从后来居上到狙击国际巨头，支撑滴滴一路走下去的，除了它的格局、勇气和战略，合作精神更是它坚不可摧的力量。什么是合作精神？除了严格意义上的与投资人、铁血团队打造命运共同体，化敌为友是一种更高境界的表现，它神奇，却容易被人们雪藏。从零到市值500亿美金，在滴滴身上我们看到，什么叫做没有永远的敌人，只有永恒的利益，甚至有时倒逼竞争对手握手言和，也不失为一种竞争的升华。接下来，且看一路陪伴滴滴成长的天使投资人王刚，细说滴滴的成功之路。

不盲目跟风，坚持独立思考

滴滴起步时，第一场硬仗就是要拿下北京市场。尽管城市越大，匹配难度就越大，但是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值。

在这里我们不是起步最早的，当时有一家直接的竞争对手摇摇招车。这家公司产品推出比我们早，融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样，是要让更多的出租车司机安装上自己的软件，因此地推团队都摆个桌子，在火车站、机场等出租车聚集点推广产品。

起步后，我们迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点，摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议，把控了三号航站楼。

T3这个地点很特殊，每天的出租车吞吐量超过两万，相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。这是一个至关重要的阵地，没有占领这里是最让程维睡不着觉的。

我们商量再三，没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作，因为担心这种合作有不确定性风险。后来，机场管理部门接到了投诉，摇摇的这个推广点被取消了。当它再去疯狂地寻找其他入口时，我们守住了自己的阵地。

之后在北京的数据，我们逐渐超过了摇摇。利用了逆袭摇摇的这次机会，我们开始了B轮融资，当时滴滴受到了很多VC的热捧，最终我们做出了最纠结的融资决定——接受腾讯的投资。这个决定极端重要。因为对于曾经的阿里人来讲，拿腾讯的投资是要过心里这道坎的。

好的投资人，会让你借力使力

如果不拿腾讯的钱，我们最大的担心是，快的已经拿了阿里的投资，百度的资源和我们不匹配，如果腾讯等不及，转身去投资了摇摇，滴滴将会非常被动。

此外我们的优势在线下，如果如日中天的微信的强大入口不为我们所用，滴滴就失去了一个最好的战略资源；同时公司也需要一个强大的伙伴去一起面对政策的不确定性，活下去是最重要的。

拿腾讯的钱，滴滴才不会死。因为我可以和快的竞争，但我无法和阿里抗衡。我只能依靠另外一个巨头，所以多重因素的叠加下，拿到腾讯的钱，对滴滴来说非常重要。

这个时候的战队形成，滴滴能够借力腾讯，但是又不完全依附它，能够拥有独立主权，这是非常美妙的一个结果。

所以我开玩笑地说，滴滴融资的故事，就是一个女人周旋在三个男人之间的故事，最后谁都没嫁，自己变女皇了。

刚刚做完了融资决定，第二天是周日，程维就率领他的核心骨干奔赴了上海，因为快的已经进入上海两周了。我则从北京回到了杭州。

快的总部在杭州，几乎和滴滴同期创立，是长三角当时最大的打车公司。快的进入上海后，我们判断，如果上海和杭州形成联动，滴滴将会很被动，所以对这个战略要地，我们必须不惜代价的拿下。程维及团队的目标很简单：交易量不追上快的，就不回北京。

在上海，滴滴和快的开始了正面交锋。

当团队综合运用多种方法，在上海追平了快的之后，我们又迅速进入了快的大本营杭州。

火力全开，解决单个矛盾

因为资源倾斜向杭州，让杭州的数据好看了，但上海的团队和资源也随之被削弱，这时候，2013年上半年，上海市场异军突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黄蜂。

这家公司我们很关注，他们以一百人的团队，专攻上海一个城市，我们以一百多人的队伍，同时进军五到六个核心城市。大黄蜂单点突破的方式，收效很大。

大黄蜂的打法让滴滴伤透脑筋，因为我们打的是一条线，而它只打一个点，比我们要容易。另一方面，快的在拼命拉长战线，大举进军二线城市。

面对夹攻，我们的战略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里；核心城市一个不能丢，必须把大黄蜂按住。资源都是有限的，由于我们的资金储备比对方多，滴滴采取了一块魔术布的策略，即大黄蜂打哪里我就哪里强，它不打的地方我不打。

为了把大黄蜂剿灭，公司为上海市场单独做了预算，比如北京市场放五十万美金，上海市场可能加码到三百万美金。什么是战略？

这就是战略，不平均用力，重点突出，单个矛盾，单个解决。重新把力量集结到上海后，我们逐渐追平了大黄蜂，这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公司占有率相差不大。

恰在这时，我们听闻大黄蜂在找百度融资。在当时，快的已经拿到了阿里的投资，如果百度再入主大黄蜂，打车软件市场将变成BAT三家各投一家，这将是程维和我最不愿看到的局面。

我们主动约见了百度战略投资部的负责人，程维问他：「你是要投第三名去搏命，还是要投第一？我们的天使可以卖老股争取你们进来。」

滴滴的目标很清楚：只要争取一个月的谈判时间。只要我们在一个月的时间里，把大黄蜂在上海的数据砸下去，百度就不会投它。

此后我们又得知大黄蜂决定卖掉公司，快的找到大黄蜂正谈收购。看到市场二三名可能合并，我们也不想放弃机会，也加入竞购大黄蜂。

这时候滴滴的处境是很尴尬的：C轮融资因为VC的恐慌，并非想象的那么顺利；Uber已经准备进入中国市场；传统出租车公司对打车软件充满敌意；区域性政策风险仍不可小觑。

大黄蜂则利用两边的竞争态势，拼命提高收购条件。这严重的触动了我们的神经。一次在谈判桌上，我突然想起了八个字，「鹬蚌相争，渔翁得利」。

眼看收购价格越来越高，我提出，与其第一或第二名去争抢第三名，不如一二合并，重新奠定新的市场格局。经过跟程维和滴滴的其他董事商量，我主动找到了阿里。

尽管信任的重塑是需要时间的，但因为情感基础和理性的战略利益都还在，所以双方都启动了谈判。金沙江的代表、腾讯的代表，阿里的代表，滴滴和快的的代表都出面了。

当时还在高盛的柳青就是在这时候了解了滴滴，了解了程维。在谈判时，她因为跟两边的高层都能对上话，所以扮演了中间人的角色。经过几轮的反复沟通，虽然双方都是有意愿的，但因为在股份比例和管理权等问题上有分歧，一直无法达成共识。

最终在2013年下半年，快的并购了大黄蜂。滴滴的C轮融资也获得了突破，得到了中信产业基金的支持，使得滴滴再次拥有了独立发展的机会，和快的的谈判也就暂时搁置了。

和快的的这次合并谈判，一定程度上修复了我们和阿里的关系。但谈判搁置后，随后就和它开始补贴大战则有一定的偶然性。

董事要团结，更要快速决策

在2014年年初接入微信支付后，程维想做一次促销推广，他最初找腾讯要几百万的预算，腾讯回复说：你们的预算太少。最终给了滴滴几千万。结果补贴让滴滴的成交量暴涨，一个礼拜里补贴已经过亿。

数据的暴涨给了对方不小的压力，在我们即将停止补贴的前一天，快的和支付宝也加入战局，开始对乘客和司机进行补贴。同时因为我们的补贴取消，形势迅速逆转，滴滴的交易数据开始大幅下滑。

对方的补贴跟进后，一天，程维在董事会上告诉我们：「两周以后，快的的数据可能开始超越我们。」这是我们第一次听到滴滴将被对方超越。此时我人在国外休假，听到这消息，所有的董事都惊呆了。

我们再次面临一个重大的抉择：是否马上跟进补贴。所有投资人包括我，本能的反应都是极不愿意烧钱的，没有人希望看到我刚投资你，很快钱就被烧光的局面。

这时候，程维正在开发「红包」产品，更成熟、性价比更高，他的想法是在一个月之后再进行新型的红包补贴。

在董事的电话会议中，我和朱啸虎提出，尽管是我们发动的补贴大战，但是务必立即有力反击，如果等一个月后再反击，市场份额可能变成7:3，主动权将拱手让予对方，滴滴有可能在市场上消失。

我们做了一个推演：我们发起补贴时，如果快的不是六天而是一个月后才反应过来，市场数据对比将是7:3甚至8:2。

一旦这种局面出现，网络效应会产生，乘客觉得呼叫没有司机应答，司机觉得平台里没有乘客使用，将会产生强者愈强，弱者愈弱的结果。这时候对手再用十倍的代价，也未必能追上我们，它的结局是很难拿到融资并最终出局。反之亦然。

很快大家就达成了一致，一定要让腾讯继续参与补贴。此前的补贴全是腾讯买单，我们后来达成的方案是腾讯和滴滴各拿50%。腾讯高层很爽快地表态：不论是一个月后补贴还是下周一补贴，CEO做决定。程维则当机立断：下周一开始补贴！

接下来的局面大家都很熟悉了：对方补贴十块，我们十一；我们补贴十一，对方十二的局面。当补贴提高到十二元时，马化腾以多年运营游戏的经验，出了另一个主意：每单补贴随机，十块到二十块不等。这样对方就完全无法跟进了。

程维采纳了这个方案。之后价格战越打越凶，根本停不下来。直到2014年2月底，马云在来往写了文章，说打车软件让家人打不到车。滴滴立即把握时机做出了积极的回应，使得补贴大战暂时告一段落。

我要强调的是，滴滴有一个强大的CEO程维，同时有一个非常团结的董事会，滴滴的很多重要决策都是集体作出的。程维不但把他的几个VP激发得不错，董事会成员的热情他也调动得也很好。

不夸张的说，滴滴的团队没有一天是平静的，滴滴的董事会没有超过一个礼拜是平静的——不是竞争出状况，政策有风险，就是开打价格战，两三年来没消停过。用我们的话形容是「来不及喘气，天天都是高潮」。

滴滴成立后我们只开过一次正式的董事会，但其实天天都在碰头，随时都可能开会。移动互联网的创业如履薄冰，要求的反应速度比我想象的还要快。

敢挖顶级牛人是需要勇气的

如何评价打车软件行业这场轰轰烈烈的补贴大战？必须承认，打车软件渗透率大幅提升源于补贴，腾讯和阿里两家公司的移动支付推动起来也大大受益于此。移动支付极大的优化了出租车领域的效率，司机和乘客都很受益。

补贴对于引导和教育市场是绝对有价值的，但在市场教育完之后，还继续进行巨额补贴，这是不理性的，很多时候是由于囚徒困境导致很难停下来。

补贴大战进行的同时，有一天，程维打电话告诉我，他想要挖柳青过来。我当时狠狠的吃了一惊。

这两三年来，我对我投资或者孵化的CEO们讲的最多的一段话就是：「一定要持续的找更牛的人,最初你们都是带一帮一线人员打仗，很快你带的将是经理、总监、副总裁。看你的领导力水平最核心的是看你能领导谁，谁愿意跟你混。」

虽然我也觉得程维是个没有给自己设限的CEO，但敢挖柳青，还是超出我的预料，程维太敢想了。

他们密切接触了十来天，如同热恋一般，不夸张的说每天超过16个小时在交流，柳青和程维的家人、同事聊天，把滴滴翻了个底朝天。

程维告诉我，柳青赌的不是钱，是把整个人赌进来了，她做的背景调查绝对超过所有的投资机构。

柳青的这个决定肯定让所有人都大跌眼镜，我所知道的是，她的家人对于她加入滴滴心情矛盾，出于理性和尊重的支持与出于情感的心疼都兼而有之。

柳青决定加盟之前给我打过一个电话，聊了一次，我说：「你那么多年的投行经历，好比一个空心萝卜，因为你没有实操经验；如果加盟滴滴，空心萝卜会变成实心萝卜。」

在我看来，她和程维商量站在一起的时候，肯定是要打造一个数百亿美金的公司，否则对不起他们的代价。

要我评价，柳青和程维在业务上就是一对绝配。什么是绝配？

价值观相同、能力互补，就是绝配，就像马云和蔡崇信是绝配、马化腾和刘炽平也是绝配一样。程维、 柳青两个人都极为聪明，有正气，做事都拼命。

程维草根出身，从底层的销售一步步成长，他对市场的敏锐度、深入一线的执行能力是柳青所需要的；柳青出身名门，有大家风范，她的人脉资源、国际视野、在资本市场里呼风唤雨的能力，又是程维需要的，因此他们这个组合很快见到了化学反应和叠加效应。

除了打胜仗以外，外交也显得尤为重要。有些 CEO 好战，战斗力强，但是这样的人往往不擅长外交。帝王有帝王的命格，诸侯有诸侯的命格。我更加看好滴滴的原因是程维和柳青的搭档使得公司在竞争和外交手段上都比较成熟，很少犯致命的错误。

柳青为滴滴付出很多，我讲一个例子：她的孩子以前是读寄宿学校，周末回家。但公司周末要开会，见不到孩子，她就把孩子从寄宿学校转学到公立学校，每天晚上可以回家看到孩子。

但没想到，滴滴每天晚上开会也开到很晚，经常到十一二点。滴滴团队后来竟想出来这样一个「变态」的方案：每天晚上先让柳青晚上九点下班，回去哄孩子睡觉，十一点再在她家楼下开会。

这就是滴滴团队拼的程度，这就是滴滴能赢的原因。不仅是她，整个团队都很拼命。

比如补贴大战的时候，因为服务器宕机，技术团队曾经五天五夜不下楼，大家形容当时CTO张博的状态「整个人都是恍惚的」，还有一名工程师家里老婆生小孩了都没有来得及去医院陪护。

柳青加盟后，给公司带来了直接的变化。

记得去年我们D轮融资拿到DST一亿美金之后，DST联合创始人兼总裁尤里·米尔纳(Yuri Milner)曾经来到滴滴，说了三句话：「第一、Uber要灭了你们；第二、如果要活命，只有一个办法，和快的合并；第三、合并后我可以再给你们十亿美金。」

在现场，我感觉这个家伙是个有大智慧的人，但同时我们也传递了顾虑，因为此前两家公司曾试图合并，但失败了，这时候公司上下没人相信合并是可行的。我们担心他低估了合并的难度，因此做好了继续打大仗的准备，计划融一大笔钱。

柳青的优势通过这次融资充分发挥出来了。她在和程维的配合下主导了滴滴F轮的近7亿美元的融资，这也是中国移动互联网史上最大一笔融资之一。快的也不示弱，去年年底融了跟我们相同数量的钱。

敌人的敌人就是朋友

融资后，形势起了些微妙的变化。是继续火拼，还是握手言和，共同面对其他的竞争者，双方开始认真进行更有诚意的沟通。 阿里和腾讯的态度也都变得更加开放，尽管战略诉求不同，但是开放的姿态和心态使得合并有可能发生。双方的管理团队有了更加默契的分工，财务投资人当然都乐见其成。

大家不约而同地选择了中国互联网界最棒的「红娘」、华兴资本创始人包凡做中间人，开始了不间断的正式谈判。

在一个基本框架下，战略股东的协调难度肯定是最大的，中间有过几次反复，柳青承担了很重要的斡旋角色，两个CEO也一起喝了不少酒。

可想而知，几乎所有人都做出了让步，才有了今天的谈判结果。至于董事席位，因为财务投资的股份也占非常大的比重，财务投资人的董事席位没有谁是仅仅代表自己，应该是代表了所有财务股东。

滴滴和快的合并后，我们还天真地想过，比赛就结束了。但是新的传统租车巨头也会挤进这个领域，当Uber进入中国市场以后，我们的股票就是八折、八折、五折、五折之后再八折，一路下滑。

Uber是美式大兵，用的全部是重型武器。Uber的运营是三个人就能搞定的，它有庞大的技术后台的支撑，至少在当时，他们的技术和产品比滴滴强得多。

我们有什么优势呢？我们最大的优势就是人多，Uber在中国有100个人，但是我有2000个人，再有就是一些本地优势，还有一个不服输的意志。

Uber进来中国以后，直接用人民优步这个产品把滴滴的专车体系掀翻。

出行行业是一个强管制的该行业，我们的监管部门是盯着这块市场的。我们当时盼望着监管来救我，没有人表态。没办法，滴滴只能做了跟进，开始推出快车。

跟进完以后，你发现对手把你带到了一个水草丰盛的地方。低价打车是一个非常巨大的市场，今天滴滴的2000万订单，估计差不多有1500万单来自快车，这件事情，使得快车的订单量陡增。

我发现不是Uber厉害，是这块空白的市场厉害，我们也完全可以做起来。

和Uber开始厮杀之后，我们面临了一个比较严重的问题：Uber是靠打车补贴在做底层市场，但是在中国市场，我们是Uber的五倍体量，滴滴要防御，就意味着我们要付出五倍的成本。

如果Uber烧10亿美金，我至少要烧50亿美金才能护住我的市场份额。怎么办？

我们开始思考，Uber为什么可以这么轻松地进攻我？我们如果把Uber比作一只章鱼，它的脑袋和身子在美国，它的触角在全世界，它的触角把地球包住了。

它在美国盈利是很舒服的，虽然当时有一个竞争对手Lyft，但是Lyft在当时被外界叫做扶不起的阿斗，所以等于是有一个竞争对手，括号，等于没有。

到目前为止，我们一直的思考就是怎么保护自己？但是发现怎么都被动，因为无论我们在中国市场做多大的浪，我们其实是威胁不到Uber的。Uber真正的造血能力在美国，中国只是它比较关注的市场之一而已。

怎么样改变这种不对等的关系？我们想了一招，与其用一亿美金在中国市场做防御，不如拿一亿美金扔在美国市场。

我们就想我们是不是要去直接参战呢？我们就找了Lyft说，兄弟，有没有勇气，我拿钱给你烧，和Uber开战怎么样？

后来我们发现大众也投Lyft，这个时候你就发现敌人的敌人，还是挺多的。一个新生事物的起来势必会伤害很多传统势力的利益，没有任何一个传统势力会坐之不理，这不符合丛林法则。

所以总会有他的敌人站出来跟他干的，只要我们把大旗插在那个地方，就会影响其他人。

今天Lyft在美国市场份额占了25%，这就不是一个可有可无的事情了。这件事情对于Uber来说是很难过的，你怎么断掉这根鱼刺呢，你想想你是它四倍的体量。你再想想你是怎么在中国市场架着滴滴的，对吧。

这就是博弈。1亿美金扔在中国市场，看都看不见，扔在纽约，就会产生很关键的作用，即使不能完全击退推手，也能起到一个威慑的作用。

所以Lyft在美国的起来，帮助我们极大地缓解了压力。

第二招，既然Uber包的是全球，我们能不能联动其他市场一起发起战争。滴滴和很多东南亚的公司进行数据共享，形成了反优步联盟。

这件事对于当时的滴滴只是权宜之计，但是事情一直在转化，现在来看，这件事情，很有可能成为滴滴出海的前战。

这件事情，使得我们和Uber的PK开始有点平等的地位。Uber在全球市场遭遇的压力，使得我们在两周内就闪电合并。

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