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创业转型录：泛娱乐小生态的构建（上）

夜风

2017-07-26

1 评论 9519 浏览 49 收藏

31 分钟

在霍洛维茨的《创业维艰》他说到：“在创业的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰”。但是他也说道：“坚持到明天，可能看起来没什么不同，但机会就会赫然出现”。

本文内容主要讲述一个初创公司如何面对生死转型做出正确的选择，逐步由一个单一业务的小团队成长为一个生态型的泛娱乐平台，以及在这个过程中产品人所扮演的关键角色。

泛娱乐是以IP资源为核心，基于互联网或移动互联网的多领域共生的粉丝经济，这里的IP所指已经泛化，不再单单指intellectual property即知识产权，意涵扩大为经过市场检验的用户情感载体。所谓多领域共生，目前更多的是在产品层面，比如影游联动等，这也是产品人可着重发力的方面。粉丝经济则是指其变现方式通常架构在粉丝和被关注者关系之上，是一种通过提升用户黏性并以口碑营销形式获取经济利益与社会效益的商业运作模式。

泛娱乐平台通过跨领域布局的协同效应实现对IP资源价值的最大化发掘。

我们的团队用了一年半的时间，一步一个脚印的探索出如何打造IP，如何围绕IP构建多领域生态的实战经验。也许这个小生态并不恢弘，但是却已有了自身的活力与希望，带给了我们一点点小小的成就感。每个人、每个团队的经历不同因此感悟和理解也不尽相同，因此本文权作分享也是对于之前一段起伏经历的总结回顾。

困境中的探索：内容化与IP的力量

时钟拨回到16年初，在获得某业内巨头的战略投资后，信心满满的我们为企业制定了更大的发展目标：成为全国最大的校园电商平台，并开始着手提升品牌影响力和扩张业务新方向。

16年4月中旬，轰动全国高校的MCG校园电竞联赛正式开启，共计有来自全国2000多所大学及校区的1万多支学生战队报名参赛，总参与人数逼近十万，同时公司重金签约了在年轻人群体中有巨大影响力的英雄联盟传奇战队SKT T1担任品牌代言人并参与电竞赛事的最终决战。

这次活动对于品牌影响力的提升有着重要的战略意义，为保证活动的完美落地，产品、运营、市场等各部门协力配合，希望借助本次落地活动能在产品层面上探索向内容化电商演进的新模式。在这样的大前提下，产品部门设计了超级店版块配合电竞赛事的最终战预热一同上线，超级店摒弃了传统的货架式电商理念，转而构筑以校园IP为核心，通过IP入住来吸引用户关注与购买的新模式。在产品上几乎重新设计了一套电商交易链路系统（具体可参见文章：电商产品面面观-从设计方法到发展趋势中的相关介绍），从商品展示、营销、交易、售后各个环节打造一整个全新的购物版块。

内容化已逐渐成为电商领域的一种发展趋势，如果想扩张业务方向，增强用户粘性，向内容化的方向转型已成为必然。工具化的产品虽然降低了用户使用门槛有助于初期快速的野蛮生长，但是同时也带来了用户粘性不高，消费场景单一的弊端，而内容电商的核心是人为创造隔离式、沉浸式、冲动式的消费场景，在这种场景下更容易诱导消费者进行消费。在唐纳德·A·诺曼的《情感化设计》一书中曾论及设计与场景，设计与情感相联结的重要性：

“真正的设计是要打动人的，它要能传递感情、勾起回忆、给人惊喜。只有在产品、服务和用户之间建立起情感的纽带，通过互动影响了自我形象、满意度、记忆等，才能形成对品牌的认知，培养对品牌的忠诚度，品牌成了情感的代表或者载体。”

在产品设计中，这种情感唤起的产品（或品牌）认知非常重要。

例如SKT T1就是以品牌代言人的身份登陆超级店版块的，制作精美的视频内容，便捷独立的购买入口和风格鲜明的视觉设计，很好的塑造了沉浸式、体验式购物场景。并且在与内容相结合的商品选择上，优先选取了游戏场景下最易引起冲动型消费的快消食品类商品：客单价不高，视觉刺激强烈，重复消费意愿高。从内容场景到商品搭配，每一步都经过精心设计，为用户带来了新奇独特的购物体验，同时也有效的提升了购买转化率。

通过Faker大魔王代言宣传片预热，结合线下造势与线上传播，最后限时限量发售SKT典藏礼盒和电竞补给包，这一连串的动作使新版块一上线便获得了巨大成功，当日SKT官方店铺的近十万件典藏礼盒备货即销售一空，销售额超过500万元，电竞补给包也呈大卖之势。在打响头炮之后，我们又逐渐引入数十个具有校园影响力的IP资源，包括了迪士尼、人皇Sky等重量级合作伙伴，都获得了良好反馈，并通过线上直营+线下分销相结合的方式成为了公司重要的业务组成。

但是创业公司玩转内容电商的乏力也很快显现了出来，当你尝试用内容来拉动用户进行消费时，内容的质量就起到了至关重要的作用，优质的内容资源要么就需要耗费大量精力去进行原创，要么就需要投入高额资金去购买现成的内容资源，无论哪一种对于创业公司来讲都是一笔不菲的投入，这也造成了虽然超级店版块的销售额很好，但是IP资源的合作费用更甚的不良现象。

而且由于赶节点，时间紧，初期后台的开发并不完善，导致运营操作起来非常费力，后续又要对整个后台系统进行重构优化，费时费力。这些因素叠加导致业务在初期爆发后难以长久持续，一个看似风光的项目遭遇瓶颈，跌跌撞撞似乎又回到了原点，整个团队面临着方向性的迷茫。

一些人离开了，另一些人留下来，继续执着于校园电商市场，我们后来又尝试了包括拼团购，一元购等多种业务模式，试图激活市场，提振销量，但是无一例外的都失败了。这些传统的促销式手段无法使我们的业务与行业巨头形成差异化竞争优势，是很难改变用户购买习惯的。

新的业务跌宕起伏，迟迟无法获得预期中的成功，资本寒冬的风也迅猛地刮了过来，整个公司陷入了一个非常艰难的境地。寒冷也使得我们每一个人不得不冷静下来，开始思考公司新的方向，我们探讨一切可能性，跳出原来只做校园电商的局限，放眼更加广阔的可能性。

2.新的战略：突破拘束转向内容为王

思考转型就应该是在已有优势资源的基础上去探讨成功的一切可能性。

前期大量投入的校园电商业务为我们带来了深入各个高校的渠道优势，但是快消品业务由于毛利率低因此无法覆盖运营成本，而向多品类高客单价转型又遇到了销售过分依赖内容资源的掣肘。

究其原因是因为传统商品是一个价格区间较为透明的领域，渠道竞争激烈而可产生的价值有限，反观内容生成则是一个附加价值很高，尚处于开拓期的领域。

作为一个创业公司，我们并没有大规模铺量推广的能力，但是有更灵活和更专注的优势，与其使用他人昂贵的内容，不如依托自身的渠道优势，做自己的内容，并依靠内容进行变现。再加上之前由于MCG赛事成功举办的影响，有多家游戏制作商和游戏直播平台前来洽谈合作意向，因此我们将内容领域锁定为校园网红与电竞娱乐。

在具体操作上，由易入难，让自己转型为一个内容输出者。三步走策略：

首先是扎稳地基，扩宽自有渠道，拥有较强的艺人/内容判断及培育能力；
然后是引入流量，通过与第三方流量平台合作或搭建自有娱乐平台的方式，获取用户流量并能够从内容生产和消费两端实现调控，形成匹配；
最后通过数据化运营平台实现内容生产的模版化、工业化，目标是成为一个能提供最大化信息价值和效率价值的综合性青年文化娱乐平台。

整体上转型的思考，就是在已有盘子的基础上去找到自己的优势，同时敢于打破定势思维，敢于去探索新的出路。这包括两个方面，定位自身优势就让转型不是无本之木，不是空中楼阁，能够比较快的建立起自身的壁垒。打破常规，敢于创新就让转型能够跳出原来已被证明不够成功的条条框框，去自由地寻找新的目标和方向，并获得新生。

这里还不得不提的就是创业转型期整个团队面临的心理压力，每一天都似乎处于濒死的紧要关头。当时我正好在阅读本·霍洛维茨的《创业维艰》，在书中他曾说道：“在创业的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰”。但是他也说道：“坚持到明天，可能看起来没什么不同，但机会就会赫然出现”。不得不承认当时看到这些字字珠玑的语句真的给予了我很大的鼓励，并帮助我下定决心与核心团队一起共渡难关。

3.内容+渠道：依托游戏实现关键突破

依托MCG的成功举办所积累的资源和经验，再加上依然手握SKT T1战队这样的明星资源，因此我们选择游戏领域作为我们泛娱乐生态构建的第一环节。

内容是由人来创造的，找到合适的内容生产者也就成了重中之重，我们的第一步便是通过校园渠道发掘潜力新人并推荐给合作的第三方平台。

通过原来覆盖全国2000余所高校的广阔渠道，很快找到了一大批有特色的校园新人，为配合梳理海量新人信息，产品技术部门根据之前电商后台搭建的积累经验，在一个月内就设计搭建了一个校园艺人信息录入和管理平台。市场部门发掘合适人选后可以将信息录入系统，由总部进行审核，审核通过后再将校园艺人的信息推介给第三方平台，由他们进行最终录取确认。通过这样的流程第一批校园网红开始登陆龙珠、斗鱼等直播平台的随拍和游戏版块。

在初期模式跑通的情况下，校园渠道的威力开始显现，仅通过2个多月的努力，我们就从全国的校园渠道中发掘了上百名校园网红并推向各个平台。月流水逼近500万，加上大量的平台补贴，直接让企业实现扭亏为盈，并在数个主流平台上吸引了大量玩家粉丝。

随着合作加深并扩大，更多的需求随之而来，比如新的版块一波活动可能就需要调动上百名新主播，这时候校园艺人的供给出现了短缺，同时已上线的主播也缺乏一个可以和粉丝进一步互动的平台。基于以上需求，我们提出要打造一个为玩家提供全方位服务的产品。

需求分析

目标用户调研主要是针对内容生产者与消费者两个方面，即游戏主播和玩家。

游戏主播的需求较为功利也较为明确，她们在直播之余需要有一个和粉丝维系弱关系的渠道（QQ群过分开放，参与者总体而言是同级的而非点对多的）同时也需要更多的粉丝变现途径。
玩家作为C端用户，在需求把握上较游神（主播在App中的称谓）会更为困难一些。我们通过问卷调查和深入访谈两种形式对目标用户的心智模型进行搭建。

结合以上问卷调查结果，我们又对几位抽样用户做了一对一的深度访谈，了解他们在游戏体验中的痛点，经过总结，我们发现当玩家沉浸在一款游戏中时，会有以下几个方面的普遍需求。

目前火爆的游戏直播可以满足围观学习的需求，社区论坛又帮助解决了交流心得的需求，那么剩下的在游戏过程中“谁来和我一起玩游戏”或“谁能带我把游戏玩更好”的需求就是我们的产品有待去解决的。

尤其是在当时，随着英雄联盟的火爆和王者荣耀的初露峥嵘，越来越多的玩家投入多人联机对战游戏，我们判断游戏带玩或陪玩一定会成为一个巨大的市场需求。规划项目初期以承接主播自带流量为主，不断进行拓展和推广，推算的目标用户人群可达到2000万左右。我们以游戏约玩为切入点，意图打造一个视频内容引流，约玩平台承载的一站式玩家服务平台。

产品设计

总体来看本产品是介于社交与电商的混合形态，核心是服务的售卖及后续流程，属于知识技能共享类产品。因此在服务类目展示与交易流程设计上大量借鉴了之前校园电商的产品设计经验，很多逻辑是相通的，甚至部分模块可以直接实现复用。

在社交部分则参考了市场上类似竞品的成熟模式，同时考虑了玩家粉丝人群自身的特点，例如需求的即时性和对于服务质量评判的主观性，因此注重优化了服务挑选机制（可通过找人、找游戏、找等级等多个维度搜索匹配服务）和订单流程及后续评价的机制，保证玩家得到贴心服务，游神得到合理利益。

IP+内容是产品的流量来源，解决了人怎么来的问题。

游戏主播以及她们生产的丰富内容，既可以作为吸引玩家的流量渠道也可以通过内容增强用户粘性，提高活跃度和购买率。当然，另一方面在经过初期运营后开放游神的注册，吸引有实力有颜值的女生注册成为游神，也为我们带来了一个新的艺人发掘渠道。

借助IP+内容不断吸引玩家进入平台并通过优质和多样的约玩/代练服务留住他们，解决了人来了干什么的问题。在平台上所有主流游戏均提供约玩/代练服务，玩家可通过多个维度挑选他所需要的游戏服务，并对本次服务的体验有最终评判权。游神则通过接单、抢单等方式提供优质的游戏服务给玩家，并收取合理报酬。

这样整个用户群体的两端：服务供给端和消费端各取所需，各自获得了期望中的收获。产品呈现上趋向内容化和社交化，注重情感化设计，解决了把人留住的问题。用户尤其是游神可通过文字、图片、短视频、直播等多维度不断进行内容产出，吸引玩家保持关注，同时通过社交化来强化游神-粉丝的对应关系，这种点对多的弱关系链沉淀有助于增强用户的粘性。

通过以上三个方面，可以比较完整的解决整个产品中流量引入-激活-转化-留存（借鉴于《增长黑客》中的AARRR模型）这几个关键步骤的关键问题。

在总体设计原则下，整个产品的设计采取模块化思路，各模块间尽量解耦，便于独立开发维护，分别由登录模块、筛选模块、消息模块、服务模块和个人中心五个部分组成。

其中值得一提的是消息模块的设计不同于传统的IM工具，而是引入了游神-粉丝的层级概念，双方有不同的角色权限，这样能够适当保持游神和玩家的距离，既有充分互动，但又不会过于亲密形成打扰。同时游神有权限对其玩家粉丝进行广播和管理，有助于维持点对多的社交关系。

我们会常常见到各个类型的产品都会去尝试社交化，哪怕是支付宝这样的巨人也不例外，可谓是屡败屡战，那么社交化究竟有什么魔力值得如此多的产品都不断进行尝试呢？主要就是社交化可以有效地增加用户粘性，这很多人都知道，那么为什么社交化能有效增加用户粘性呢？《上瘾》一书中的Hook Model给出了很好的解释：

在触发—行动—多变的酬赏—投入这个成瘾循环中，多变的酬赏往往就是通过社交产生各类多变的交互行为（点赞，评论，转发，收藏），并以此吸引人不断累积投入，从而被产品“粘”住的。

所以当我们打造一款C端产品的时候，社交化元素总是会成为我们应该考虑的一个方面。在视觉和交互设计上，通过模拟用户使用场景来揣摩使用者的心理和行为，并以此来进行设计，能最大程度上的保证产品设计在宏观和细节层面上的统一性，在此不免又一次提起《情感化设计》中提及的设计必须尽力唤起用户情感共鸣的论点，只要能做到这点那必然会是优秀和成功的设计。经过以上过程，产品设计思路基本清晰，余下的就是将想法落地付诸实践。

市场验证与反思

产品经过大约两个多月的设计和研发后进入内测和启动阶段，通过主播带粉丝的形式导流积累了第一批种子用户，在取得数据反馈并优化后开始进入正式运营期。

低成本推广条件下，通过CPS分成，ASO优化，软文分发等形式逐步累计了可观的用户量，游神300+，DAU1万，注册用户10余万，作为一个初期设计就较为轻量化的产品，还算是取得了不错的运营效果，既开辟了一条新的艺人发掘渠道，又反过来给现有网红提供了一种新的变现模式，还为内容生产者和内容消费者添加了弱关系链，增加了粘性。

当然初期构想的玩家一站式服务平台由于预算和技术原因并未完全实现，在内容展现方面做了简化，更多的游戏内容展示需要借助第三方平台完成，这也导致事实上公司并不具有自身的流量入口。细节上，由于从电商转型到内容服务领域，虽然约玩这种服务型社交产品是一个很好地过渡，但是依然有例如过程冗余，交互体验不够完善的不足之处，而且受限于投入资源，后续没有做到很好的迭代优化。运营方面没有及早建立游神的服务体系和相应规范导致初期平台服务质量参差不齐，造成了一定程度上的用户流失。

以上是项目中较为遗憾之处，作为一个轻量化产品，约玩平台与游戏直播和游戏战队一起被归入了电竞事业部，作为转型泛娱乐领域的第一步，总体来说还是获得了预想中的成功，这带给了我们继续向前的信心。

4.创业者与产品人的双重角色

讲到这里，我想在上半部分的末尾再探讨下如何在一家创业公司中扮演好创业者与产品人的双重角色。

创业公司的产品经理必然担负着很多与成熟企业不同的职责，在一个初创团队中，每个人可能并没有泾渭分明的职责归属，很多大方向需要核心团队坐下来一起讨论、确认，作为产品负责人，就需要对产品策略提出更多的想法、意见，并将核心团队确定的方向尽量准确的付诸实践。在《创业公司需要怎样的产品经理》一文中我曾提出创业公司中的产品经理应该是这样的：

懂得定义产品及其背后的商业逻辑；
懂得探索产品的解决方案，并对产品机遇做判断；
会推动项目前进，做好产品全生命周期的管理；
拥有产品战略眼光，并赋予产品路线。

可以看到这里强调了很多与产品观和商业思维相关的，更宏观层面的要求。因为创业公司每一步的选择都可能是关乎企业发展甚至生死存亡的，所以大局观的重要性在这里凸显了出来，由于创业中速度往往决定成败，那么相对的，创业公司中工作的人在系统性和规范性上就会有所欠缺。

总的来说，我将之称为一种更加外向型的产品经理。

在创业中，产品人的思考应该是和公司战略与发展阶段同步的，例如在接手电商产品的早期，我们思考的是工具化，简单化，因为当时公司依靠强力地推快速扩张，我们只需要一款简单易上手的产品来保证用户零门槛的进入。随着市场增量达到天花板，我们开始思考如何在产品层面吸引用户并增强粘性，内容化、场景化的超级店版块于是应运而生，公司的重心也从市场拓张转向了深度运营。

在电商业务进入瓶颈期时，一方面我们从小圈子跳出来，从校园电商走向CBD电商，社区电商等新的垂直领域进行尝试；另一方面跳出电商的范畴，跟随更大的战略目标，一步步通过不同产品的搭建完成公司的转型目标。这个过程中产品思维的历练也从单一领域的迭代规划拓展到多领域的生态型产品布局。在这个层面上，其实创业者的角色和优秀产品经理的要求很大程度上是相通的，核心就是做好问题收敛，方向聚焦，就是解决一个团队目标的根本性问题，只不过产品经理更多的是扮演无实权领导者的角色。正如本·霍洛维茨在《创业维艰》一书中所说：

“好的产品经理极其了解市场、产品、生产线和竞争情况，凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。好的产品经理是产品的CEO。他们勇于承担全部责任，以产品的成功与否来衡量自己。他们必须确保产品、时间，以及所需要的一些正确无误。好的产品经理对周围形势十分清楚（公司、营收资金、竞争等），为了获得成功，他们主动制定并执行计划（从不推辞）。”

在上半部分中我们主要讲述了一个创业公司如何利用自身优势的同时突破局限进行转型并迈出了关键的第一步。在下半部分中我们会以产品为样本详细讲述如何通过打造优秀的产品从而为转型成功铺就一条坦途。