本文作者借助“颠覆式创新”理论，并结合具体案例来讨论创业者该如何找到巨头的“阿喀琉斯之踵”。enjoy~

如果我说有一个二十几岁的毛头小伙把世界上最大的航空公司打的满地找牙，到处告状！不对，不是一家，而是三家，你信吗？可是这就是事实：2014年底，北美三大航空公司联合起诉了22岁青年Aktarer Zaman，原因是他利用大数据彻底颠覆了航空公司机票定价的逻辑；在美国，你从纽约飞到亚特兰大，票价可能要500美元，因为飞到亚特兰大的乘客比较少，但是如果你买一张从纽约飞往迈阿密的机票，其中会在亚特兰大中途转机停留，票价就只要300美元，而你可以选择不托运行李，然后直接在亚特兰大下飞机，Zaman就利用各航空公司网站公开的航班数据，开发了一个叫Skiplagged的网站，直接替乘客搜索这种低价机票，打乱了航空公司以客流量规划票价的逻辑系统。

这个故事明确地告诉我们，再强大的巨人也有自己的“阿喀琉斯之踵”—就藏在他强大表面阴影下的致命弱点，找到了攻击他，你会发觉自己是如此强大；那么，你会急切地问有找到“阿喀琉斯之踵”的理论和方法吗？还真有，而且被事实证明确实有效，这就是至今最伟大的企业管理思想巨匠之一，“颠覆式创新”提出者哈佛商学院教授克莱顿•克里斯坦森，他专门研究了史上各个行业龙头老大级的公司，为什么会忽略了那些具备彻底改变行业的创新，最终错失机会，被新兴公司所取代，他的答案，就是“颠覆式创新”；1997年他把研究成果著书立说，撰写了《The Innvator’s Dilemma》，该书问世后即成经典，成为乔布斯书架上唯一的商业书籍。

一、互联网时代的颠覆式创新

随着互联网时代的到来，传统工业时代的外部就是互联网包裹，互联网的出现使得工业时代的体系失效，就像牛顿建立了经典力学，爱因斯坦的相对论挑战经典力学，而如今量子力学又开始挑战相对论，就像大家经常说见识比常识重要，常识是现行体系内部的知识，见识是现行体系之外的部分；大公司的问题就在于他们已经在一个领域形成垄断，在这个范围内大公司老大的地位无人撼动，而在边界之外，则是小公司颠覆大公司的战场，例如AMD与Intel在芯片领域正面竞争中失败，而ARM在移动端利用低耗能与Inter竞争的完胜，且借此又成功打入Inter的垄断领域——主机平台。

1、什么是颠覆式创新？

克莱顿•克里斯坦森描述颠覆式创新是这样一个过程：在某个行业中出现一门新技术，这门技术开始的时候还不成熟，所做出的产品不为那些高端（也往往是利润最高）客户所接受，所以也不为业内成功企业所重视；但是这技术却有其他优势(比如价格便宜），并足以满足那些低端用户，于是新兴的创业公司采用这技术，从低端进入市场，并且不断完善该技术，使其性能越来越逼近中高端市场，等到行业老大们回过味来，已然晚矣；这些新兴公司的技术已经好到可以在主流市场与行业老大进行竞争，并且还保持了价格优势，最终取代了行业中原来的这些大佬们；由于这个过程的结果是带来了新公司，新技术，甚至往往是新的市场，克莱顿•克里斯坦森称之为颠覆式创新。

例如：1960年代，美国大钢厂所采用的冶炼技术叫做 integrated mill (综合钢炉)，这个技术彼时已经非常成熟，能够锻造优质的钢材，就在1960年代的时候，出现了一种新的冶炼技术叫做 mini mills (短流程工艺)，这种工艺起初只能够对废钢材进行再加工，生产用于加固水泥的钢条，这是一种低技术，低利润的产品，大钢厂们也乐得退出这个低端市场，而去生产如特种钢板这样的高端、高利润产品；随着大钢厂退出低端市场，他们的利润率反而提高了，但那些的新兴企业不断改进短流程工艺，在之后的三四十年中，不断进军高端市场，时至今日，大部分采用综合钢炉技术的钢厂已经倒闭，而采用短流程工艺的企业占据了大部分的钢材市场。

2、颠覆式创新的理论基础

有一个非常著名的哥德尔第一定理，它这样讲：任何一个体系，它必是内部和外部自洽的，这样才能有效运行，但是任何一个内部逻辑完全自洽的体系，一定存在自身的边界，一旦越过边界，这套体系一定是失效的，边界外是另一个新的体系。

“任何一个体系凡是自洽的，必是不完全的。”——哥德尔第一定理

落实到企业上就是当一个企业在某个点上做的很强，其背后就必然会有一种价值网络来为此做支撑，这种价值网络也就决定了这个企业的能力边界，边界之外就是这企业的盲区“阿喀琉斯之踵”；比如：诺基亚不是因为什么东西做的不好而衰落，反倒是因为功能机做的太好而衰落，诺基亚的基本盈利模式是靠卖硬件盈利，所以就必须通过大规模生产以压低采购成本、提高与渠道议价能力，在研发上高投入以改善材料成本、零配件标准化，投入广告提高销量，这时规模和市场份额非常关键，所以即使96年就发布了智能手机，98年就发布了塞班系统，但这东西在诺基亚的价值网络里只是个成本中心，必须服务于大局，要背负历史包袱并兼容各种功能机的操作，所以最终被苹果的iPhone带头一磕，就像玻璃一样碎掉了。

3、颠覆式创新具有四大特征

总结颠覆式创新的各种成败案例，可以看到颠覆式创新具备如下特征：

（1）非竞争性

所谓非竞争性是指颠覆式创新（无论是新市场的破坏还是低端市场的破坏）并不与现有主流市场竞争者争夺用户，而是通过满足新的现有主流产品的“非消费者”来求得生存与发展。当颠覆式技术发展到一定程度，新产品的性能提高就会吸引现有主流市场的顾客。这种颠覆式创新不会侵犯现有主流市场，而是使顾客脱离这个主流市场，进入新的市场领域。

（2）初始阶段的低端性

颠覆式创新与维持性创新立足的市场基础大不相同，一般而言，颠覆式创新立足于低端市场，而维持性创新占据的往往是高端市场，这一点反映出了颠覆式创新的本质。如果颠覆式创新一开始就立足于现有的主流市场，那么这种创新就变成了维持性的了，即维持现有市场在位者的创新。也正因为颠覆式创新在初始阶段的低端性，才使得它被现有主流市场的竞争者所忽略，采用颠覆式创新的新进入者才能够避开现有高端市场的激烈竞争，从而成长壮大。

（3）简便性

简便使得使用者变得更为广泛，并使产品的价格更加低廉，从而让更多的人能够用得起，这为颠覆式创新的发展提供了良好的市场条件，避免了过早地夭折。同时，简便也使得现有主流市场的竞争者对颠覆式创新不屑一顾。另外，简便性也为创新的市场扩散提供了良好的条件。操作如果过于复杂将不利于创新在产业中的扩散，这一特点实际上指出了颠覆式创新生存和发展的市场基础。

（4）顾客价值导向性

颠覆式创新要能够帮助顾客更好地完成工作。这表明了颠覆式创新的价值所在，即帮助顾客创造价值，以顾客价值为导向。缺少这一点，颠覆式创新就失去了存在的价值。

二、在位企业的的“阿喀琉斯之踵”

在位企业之所以会被颠覆，是因为他们只专注于他们认为该做的事情，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目，可以说，在位企业一直在走一条持续性创新的道路，而恰是这一经营路线，为颠覆性的新技术埋葬他们敞开了大门，这一悲剧之所以发生，是因为现有在位公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向的，这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场面；然而，一旦颠覆性创新出现（它是市场上现有产品更为便宜、更为方便的替代品，它直接锁定低端消费者或者产生全然一新的消费群体），现有企业便立马瘫痪。为此，他们采取的应对措施往往是转向高端市场，而不是积极防御这些新技术、固守低端市场，结果，颠覆性创新不断发展进步，一步步蚕食传统企业的市场份额，最终取代传统产品的统治地位。

1、颠覆性创新模型

产生颠覆现象的关键是，在推出一款产品并赢得市场后，在竞争压力和市场调查得知的客户需求驱使之下，其创新的速度几乎总会超过客户能够吸收使用这些变化的速度，结果导致延续性技术创新曲线与市场需要的性能曲线迅速相交，然后，更多创新就会超出大部分客户的需求；最严苛的客户的性能线会更高和更陡些，相交点会向右移，即便如此，最终所有这类产品也会超出此类客户的要求。

这些不会左右销售竞争输赢的新功能，在购买决策中被忽略不计，消费者几乎完全由价格左右，同时，新功能令成本增加，导致利润下降，而消费者又要求压低价格，换句话说，市场已被“同质化”，在位企业因此开始变得容易被颠覆。

通常当一款低端新产品以明显低得多的价格打入市场，瞄准需求被现有产品过度满足的客户时，就会发生颠覆；新技术常会带来效率更高、成本更低的产品，但还未成熟到足以与市场上已有产品的质量相匹敌，但不总是如此；例如，晶体管没有真空管那样好的高保真音色性质，但体积和产热更小，这让其相对于便宜、低音质的微型晶体管收音机来说更理想，在20世纪50年代，小孩也能买得起一台收音机，而且携带非常方便。

2、动机的不对称性

克里斯滕森解释了“动机的不对称性”是造成颠覆的原因之一，因为大企业能看到变化在发生，但缺少去争夺低利润、低端利基市场的动力；另一方面，对颠覆者来说，低端代表着走量销售，而且即使质量低，市场还是很欢迎，否则用户面临的就是徒手解决或不解决问题；在低端颠覆中，大公司几乎从不想争取利润低甚至会造成亏损的小众市场，这就是为什么在上图所示的模型中，当竞争从底端开始时，获胜的几乎总是颠覆者；反之，若新企业试图攻击大企业的强项，用“更优秀”的产品瞄准高端客户，那么几乎总是大企业赢，因为大企业不仅有动机，而且还拥有更好的资源；因为新市场颠覆的动机不对称性，对大企业来说，新市场创新的投资风险通常较大，但创新者则完全做好了不顾一切承担风险的打算。

大企业会认为，与自己的先进产品相比，颠覆性创新常常就像“玩具”，他们要么不能、要么不屑与所谓低利润的垃圾产品一争高下，且不想因瞄准低端市场而拉低了品牌定位，但是，由于这些产品价格低廉，且“刚好”总比什么也没有好，因此会占有低端小众市场；在产品推出后，颠覆者像大企业一样开始不断改进，这使越来越多现有市场中需求被过度满足的客户宁愿用更低的价格购买质量较低或功能较少的新产品；最终，颠覆性创新将能够满足多数市场的需求，用户便开始集体弃用主流产品，转向更便宜、更简单、更便捷的产品。这就标志着，主流产品被挤出市场主导地位，或被“颠覆”了。

3、“颠覆式创新”是指新创企业

在克里斯滕森原创的这个理论中，特意强调，“颠覆式创新”是指新创企业，针对边缘市场顾客，以低价为武器，展开的圈地行为——而这些边缘型顾客，原本是主流巨头主动放弃的、嫌利润太薄、不太乐意尽心服务的那群人——所以在早期，巨头并不搭理这种来自边缘的竞争，因为巨头仍然守得住客户群最庞大、利润也最丰厚的主流人群、主流市场。只不过，伴随着时间推移，挑战者在为边缘客群提供边缘产品时，逐渐玩出了新内功，而新内功又带来各种新花样，然后雕琢出成本结构变化，逐渐地，开始能抢夺主流客群啦！等巨头反应过来时，发现怎么打法完全不同呢?大家的运行机制，从内核就截然不同，导致招法大变，也就是说，巨头并不能模仿低端挑战者的整个运营链条，及成本结构，从而导致节节败退，最终被颠覆。

我们看身边案例，淘宝就是个完美的颠覆式创新案例，淘宝在2008年以前，都是个“为边缘人群提供边缘产品”的平台，是各种大学生、宅男购买水货手机、义乌小商品的好地方，2008年以后，才羽翼丰满，开始双线进发：其中一条道路是“边缘人群买主流商品”，就是那些大学生、宅男们，开始购买一些原本在百货公司、Shopping Mall里才购买的品牌商品了；另一条路是“主流人群购买边缘商品”，比如我的一个朋友就是那一年开始用淘宝的，买啥呢？加拿大的维生素、放耳机的木架子等不方便在传统渠道买到的古怪细分产品；再过三年，淘宝这两条道路，终于在终点汇合，主流人群购买主流商品，当然，几乎每个人都知道后来的事情了，双十一的一天卖掉上千亿。

4、在位企业的“阿喀琉斯之踵”

大数据时代：2050年，信息量将达百万兆兆，大得超越了我们的描述范围，它的扩张是爆炸性的，所以，你的生意现在是个数据生意！

云端：共享资源，云计算和云储存有人际网络效应。

量化生活(quantified－self)：科技产品可以记录追踪身体，生活，行为，健康，可穿戴设备，量化器，植入身体。

无处不在的跟踪：相机无处不在，数码监控加上60亿台摄像手机。一旦有意思的事情发生，就有人记录。

可穿戴式设备：用了这些产品，你就可以看到现实世界之上的数据世界，你就可以获取这些现实事物的数据，同时感知虚拟世界和真实世界。

新介面：此技术还没成熟，这些东西不太主流，很边缘化，比较像玩具。但它们都是颠覆性技术。

网真技术(telepresence)：我们的生活有无处不在的屏幕，建筑，飞机后座上的屏幕，甚至可以弯曲旋转，未来将有更多的屏幕。一个人有三四个屏幕以上，这是一个多屏幕的时代。我们是屏幕人(people of the screen)：不再被书和文本包围，而是被屏幕包围。

3D打印：制造业无法完成的形状都可完成。大型工业化产品都可打印。3D打印机甚至可以打印自己。硬件等于软件，物质化材料可以像软件一样运转。中国将成为3D打印的领军者。它是解决制造业难题的颠覆性技术。

人造智能(artificial smartness)，我不用intelligence，因为我们更需要聪明而不是智能。它并不是一个有意识和感情的生物，而是非常聪明灵敏的机器，可以同时做两件事，比人类精明。这会形成网络效应，用AI的人越多，它越聪明，越聪明，用得便利程度更高。

电子货币：过去钱作为价值，现在，钱作为沟通工具：分享，合作，追踪， 传播，注解，标识。

网络安全：是机遇也是威胁，比如Facebook的真实姓名，iPhone的指纹认证，国家之间的网络之战，智能手机的恶意软件等。

众筹：是一种市场调研的方式，还有股权众筹，公司可以由消费者众筹而来。

三、创业者怎样躲过巨头的獠牙？

1、颠覆性创新的三步走策略

由创新产生的颠覆，源于在位企业的想当然，自认为所做的就是“市场”想要的；因为这些企业往往用现有客户界定一类产品的市场，并以现有竞争对手作为产品改进的参照系；但是下述颠覆性创新模型说明，挑战者刚开始会用“档次低于”现有企业的创新产品来满足低端边缘消费者需求，从而在市场上站稳阵脚，同时改变了市场价值结构，然后逐渐改进，直到产品“刚好”，最终成为新的主流市场主力；因为在多数成熟市场，现有产品的性能都超过大部分客户真正所需，从而带来较高的成本结构，如若在市场上有价格更低的同类产品，主流市场人群就没必要买价格更高的产品；互联网的核心是双向沟通，在互联网时代你可以找到每一个角落里最奇怪的个性人群，找到之后就可以为他设计出小众的，但是针对性极强的产品，产品会根据用户的需求改进，进行快速迭代，进而无限的去符合目标人群；整个过程可以分为三步走：

• 首先，用“边缘产品打边缘人群”。需要在全中国甚至是全世界找到散布在各个狭小角落里的个性人群。比如小米刚开始利用互联网来吸引米粉成为最初的产品“米U”的使用者，也就是最初的边缘人群。
• 其次，用“主流产品打边缘人群”。小米1代出来了，价格1999元，这是主流产品，虽然也不便宜，但是顶配，是发烧级，所以边缘人群立刻被点燃；
• 最后，“主流产品打主流人群”。小米公司现在红米的出现，全中国都被点燃，就是前两步骤积累的效果。

2、创新公司的“最小业务闭环”，必须是和原有巨头“不兼容”

这时，你发现没？经典的颠覆式创新，有两个阶段：第一个阶段是牢牢“霸占”住一个边缘市场，必须保证不被巨头发现后摧毁；第二个阶段是双线进发，最终汇合到“为主流人群提供主流商品”，从而颠覆掉之前巨头的肥沃领地；这两件事的背后，其实是一件事： 创新公司的“最小业务闭环”，必须是和原有巨头“不兼容”的；换句话说，如果“兼容”，也就是巨头看得懂、并执行得起，那么你就比较尴尬了，巨头不来摧毁你，真的可能是因为你的地盘太贫瘠，不值得巨头来攻打，但一旦你开始进行双线迈进，挖巨头的墙角，立即会招来巨头的毁灭性打击；巨头能够反击，正是因为巨头的业务模式、运营架构，能覆盖你的业务模型；比如为什么e代驾必将被滴滴干掉？e代驾的“最小业务闭环”，即做为一个平台对接代驾司机和车主，与滴滴的“最小业务闭环”逻辑完全一致，APP的主程序逻辑都相似，更主要的是，运营方式， 也没有任何不兼容之处；这时，拼啥？主要就是拼频次和顾客生命周期，顾客的获取成本及分摊，e代驾成了滴滴业务中的一个子集，账却怎么算都不如滴滴划算，那还怎么拼？

那可能成功的例子呢？在经典“颠覆式创新”案例里，有可能未来几年获得大成的，是APP“得到”，这个APP，原本是罗振宇凭一己之力通过音频节目汇集的人群，你想想，这还不够边缘市场、边缘受众?还免费……，然后呢，这些愿意为知识付费的人群，开始在“得到”购买一些知识了，实际上，不就是没正经出版的知识吗？而现在，罗振宇与APP“得到”，正在双线进发，一些边缘人群开始在“得到”购买主流商品——比如王煜全、万维刚的好文章，不就是连续刊登的一本书么？另外一些主流人群开始介入罗胖子的边缘商品，比如这次跨年讲演《时间的朋友2016》，居然卫视收视率，弄出个全国第一，你总不好意思说这么多人是边缘人群吧？虽然这个讲演，还不能算主流商品；可怕的罗胖子，几年后一旦双线汇合在“主流人群在“得到”APP购买主流出版物”……，你告诉我，在这个壮大过程中，传统出版巨头，有谁能阻击罗振宇？“得到”的“最小业务闭环”，和出版巨头的商业逻辑，没半毛钱关系！没一个巨头能复制罗振宇的商业路线；虽然，到目前为止，仍然有人对“得到”APP的很多细节充满质疑，但可以这样说：

得到如果做败，也是败于自己Zuō，而绝非来自巨头的倾轧，这意味着，时间，站在了罗振宇的一方，节奏他来掌控，有充分的资源来“调”自己的“最小业务闭环”，不担心被抄袭，也不担心节奏被巨头打乱，这种状态，是大部分创业者梦寐以求的，颠覆成功的可能性，简直太大了。

3、如何判断创新是否具有颠覆性

颠覆性创新遵循了共同的规律，因而是可辨别出来的，并有明显的特征，拥有多少特征，就有多大颠覆市场的可能。我将这些特征统称为颠覆特性，这些特征包括：

• 档次低于现有同类产品。
• 解决了在最初目标细分市场中未得到满足的需求。
• 最初针对小众市场。
• 其客户对大公司来说不具吸引力（利润低、无力购买现有产品、往往低收入、无技能）。
• 针对中低增长领域设计。
• 由局外人创造（初创公司、不被认为是竞争对手的公司）。
• 采用不同的渠道，或者干脆弃用传统渠道（直接面向消费者，如绕过分销商与零售商）。
• 得益于（专利）技术或新业务流程，拥有可持续的低成本生产优势。
• 对新用户来说，有1个或1个以上的优点—易于使用、灵活、简单、方便（往往是不受现有用户重视，自然也不那么重要的优点）。
• 从满足边缘消费者的需求开始。

这些是通常而言最显著的标志，当然，还有其他特征，但如果你看到的创新具备所有这些特征，那很有可能就是潜在的颠覆者；当然，要有颠覆性，创新者必须切实颠覆市场，这也意味着，必须在经济上有可行的商业模式，并有相应的执行力，但如果你要缔造颠覆，关键是要知道，市场是否有颠覆潜力。

四、互联网时代，小米是如何通过单品带体系，成功后又冲击原有体系的

去年年底换了手机，一改之前的崇洋媚外，采用了国产品牌“小米”手机，在许多拥有苹果，三星大牌智能手机的同事中间，小米真的还很小众，但是8核32G的配置，足够让我自我满足了一把，从小米手机认识到小米公司，这家成立不过几年的公司，颠覆了传统的手机制造企业，在很短的时间内，一跃成为可以叫板苹果、三星这样的智能手机巨头，在这家年轻的公司，究竟有怎样的成功基因呢？智能手机行业的初期（2007年开始），市场属于高度共生型的公司，比如苹果；但是随着行业竞争基础的转变，会逐渐变成模块化手机的天下，三星比起苹果，更多的业务外包；而小米比三星外包的更多……也就是说，iPhone现在市场占有率较高，只不过是因为现在行业还没有发展到高度模块化的时代，行业的竞争基础还没有完全转变，可以预言，将来如果苹果不变的更加模块化，iPhone肯定会被挤到高端的小众市场。

1、共生型产品架构性能好，而模块化产品架构成本低、灵活性高

苹果使用共生型产品架构，其产品的主要设计研发全部自己完成，并且不与行业其它公司产品兼容；而三星戴尔等都是使用模块化产品架构，它们的产品更像一个个独立模块，由不同的公司制造，而且不同公司的组件是相互兼容的，比如，三星的CPU或者系统简单修改一下就能组装到小米手机上，但是苹果的CPU和系统放到其他手机上就不兼容；在行业初期往往是象苹果这种共生型公司称霸，而行业中后期往往是优势转向了象戴尔联想小米这样的模块化公司？这是因为：

1. 行业初期的产品往往性能和可靠性最重要，而行业后期往往便捷和低价最重要；
2. 共生型产品架构往往性能更好，而模块化产品架构往往成本低、速度快、变化多。

行业的发展要经过几个时期，在行业发展的初期，竞争基础主要是性能和质量，这时采取“共生型产品架构”的公司更容易成功，因为他们性能好；而随着行业的发展，竞争基础逐渐向便捷和低价转移，此时采取更加灵活的“模块化产品架构”的企业更容易成功。

2、iPhone的“阿喀琉斯之踵”

智能手机行业初期的产品往往性能和可靠性最重要，而行业后期往往便捷和低价最重要；这是因为一个市场营销的金科玉律：

“消费者不愿意为超过其需求的东西支付溢价”

比如单核处理器变双核处理器，消费者愿意支付更高价格，因为单核速度慢得让人难受，双核明显快很多；而4核处理器变8核处理器，虽然手机速度仍然显著提升，但是消费者已经不愿意为此支付更高价格了，因为4核时已经基本满足了消费者需求；所以，在行业初期，产品的各种性能都普遍坑爹的时候，你的产品只要比别人好一点，就可以得到消费者热捧；但是到了行业后期，科技非常成熟，各个公司产品都能满足消费者基本需求了，这时你即使比其他公司产品好，但是消费者已经不在意了，相反，消费者此时在意的是价格和多样性；iPhone就是这样，初期消费者觉得手机流畅等问题都难以忍受，iPhone比安卓流畅，因此体验天差地别。但是到了后来，手机流畅性等性能普遍满足了消费者需求，即使现在iPhone仍然比安卓流畅，但是消费者已经没有那么在意流畅性了，所以iPhone的市场份额肯定会下降。

3、所以小米采取而模块化产品架构，三步走战略单点带动体系

（1）模块化产品架构

从下图可以看出手机行业如何越来越模块化：到了小米，除了设计营销，什么都可以自己不做了，所以可以这么说小米是个产品公司，不过正向科技公司转变；这个时代，单品带体系，做好一件事情就能改变世界；工业时代，你必须先建好工厂、仓储体系，不然你怎么做手机？但是互联网时代，你可以利用社会化资源快速切入，当一个英语老师（罗永浩先生）都可以做出锤子手机的时候，说明到了单点和单品切入的最好的机会，一旦这个单点起来的时候，就可以用单点冲击体系。

（2）“专注，极致，口碑”三步走战略，“快”字单点带动体系

小米的掌舵人雷军给出的小米成功的秘诀：“专注，极致，口碑，快”；小米根据用户的需求改进，进行快速迭代，进而无限的去符合目标人群；整个过程可以分为三步走：

• 专注：首先，用“边缘产品打边缘人群”。小米专注于智能手机，与传统的手机制造商不同，小米有着苹果的影子，很多传统企业，比如摩托罗拉，诺基亚，会做很多型号的手机，功能变化不大，但是型号很多，很难让人记住，小米一开始就专注于智能手机，普通老百姓用的起的智能手机，同样的配置是苹果，三星的一半。
• 极致：其次，用“主流产品打边缘人群”。1500人的研发团队，只做一个手机，专注于每一个细节。小米有自己的论坛，鼓励工程师和用户交流，通过和用户的交流，修改小米的MIUI系统，以及一些硬件的设置，在和房产龙头企业万科交流的时候，雷军曾给大家介绍，小米手机的盒子是用进口纸浆做了，好处是没有纸屑，装充电器的塑料口袋是磨砂的，普通手机是一般的塑料袋，绑线用了一个套子，而普通手机可能要电线裹起来，用雷军的话说，“我们要先把自己逼疯，才能把别人逼死“，这种最求极致的精神，让小米能够快速成长。
• 口碑：最后，“主流产品打主流人群”。互联网把用户的沟通成本降到最低，用户对一个产品使用感受，可以直接在网上发表自己的观点，所有的人都能看到，互联网的优势是让信息传播更加容易，更加透明，只有把产品做的好，才能让用户给予好评，让更多的用户进来购买产品。

快！是指互联网时代，所有的一切变得很快，信息的传播速度很快，产品的更新很快，芯片的更新很快，物流的送货速度很快，只有快速迭代，才能得到用户的心，占领主流市场。

4、小米的“最小业务闭环”，和原有所有巨头“不兼容”

小米用互联网思维来改造传统行业，它用了四年做到了市值450亿美元，无论人们对小米，对雷军有什么样的情绪，小米已然是个现象级的成功了，值得学习，但问题是所有的在位企业你想学也学不会；小米通过建设自己的互联网社群，做到了营销费用为零，库存费用为零，渠道费为零。通常手机行业的广告费，大概10%到16%，渠道费33%，库存费、换代的库存费10%到12%，而小米几乎为零；这几项成本加上其他运营费用，小米的运营成本占全部销售的比例只有4.5%，前所未有的低，这就是用互联网思维来改造传统行业，颠覆式创新的经典案例。

#专栏作家#

水伯， 微信公众号：SFA-0002，人人都是产品经理专栏作家。《消费者洞察指引》作者，stygoogle产品经理、创始人；首届“赢在中国”获奖选手。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载