点是什么？
• 产品价格是怎样的？
• 目前的市场占有率如何？
• 消费者的评价是怎么样的？

渠道：

• 竞争对手的产品在哪些渠道有铺货？
• 渠道密集度怎么样？
• 和渠道商的合作程度如何？
• 是否有还未覆盖的渠道和客群？

竞争对手产品和渠道上的空缺和短板，就是你的机会点。其中，最重要的是产品上的差异点，这块风叔会在后续的文章中进行详细阐述。

还有一类潜在竞争对手是需要关注的，就是替代者。所谓的替代者，就是身处其他细分行业，但同样能满足目标客户相似需求的企业。比如茶饮，就是咖啡的替代者。创业者前期不需要投入太多精力研究替代者，保持适当的关注即可，但是当企业成长为该细分行业的主要玩家之后，就需要认真思考这个问题

除此之外，创业者也需要关注大环境的影响，可以通过PEST模型进行评估。P表示politics，即政治环境；E表示economy，即经济环境；S表示society，即社会环境；T表示technology，即技术发展趋势。

其中任何一个因素，都需要有大量的调研和分析，足以再单独写一本书来阐述这个话题。风叔能力有限，不对此进行详细展开，读者如果对PEST模型感兴趣，可以查阅相关资料进行学习。

四、总结

价值链是在一个特定行业中，从原材料、生产、加工、分销到最终消费者之间的一系列价值创造活动。通过分析行业价值链，我们可以更清晰地了解所处行业的竞争格局、市场趋势和潜在机会，制定针对性的战略和决策。

在职场中也是如此，每个岗位都有自己的上游和下游，每个岗位都有能力模型的要求。同样的，每个人的性格、爱好、专业能力、追求都千差万别。在职场中，找到最合适自己的位置，也更能让自己发挥价值。

希望所有人都能找到自己的最佳黄金位置！