一路过来，他们究竟做对了什么？这三个大男人是如何想到做母婴的？十年厮杀的过程中，他们对于创业又有哪些独特的认知？

题图：宝宝树创始人兼CEO、天使投资人 王怀南先生

好多年前我调查了一个数字，在所有注册的创业公司里，最后能够做到比较有成绩的公司数量，无论是上市还是被别人并购掉，都要比很多人说的5%小很多。差不多一百万家中也就是五六家，失败的企业都是相似的，成功的企业各有各的运气，所以，创业一定是要寻规则和规律的。

这些年，我在创办宝宝树的过程中，总结出了一些经验，接下来我与你详细分享这一路走来的心得体会。

先从我们创业的初衷说起，这其实非常重要，定义了我们这些年走过的格局。宝宝树有三个创始人，我、邵亦波，还有孙至俊，我们几个都有一个共性——海归，这是我们的优势，几个创始人都有国际化的视角，见过很多格局，有格局公司的规模运作方法，但这也是我们的劣势——没能在中国市场摸爬滚打过。

当年我们第一个投资人是经纬张颖，他最担心我们被人桶死了还不知道怎么死的，但无论如何，我们就是从不接地气一路厮杀出来的。

当年为什么想到做宝宝树？有三个原因：

第一，我们对这件事情都有直觉且还有热情，因为都有小孩，我们可以移情去想目标用户。

第二，对互联网的未来我们做了一个判断，它日后一定会改变老百姓吃穿住行的方方面面。

第三，中国不缺机会，只有做不成的团队。邵亦波那个时候还没去做经纬，他说在美国投资的机会是很少的，优秀的团队很多，所以要选机会。而在中国做投资，选的是团队而不是选机会，优秀的团队在中国随便做什么方向，都能做出一个伟大的事业来。

我到今天也非常同意这个观点，一开始选择从什么切入点做起，是否站在了一个风口上，我觉得并不重要。我完全不认可一个人需要琢磨下一个风口是什么、需要等待风口出现，然后无论爱不爱这件事情，都义无反顾地投身风口。其实，选一个你喜欢做的事情，无论切口多大多小，坚持做下去，都有可以成就一家伟大的企业，在中国更是如此。

所以，当初我们将这三件事情想清楚后，就发现了育儿这样一个切入点。实际上我们做育儿的时候，并不受资本市场的待见，宝宝树第一次融资也是我们自己掏的几十万美金。一帮从来没有做过这么小切口的人，以前我们这一帮人都是做搜索做电商的，跑去做育儿，最后是否能做成一个有格局的公司，对于这样的问题我们一开始几乎没有考虑过。

当我决定做宝宝树的时候，自己花了一个月在想一句话，这句话到现在都还是公司的愿景：建筑一个以互联网为基础，但不拘泥于互联网的爱的平台，让全中国的年轻父母在分享和交流中培养健康、有爱、智慧、勇敢的下一代。

早早就将愿景确定下来，这是我从阿里身上学到的。当初我曾代表雅虎投资阿里，投资过程中有一个很重要的小细节，我们接触阿里，首先听到的是阿里的愿景，这对于雅虎这样一个美国公司来讲，听了是很高兴也很不一样的。

我相信一个有愿景的公司可能活得比较长久一些，所以在创业之初我们对于产品、商业模式都讨论得很少。讨论最多的还是：公司愿景是什么？这是否是我们喜欢的事情？做这件事情本身我们是不是有直觉？我们的理想是否足够大？100%投入去做这件事的话可以做多少年？

对于最后一个问题，当时我的回答是做两三年。这样的回答，现在来看是明显缺乏认识的。当初我没创过业，自己看到的公司统统是几年之内就成功了，雅虎从创立到上市花了两年的时间；谷歌从创立到上市花了六年的时间；百度从创立到上市花了五年的时间等等，所以那个时候我想两三年的时间应该能出一个很大的格局了。

但邵亦波讲的我很认可，他说一个事业不至少做个七八年是根本不会有格局的，即便是有格局，也是虚伪的格局，而你有没有这个准备在高龄创业（捕手志注：王怀南先生40岁才决定创办宝宝树）的基础上，再拿出七八年的生命只做这一件事？

也许很多公司没有经历过这样的讨论，但我觉得创业初期团队要尽早有一些这样的讨论，诸如我们每家公司的愿景是什么？我们准备拿出多长的生命长度来付诸实施等等。有些东西是要在战斗中才适合去想的，而有些东西是在一开始就可以定义的，不断逼问自己内心能承受的底线，越早想清楚愿景越好。

当我们选好方向，知道自己的底线，定义清楚愿景后，我们才开始具体做产品。其实，在创立宝宝树之前，我在谷歌工作过一段时间，在谷歌如果你问，如何找到用户的需求和下一代产品研发的方向，是否可以直接跑去问用户？

谷歌的工程师们肯定会告诉你，千万不要听用户的，因为用户是不知道未来的，只能由你去引领未来。大部分情况下谷歌的工程师是正确的，但是大部分公司的情况和谷歌的情况也是不一样的。

如果说世界上有两种商业模式，一种是满足所有人群的某一个需求，如滴滴出行满足所有人打车出行的需求；而我做的宝宝树是属于第二种——满足一个垂直人群在特定场景下的服务，这就需要探索用户的深层次需求。

所以，当我们研发产品的时候，并没有着急去看竞争对手的产品，而是在北京和上海面谈了近百位妈妈，在访谈中间产生了很多今天我们仍然遵循的产品规律。

比如知识、交流、记录、购物，这四大需求从来没有变过，实际上人性的变化是很小的，人性表面的包装变化是非常快的。过去，我们常听到大家在谈70后、80后、90后，似乎人群在变化需求也在变化，但你从一个大的历史角度去看，我不认为人性的需求在大范围地发生变化，但围绕人性表面的包装的确是在大范围发生变化。

所以，有时候我们把包装的变化错认为人性需求发生了变化，这让我们的产品忽左忽右，忽上忽下，改变巨大，到了最后仍没满足用户的需求。

宝宝树具体来讲，最大的需求在孕期和新生儿阶段，无非是学习育儿知识，这是最刚性、最高频的需求，然后再往下是交流和记录，最后是购物和电商。

我们那时说得最多的是要从最刚性的需求，慢慢拓展到次刚性需求，不要把顺序给逆转了。好比说，知识一定要比购物先做，我们认为一个社区的基因是在第一刹那就奠定了的。

你奠定这个地方是一个知识社区，它就是知识社区；你奠定了这个地方是个购物空间，它就是购物空间，往往不可逆转。今天你说淘宝是一个社区，它有一定的社区属性，但它本身不是社区。如果你说腾讯因为嵌入了京东就是电商网站，显然它不是。

所以先做什么、后做什么的路径是我们第一时间规划好的。另外，在早期做产品我的建议是尽量不要看竞争对手，看得太早你会完完全全被竞争对手和所谓差异化的思维带着走，其实跟他有差异有什么意义？相反只有跟着用户走才会有真正的方向感。

当年，宝宝树就是从知识和交流切进去的，让爸爸妈妈可以无上限上传照片和问答，让妈妈帮助妈妈。那个时候，很多人劝我们第一步切电商，做电商才是真正的母婴行业的一条必由之路。但我们发现，用户对电商是最后一个需求，也是最不频繁的需求，而我们自己想做的事情可能更靠社区这一端。

过去，宝宝树发展的一个关键节点就是从PC端到移动端。

当初，下决心做这个决策难度是非常大的，我们上线的时候iPhone刚刚发布，包括我自己看到的世界仍然是一个PC的世界，完全没有看到移动互联网的汹涌澎湃。

2011年底和2012年初移动互联网真的来了，那个时候我们已经在PC端是一个领先的格局，但我个人包括宝宝树的团队，都没有看到从PC端向移动端的巨大迁移。

这个时候，我们的投资人起了非常大的作用，经纬一而再、再而三和我说，要关注移动端这个领域，要有勇气舍弃在PC上的优势地位，不然其他团队就会借着移动端实现弯道超车。这个挑战是非常真实的，真实到今天可以说如果当年没有我们的投资人，没有他们用尽了各种方法说清这个道路，我觉得今天宝宝树是不存在的，如今我们的流量大概80%、90%在移动端。

我们拥抱移动端这个决策花了三四个月的时间，我们担心资源迁移过去之后保不住老城池，又无法进入新城池怎么办？担心做不好移动端怎么办？但是，创始人永远都要将自己关进小黑屋，然后做痛苦决定的勇气。后来我终于想通了，如果我们不勇敢放弃，那就真的会被弯道超车，这就满盘皆输了。

2012年初，我们把80%、90%的人力物力统统放在移动端，从PC端向移动端迁移，并聚焦了功能只做了两款App，这是非常大胆的决策。

宝宝树能有今天，和我们的管理风格也有很大关系，而这受益于我在美国的老板杰夫·韦纳(JeffWeiner)的影响，他是LinkedIn的CEO。

我跟他工作有三四年的时间。至今我都印象深刻的是，当他讲到市场竞争的时候，他说一个CEO最难的地方，当然也是最需要做的是在战略上你要像雄鹰一样，在一万尺的高度看着自己的战场，同时也要像鹰一样可以一下猛扑到离地面几厘米的地方，哗一下把敌人捉起来。他说，上下翻飞的战略和战术的结合是很重要的，尤其是在产品与公司营收上，但要做到这一点，你就需要知道公司在产品和营收上的很多细节。

我的这位前老板，现在每天五点钟起床，起得比谁都早，看三个小时数据，等到同事们都上班的时候，他有几百个问题在等着各种工程师和产品经理，直到问到没有一个人能回答出的问题，然而到了明天，他又会重新问你没解决的问题。这样磨炼下来整个团队能在细致的地方用数字来优化产品和场景模式，这就是他所说「上下翻飞」的效果。

除了要上下翻飞，我们还要左右来回，左边你要表现出杀伐非常严格的团队领导人，右边你又要能让人有雨露春风般拍在肩膀上的感觉，让大家觉得你真可靠，很温馨。

「上下翻飞，左右来回」对很多创业者而言，难度是巨大的。我们能够在战略的一万尺还能够下降到战术的几厘米，这已经不简单，然后还要在这期间自由翱翔，看到很多战略点。

当我们团队从A轮到B轮再到C轮的时候，需要从勇敢的游击队，到正规军，到公司文化建设，我们能否走过来？我们能否在场景不同的情况下，施展自己不同的侧面和不同的风格？面对竞争对手，很大的程度上取胜的关键是上下翻飞看准了扎下来。

宝宝树这几年在团队的管理上，是不断调整的。实际上，每个公司在不同阶段需要的人才是非常不一样的，这里最大的难点在于老兵会倚老卖老，阻止新人进入。

老兵觉得自己应该得到这家公司丰厚的果实，这会导致他们在人才上要招不如自己的人，这是人性使然。但如果团队全是比他弱的，你基本已经遇到了老兵问题；如果老兵和新兵中午吃饭不在一起，而是一帮老兵聚在一起评判着公司的未来，这个时候也是非常危险的，公司很有可能被老革命干掉整个未来。这个情况下，我们要想一想如何善待老兵，但同时我们要拒绝被他捆绑住手脚。

一个公司的发展除了会遇到人才危机，还会遇到方法危机。过去，我得到的一个经验就是随着公司的进步，创业者首先要想清楚讨论问题应该要遵循什么样的方法，多少争论是没有方法论的，不知道争论什么就开始争论。

如果没有一个好的方法，最终会导致这家公司产生巨大内耗，这个内耗还不是政治性的内耗，而是方法论上的内耗。创业公司的初期政治内耗非常小，但是方法论内耗非常多；创业中后期政治内耗非常多，方法论内耗也很多。

对于方法论，创始人如果没有一个科学的要求，不在每一个事件的起始点上做非常严格的要求，就会让你的团队出现效率下降，而效率上的差异会被放大成内耗，内耗会形成巨大错误，巨大的错误最后下来，一两年之后这家公司就很可能不存在了。

想想多少公司的起点是非常好的，后来就默默无闻了，不是因为他大方向错了，大方向大家看得都差不多，是因为他们一而再、再而三在中等和偏小的决策上犯错误。因为方法是错误的，而每一个错误都重复几十次的时候就变成巨大的方向性错误，所以我非常建议创业者在方法论上多用功，使劲琢磨下去。

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