本文是关于一个企业数字化转型在业务逻辑层面的组合拳分享，enjoy~

如果是企业家或高管去商学院听课，首先关注的课程主题应该是战略模式类，因为这是前行的方向，大方向错了，每个支路对也是错。这些年很多朋友找我聊业务，几乎大部分都是战略模式问题，但我发现不少人想法或许是感性的，缺乏一个整体对模式的理解。

你也在思考新业务该如何规划？或既有业务该如何调整？或者当有人和你咨询他的业务该如何开展时候，你会用什么样的理论框架和他对话从而理清他的业务逻辑？一个企业如何做互联网数字化业务，该从哪些维度思考业务逻辑？

一、一号店刚创业的业务逻辑故事

2008年初，我加入一号店创始团队，以营销总监身份负责业务发展，那时业务还未开张，所以对即将开始的业务方向每天高管间要探索，当时有很多困惑，主要是以下:

• 我们的客户是谁？卖给所有人？还是聚焦年轻人？
• 用户为什么从一号店购买而非从京东，当当，家乐福购买？
• 我们应该提供的产品该如何取舍？我刚到的时候已经有十个产品线了：食品饮料、母婴、美容和家居、图书、服装，家电，电器等，除了实物产品，如何提供一站式的整体解决方案？
• 关键资源如何保障：业务人才哪里找？技术要不要加强，合作渠道在哪？品牌如何塑造？
• 流程管理：客户关系、营销、仓储管理、财务管理流程等该如何实施？
• 合作伙伴：上游该从哪里进货？下游谁可以帮助我们分销？
• 如何赚钱: 我们盈利模式是什么？进销差价？广告费？平台增值服务收入？
• 收入如何增长：产品线该如何扩充，地区要不要跨出上海？除了个人用户，企业团购客户要不要做？

我们创始团队都没有总体的电商经验，创始人于刚过去虽然担任过亚马逊全球副总裁，但只是在亚马逊负责供应链，而刘峻岭虽然在戴尔电脑中国区担任CEO，但戴尔当时是双CEO，他更多负责的是政府和媒体工作，高管中CTO 过去曾是51job的CTO，后来数月又来了vincent,他在台湾做过一些电商网站的市场高管工作。最核心的是当时启动资金极其紧张，大部分钱要用于采购产品、仓储、办公室租金和人员工资，几乎没有额外钱投入到市场宣传和引入更多的产品线。

我们当时走了很多弯路，对上述问题的决策都反复思考，在实践中也不断调整修订方法，最终我们存活下来，而模仿我们模式的金光集团投资数亿的大货栈反而开业一年多就停业了，我们当时到底做对了什么？

二、一号店业务架构的8个方法帮助你理清业务逻辑

我曾有机会学习到西北大学凯洛教授Mohan Sawhney《The Seven Steps to Nirvana》书中一个业务架构维度图表，我自己的理解这是一个非常实用的传统企业实施电子商务战略布局图，简单的通过一张图就可以把企业的电子商务业架构说透彻，我现在帮企业做咨询也经常用到这个工具，现在我结合我曾服务过的1号店，分享你以后如何可以利用这张图可以理清你的业务逻辑。

1、客户是谁

这里重点是细分市场选择和客户需求。企业战略规划从选择客户开始，一号店成立之初，服务对象是超市人群中的网络人群，所以开始时候去家乐福等的线下人群才是我们核心主攻人群，而非泛人群。

2、价值计划

价值计划就是用户清楚了，就要解决为什么顾客要从你这里购买而非竞争对手处购买的价值定位。

1号店成立时候通过定位，从多种价值里最后选择了3个顾客价值：优惠价格、良好用户体验、以及未满足的品类需求（提供食品饮料，母婴这些当时竞争对手都不涉及的产品线，我们选择定位时候一定需要按照竞争对手不足，消费者需求和自身能做好的价值三者结合，这是我专栏以后要分享的定位3圈工具）一个清晰的价值定位可以以小博大，一号店启动时候只用了非常有限的资金，但假设一开始就博大，业务、资金、时间都分散，就没有活下来。

3、价值提供

价值计划是企业对客户的承诺，而价值提供就是承诺的实际具体化的利益表现，输出结果为产品、信息和服务。企业提供用户不仅是产品，而是解决用户问题的产品和服务的组合。

我们的产品线定位清楚后，就进行了收缩，业务初期先保留了食品饮料、母婴、美容和家居四类，剔除了图书、服装等产品线，聘用了大量的兼职大学生协助产品经理完善商品在网上的表现力，同时于刚董事长异常重视用户体验反馈，每天通过公司系统中消费者反馈，第一时间解决来自各个部门的问题，这也是一号店能快速成长的一个重要原因，因为有效的企业更多是通过和终端顾客对话来解决企业内部的部门问题，而非公司高管自己拍脑袋决策。

4、资源资产提供

资源的定义是公司为了在其核心业务创造竞争优势配置的资产和能力，具体可以是人员、设备、技术、渠道和品牌等，也可以从人力资本、组织资本和关系资本3个领域定义。

人力资本方面，1号店通过人力经理的辛苦搜索，找到了各部门的领导者，所以成立初期，很快网络了一批各行业的人才来推动业务发展；组织资本上，申请大量的技术专利，1号店品牌商标保护等；关系资本上，1号店迅速和行业合作伙伴建立战略合作关系，虽然当时业务很小，但创始人用公司的美好发展愿景和优秀团队两个武器和各个合作伙伴建立了战略合作关系，比如从上海的物流合作商特能处取得了行业最低的每单配送价格，仓储则是和普洛斯合作。

5、流程

资源是决定一个公司能做多少事情，而流程就是行动中的资源，流程就是解决系统层面做什么。

一号店当时IT人员数量是各部门之最，开发了很多系统，管理上也是制度系统比人重要，各部门周二的KPI会议上负责人都用部门量化的KPI业绩来沟通业务的机会和挑战以及改进方案，我负责的营销部门从开始时候就将新老客户、客户来源等重要KPI切分清楚，从系统中可以得到昨天的各KPI的清晰数据来帮助决策，和平安的合作也是多次沟通，打通了合作流程，平安的几万个员工为我们贡献了初期的不少的新客流量。创业前几年虽然一号店人员流失率颇高，但业务还是持续增长，创始人都是500强高管背景，我想他们对管理流程的重视是业绩增长一个重要原因，500强企业别的我不评论，但在流程管理确实比民营企业强太多了。

6、合作伙伴

合作伙伴分为纵向和横向合作伙伴。纵向伙伴指为业务直接带来业绩的上下游的合作伙伴。

一号店上游供应商有宝洁等货品供应商，下游有平安给我们带新客源伙伴，特能是物流伙伴，普洛斯园区则提供良好的仓储伙伴。沃尔玛入股一号店，应该可以从很多方面提高一号店的运营能力。而横向合作伙伴，定义为可以帮助公司间接提高产品服务价值和维系良好客户关系的供应商，比如一号店2012年起聘专业的客户关系维系公司来帮助提升客户关系管理等措施就是良好运用横向伙伴技巧。创业早期一号店聪明在于不和风投随意洽谈，从一开始就找能给自己真正带来业务提升的战略投资者。

7、获利模式

获利指我们怎么在业务中赚钱。克里斯滕森教授也曾说过,企业要为用户创造价值，也必须同时为自己创造价值，两者要结合，企业要盈利方式去满足客户需求。

目前很多互联网公司规模越大越亏损，因为还在圈地时期。我认为一个不注重盈利也解释不清楚未来盈利模式都是违背商业本质。而真正好的利润是持续长久的，不是圈钱短视，否则必有后患，好的利润模式也不是眼球经济，个人经验就是凡是说得很大的、很新的、开始阶段涉及很多业务领域的、短期就可以实现很高收入和利润的基本都是不可行，这里就不点名了。同时利润要注意安全性，一号店创业早期也同时开通了代运营服务，可以分担固定成本，也不失为一个新的获利来源。

8、收入增长方式

收入增长模式可以分为客户轴，产品轴和位置轴。

客户轴可以供应给个人消费者，也可以是企业客户。成立之初就实施的针对企业的团购也给一号店带来了一定比例的收入，2008年经济危机时候，我和某银行的洽谈的年底团购就很大程度提升了当月收入。

产品轴是随着公司发展逐渐增加，一号店除了提供有形产品外，当时也提供了手机充值、卡券等无形服务产品来增加客户粘性，我想各平台电商公司虽然都是从不同产品线起家，但最后基本会殊途同归，品类扩充是企业扩大规模的必由之路（除了自营，也可以通过平台模式扩充），但必须有节奏感和清晰的定位分析，否则会出现凡客等品牌没有逻辑的产品扩充问题。最后是位置轴，全国布局一定是逐步实现，是规模做大的桥头堡，但需要资本背后支持。

三、小结

每个企业高管首先要成为战略家，然后才是营销等。战略方向错了其他事情再对也是白折腾。我们无需被每个时代的热词如O2O、跨境电商、移动互联网、物联网、人工智能、大数据等迷惑，没有业务逻辑做什么都不会成功，成功在于组合拳，而非单个点运用。今天的案例和知识点就是一个企业数字化转型在业务逻辑层面的组合拳分享，里面的8个维度要综合运用，不可偏废。

老关金句提炼：

• 成功在于组合拳，而非单个点运用，每个企业高管首先要成为一个战略家，综合运用组合拳，不可偏废；
• 没有企业是十全十美，战略在于取舍，企业高管的取舍决策奠定了企业命运，一个清晰逻辑的决策可以以小博大；
• 不管你做不做互联网，懂不懂数字化，业务逻辑都是相通的，我们要抓商业成功的本质而非热词；
• 一个不注重盈利也解释不清楚未来盈利模式都是违背商业本质。个人经验就是凡是一开始说得很大的、很新的、开始阶段涉及很多业务领域的、短期就可以事先很高收入和利润的基本都是不靠谱的。

阅后思考：请你立即开始拿出纸笔，根据今天的工具画出你企业的业务架构的8个维度，你能清晰勾画出吗？

作者：关苏哲，新关点创始人，中欧MBA，伟事达总裁教练，上海交大客座教授，创美药业独立董事。

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