创业，就是一场修行。

2014年3月17日，基于信任，我加入一家创业公司，准确说是一家刚注册才3天的公司，团队四五个人，还没有自己的办公室，没有产品、没有技术、没有业务，只有一个创业的想法。

我不是发起人，也不出资，是参与创业，但这是一次真正从0到1的参与，一切的变化都从那个时候开始。

2014年，中国大地上互联网创业盛行，各种创业公司层出不穷。如今已经耳熟能详的产品和公司，那个时候要不就是属于非常早期，要不就是还没有成立。

那一年，移动支付还没有普及，微信支付才刚刚上线半年，出门还不能只安心的带个钱包。打车还是得在路边招手拦车，滴滴打车正准备爆发。共享经济在那一年还不是什么热词，ofo小黄车和摩拜还没有成立。

噢，对了，那一年的绝对热词是O2O，也是后来死了一大片公司的O2O。

2014年我才研究生毕业不久，当时手上也拿了一些大公司的offer，当有这么一个创业机会摆在我面前的时候，我几乎没有怎么犹豫就决定加入了。一方面是基于对邀请我加入的人绝对信任，更主要的是自己有一颗不安分的心。我相信，大部分选择创业的人都是这样。

对于一个履历一干二净的新人来说，一入场就加入一家什么都没有的创业公司，风险无疑是很大的，因为同时起步的人，可能选择加入产品和业务更成熟的大公司，在健全的体制下快速成长，加上大平台的背书和成熟产品及业务的训练，同样的时间内，只要自己还努力，个人提升和回报是可预期的。

而且可以贴上大公司的标签，在别人的认知里，这种某公司谁谁、某产品谁谁的名分还是非常有用的，至少是让自己的履历变漂亮了，而且你看那些抛头露面的人物们，都会被刻意强调这样的标签，这就是现实。换在创业公司，这一切都得靠自己和团队，当然，还有运气。

除了一颗不安分的心，让我决定放弃大公司机会加入一家从0起步的创业公司的原因只有一个，寻找“安全感”。

这种安全感并不是心理需求层面的安稳周全，也不是物质需求角度的无后顾之忧。而是一种让自己处于战斗和时刻思考状态的“安全感”。

我不知道有多少人体会过这种感觉，就像开车的人能自己把握方向和速度，而坐车的人完全由开车的人决定去向何方。

创业公司的不确定性能让我有这种“安全感”，因为每时每刻都得处于战斗状态，面对各种不确定性得时刻保持思考寻求突破。这种战斗和思考的感觉会让你产生自我认同和成就感，那种价值被放大的感觉是安全感的来源。

很多人会说，这种感觉很虚，因为最终还是得看结果，创业公司出不了结果那就是一场空，那就输掉了。

这么说没错，结果是反映了成败，但对于我来说，过程中的安全感会更让我更在乎。因为这种环境下获得的战斗和思考的能力，只有你自己知道。

就像坚持跑步的人，一个月可能看不出变化，但一年后绝对产生很大的变化，而且这是一种内知的能力，只有你自己知道。

没有履历、没有背景、没有经验，还加入了一家什么都没有的创业公司，公司还有可能做砸，看起来，这是一场没有任何优势的比赛。

从2014年3月17日到今天，1289天后，我似乎阶段性的有了自己的答案。我将用这1289个日夜的战斗和思考来向你展开一部生动的真实创业史，这幅画卷里包含了团队篇、产品篇、文化篇。

没有履历，那就自己创造履历！

没有背景，那就自己创造背景！

没有经验，那就自己创造经验！

创业，就是一场修行。

一、团队篇：事情做不成最终都是人不行

加入创业团队后到现在的这1289天里，经历了团队的组建和更迭，看到了很多人进来，又有很多人离开。

想做事，先聚人。尤其是对于早期的创业团队，最好的状况是一群“臭味相投”且知根知底的人一起开干，并且是那种会上可以毫不留情对骂，会下还可以喝酒扯淡的真朋友。所谓知己同道两三，就可以干出一番大事。

现实总是会给我们几个响亮的耳光，然后给我们好好上一课。不要期待桃园三结义的壮志凌云，真实的创业场景中，这种真朋友屈指可数，有那么一两个就真的仰头谢天吧。

建立初始团队，必定有几个发起者，他们有共同的理念，并且看到了同样的未来，并愿意共同加入到这份事业中来。好，有了发起人，事情终于开始，接下来寻找团队前十个人就成了关键中的关键。

找人的过程无非这么三种方式，自己出去忽悠熟人、朋友推荐、招聘。第一种靠卖梦想，第二种靠人脉，第三种靠运气。

为什么说前十个人非常关键，这个小团队的背景和能力以及人品基本决定了创业公司很长一段时间的基调。这种基调决定了团队是否能良性成长、产品是否能健康发展、公司文化是否正向。

如果你也在创业公司，回顾一下你所在团队的前十个人分别是什么背景和能力，以及他们的来源和组成比例。

如果比例比较高的是第一种情况，靠创始人卖梦想招募而来，那基本算是一个比较靠谱的组合，因为都相信一件事情，而且有共同的价值观，这样的团队比较容易聚气，说白了，就是前面所说的“气味相投”。创始人招募为主的团队组合中，大家的共同维系纽带是梦想。

雷军成立小米时花了大半年的时间找人，靠的基本就是第一种方式，所以小米的前十人都有共同的愿景和价值观，都具备极强的专业背景和能力，独当一面的能力足以为公司早期发展保驾护航。

如果前十人的组成中第二种情况比较多，即朋友推荐。也还好，至少也算是基于信任的信任。朋友推荐的好处是降低了筛选和了解成本，对背景和能力筛选这个过程就转嫁到介绍人身上去了，创始人要做的就是判断，判断大家是否有共同的理念和做事原则。朋友介绍为主团队组合中，大家的共同维系纽带是信任。

如果是第三种情况，靠招聘。那就是一种不太好的选择，招聘完全是一种陌生选择，基于简历和面试的了解，不足以在短时间内建立起对一个人的完整判断。

而且，面试情况下，人都趋向于表现完美的一面，被简历和面试表现蒙混过的创始人们应该不在少数，当然，除了一些阅人无数的高手。

公司在发展，团队在壮大，在三十人左右的规模时，团队的能力基本是以前十人的能力作为上限的，这是一个在早期创业团队中不争的事实，某种程度上决定了接下来发展的空间和速度。

对于什么是合适的人，一定是那些真正的创业者。他们不循规蹈矩，他们面对变化的态度是乐观而非抵触，他们以公司为导向而非个人，他们常说的是解决方案而非问题，他们是自我驱动型而非被动型，他们具备天然的感染力，能将身边的人“点燃”。

如果你在这样的团队，如果你身边有这样的人，一定要珍惜，他们会成为你的贵人。

在创业团队中，决定事情成败的因素很多，天时地利是外部环境，但到最后起决定作用的还是人的因素。

一个项目给不同的人做一定会产生不同的结果，如果平行宇宙存在的话，一件事情会有无限中可能状态，每一个决定每一个选择都会产生不一样的结果。

在大公司大团队，人的因素被制度和体制的力量掩盖了，但在创业团队，能否存活全靠团队的能力。不得不承认，事情做不成，最终都是人不行。这不是贬低，而是面对现实最诚实的回答，可能很残酷，但这就是现实。

事情做不成，最终都是人不行！

关于创业公司的团队有这么几点供你参考：

1. 找“臭味相投”的人，别找貌合神离的人，前者能和你一起扛事儿，后者会在适当的时候优雅的离开你；
2. 不管是一家公司还是一个团队，最关键的是前十个人，能自己去挖就别让人介绍，能让人介绍就别走招聘；
3. 团队别找太相似的人，差异化的个体在一起更容易迸发出灵感，太类似的人在一起容易成为好人团；
4. 别过早优化团队工作方法，好的工作方法一定是摸爬滚打沉淀出来的，不是设计出来的；

二、产品篇：不以产品为核心的公司都是耍流氓

加入创业团队后到现在的这1289天里，从技术到产品，我做过的产品不下5款，每一款产品都是对市场的一次尝试。不得不承认，每一次的试错都是沉痛的经历，真的，这种快速和变化不是每一个人都愿意接受的。

对于互联网公司来说，产品一定是其生存的核心，用户价值通过产品传递，商业价值通过产品体现，但是，一个成长阶段的公司很可能不是这么想的。

我没在大公司做过产品，但我深知在创业公司做产品是一种什么感受。每天早上睁眼就想着这款产品到底为用户带来什么价值，来到公司就需要面对一堆亟待解决的问题，每一个设计和每一个考虑都有可能决定产品的未来。说实话，这种心理压力还是挺大的。

创业公司的重心永远是生存，生存的压力会让公司尽可能的寻找破局点和各种机会，面对海量机会时容易产生迷失，忘记产品的定位。发现外面的机会都可以往产品上嫁接，结果就是使产品变得臃肿，变得四不像，最终失去价值。

以产品为核心，产品驱动业务和运营，一切以用户价值为皈依，团队有用户意识是决定产品成败的核心因素。很多时候，我们并不是用户，我们却以为知道用户要什么，很多的“假如用户…”、“我觉得…”等，只会产生一些用户低频使用的无用功能，最终体现不出产品价值。

以产品为核心，让团队聚焦在产品价值上，产品创新用户价值、技术优化产品体验、运营放大产品价值，各个团队都可以通过产品拧成一股绳。真正可怕之处在于从创始人到一线人员，每个人心里都有一个自己的产品，这是战略不明确和产品价值模糊的直观表现。

以产品为核心，形成常态化的工作机制，所谓常态化的工作机制是各个职能板块每天都有固定的工作内容需要开展，而工作的结果是持续积累用户价值和产品价值。这种机制是需要有意识的去建立的，如果发现团队成员每天都是在随机工作，那一定是产品价值不明确，本质上是战略不明确。

切记不要人人都是产品经理，人人皆产品经理一定是一个糟糕的情况，可以有很多产品执行者，但真正定义产品价值和把握产品原则的一定只有一个人。

这个人可以是创始人，也可以是真正为产品负责的人。如果一个产品的核心价值和原则是商量出来的，要不就是这款产品没有灵魂，要不就是一个大而全的复杂综合体。好产品一定跟人一样，有所为有所不为，有所长，一定也有所短。

对微信细节了解的人知道，微信没有提供图片美化功能，没有提供消息已读功能，没有提供通讯录分组，这些“正确”的需求并没有被微信采纳，因为微信有自己的产品原则，或者说是微信性格。

创业公司的产品一定是以一个简单的突破点进入市场，赢得一部分用户的青睐，然后再将这部分用户扩大，充实产品价值。

微信最初只是一个免费短信工具，滴滴最初也只是个打出租车的软件，公司围绕一个产品价值切入，做出用户价值，再扩充产品业务形态。反过来做就容易大而全，失去新产品的特点。

不以产品为核心的公司都是耍流氓！

关于创业公司的产品有这么几点供你参考：

1. 开始别谈平台、生态，老老实实瞄准并解决一个用户需求，前者会让产品在初期严重走样儿；
2. 学会克制，产品不是我们以为是什么，而是用户以为是什么，用户接受新产品是一个漫长的过程，保持克制不是每一个人都能做到的，因为机会总是很诱人；
3. 如果产品是在做一个小众需求，尽快叫停，别被看似的美好欺骗，后期付出的代价会让你记住这次的贪婪；
4. 让真正的产品经理来设计产品，对他充分授权，切勿培养人人都是产品经理的氛围，那会让产品变成四不像、失去灵魂；
5. 戒掉“假如…我觉得用户…”这类臆想，只会带来一些低频的无用功能；
6. 管理老板的期望与管理用户需求同样重要，前者让你更有节奏的做事，后者让你做事更有价值；

三、文化篇：公司文化的形成取决于个体而非群体

公司文化不是一朝一夕形成的，也不是一声令下要狼性文化，明天就可以都变成群狼的。文化的形成是一个上行下效，不断积累的过程。

大公司会用价值观去维持文化，用固定的形式和流程去传承文化，这都是基于已经建立了稳固的文化。

对于创业公司，文化的形成不是一个群体效应的表现，而是个体示范。群体效应比较好理解，公司都6点下班，新来的人自然觉得6点下班是正常的。

团队的文化取决于leader是什么风格，公司的文化取决于创始人是什么风格。你可以留意一下所在公司是什么文化，很大程度上都是跟创始人的特点息息相关的。

形式化的东西很美，但不长久。文化的塑造不是喊口号，不是定章程，而是实实在在在战斗中培养的革命精神和氛围。部队为什么能塑造人，能形成优良的作风和统一的认识。因为战友们是一块吃过苦、一块胜利过的。培养说真话的氛围，报喜不报忧只会蒙了老板、害死团队。

公司文化的形成取决于个体而非群体！

关于创业公司文化有这么几点感受供你参考：

1. 如果要996，成立第一周就开始，别等到一年后，因为那将是一场灾难；
2. 沟通最好当面，别尽早进入了邮件来往时代，因为那是效率低下的起点；
3. 开会要限时，一个小时聊不明白的事儿，两个小时也肯定聊不明白，如果两个小时聊明白了，那也是有人做了不得已的妥协；
4. 不要搞什么首席文化官或者文化大使，那是用来骗自己的，大部分暑假计划都是写给老师看的；
5. 别试图一下子给所有人灌输理念，一般没什么用，带着大家做事是最好的文化形成方式；
6. 当Leader，别当Boss；

写在最后

创业是一种全新的人生体验，是一种直面希望和绝望的尝试。那种每天带着绝望睡去，第二天又带着希望起来的感觉只有亲身经历过才能切实体会。

创业是一种不同的人生道路，是一种选择最难的路径通向彼岸。明明可以选择安逸，却选择了凶险，这是烙印在骨子里的痕迹，因为你是一个创业者，注定不落凡尘。

创业是一个拷问人性的炼狱，是面对诱惑、失望、困难、喜悦并作出选择的训练场，在这里，你没有退路，只有不断挣脱原有的认知束缚，寻求新的认知牢笼然后再一次挣脱。每一次挣脱，都是刷新自己认知的机会，而每一次机会，都会让你感觉到什么叫成长。

1289天，3.5年，42月，168周，30936小时。我还在路上，前方仍然充满迷雾，我还在探索，每一次都在做认知升级。我在创业，我在修行。

创业，就是一场修行！

#专栏作家#

唐韧（Ryan），《产品经理必懂的技术那点事儿》作者，人人都是产品经理专栏作家，微信公众号：唐韧，国内早期移动开发者，转型产品经理，目前在创业公司负责产品工作。

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