不是所有人都适合创业，想创业并能一路坚持的人员必然是少数。

对很多人来说，创业只是好奇和时尚，所以当他们走上创业的道路，就会意识到这条路其实是“自我折磨”的过程，可以说不是人做的事情，于是会转身，回退缩。

但是也有一群想要改变自己或者改变世界的疯子，无论创业这条路有多难熬，多崩溃，还是会去挑战。

下面以我的血泪创业经历来讲一下怎么在创业的时候少走一点弯路。

一、如何鉴定产品是真需求还是伪需求？

互联网产品的最原始状态都是来源于创始人内心的一个想法或者是一个需求点。

但这个需求点是真实存在于市场中，还是只是创始人的一相情愿呢？这个点才是我们所关心的。

1. 如何鉴定产品是真需求？

我仅从自己做产品或项目投资的经验去分析这个问题。以下有几个点是我们要谨记以及要重点分析的：

• 精细化市场规模，目标人群要定准 ;
• 技术化实现产品，但技术不是门槛 ;

精细化市场规模，目标人群要定准

咱们可以举例子来进行说明，比如滴滴打车。有部分人认为滴滴打车难道不是任何人都可以通过微信/APP进行叫车吗？其实我们进行市场细化，使用滴滴打车的常用人群具有显著的特点，目标人群特点如下（粗略地细分一下）：

• 自己没有开车的人 ;
• 看重自己时间价值的人 ;
• 需要短期快速，甚至是突发性地往返于两个目的地的人 ;
• 对乘车服务有一定要求的人 ;

简单梳理可知，长期且频繁地使用滴滴打车的人群的特点，就会发现它不可能是针对全部人。当然，滴滴现在也在不断完善中，推出了“滴滴拼车”“滴滴顺风车”等功能。

技术化实现产品，但技术不是门槛

绝大部分互联网产品都不要期望依靠技术或者专利在中国互联网土壤里去建立门槛。为什么我说用技术化的方式去实现产品，我的意思不仅仅是通过技术去开发，而是通过【快速迭代开发】的方法去【精益创业】，其意思就是用最小的开发成本去验证市场。

最小成本 = 有计划地开发产品

在开发初期就得按核心功能，以及划定好相应的计算机范围进行开发。简而言之，就是不要在初期想着把功能全部一下子开发完，而是在保证功能逻辑性的前提下，按核心功能先开发的原则进行市场验证。就算哪一天发现这个需求点是一个伪需求，也有效地降低了试错成本。

2. 如何科学地揪出伪需求？

这个问题很难科学的、有效的揪出伪需求，只能根据我们的经验就觉得这个需求不靠谱不好做。

1.市场面对的规模人群。分析目标人群的规模以及定位，需求使用的人群大概是哪些，人群不可能太大。

2.相配套的盈利方式。产品需求下需要有配套而且合理的商业模式去支撑整个团队、整个产品进行盈利。

3.前期调研方式。科学地揪出伪需求可以进行一次种子用户的调研。

二、初创团队，产品设计要离钱近？

1. 初创团队，由于资金以及资源的问题，其实抗风险能力是很差的

在互联网发展的黄金泡沫期，有很多公司通过前期不断的烧钱来获取用户量，后期的通过垄断市场来保证快速的盈利。比如说上面提到滴滴就是一个例子。但是对于创团队来说，由于资金跟资源的一系列问题，不允许用这种方式去尝试。因为一旦尝试不成功，对于整个团队来说会压力非常大，可能会直接导致团队覆灭、产品不可能成形的结果。

2. 设计清晰的商业模式，维持团队现金流才是硬道理

公司投资的一个专门做游戏代练的东北那边的团队，团队规模很小，只有四个人。但是四个人都是属于业务推动能力非常强的。他们产品的构想，从最开始只有idea的时候到公司介入，对他们的现金流模式非常清晰。我们投资后对他的设想和规划，不认为这个产品是能够继续融资。但是这个产品，面对的人群定位比较清晰，主要针对高校生，思维模式其实非常清晰。企业投资这个产品的初衷就是他有清晰的商业模式。有了现金的流入，这个产品在最开始运转的时候，可以维持住整个团队基本信息的运转，甚至能够产生盈利。

3. 对于初创团队来说，开发互联网产品工具 > 互联网产品平台

对于初创团队来说，开发产品工具比开发产品平台好。因为开发产品工具可以转成开发产品平台。但是开发产品平台后面很难转成开发产品工具。

而且开发产品工具只要服务一端的人群，但是开发产品平台要服务两端的人群，这样会造成信息不对称，想要从中赚钱就更难了。所以说开发产品工具的比较容易离钱近。

4. 根据工具面对的目标人群，设计分层化的服务，打造付费的习惯

举个例子，比如说面对基础用户是全免费；面对A级用户局部收费；面对B级用户全收费。根据提供的分层服务去打造整个付费习惯以及付费标准。

三、产品真实需求带来的要求，“自己”能否吃得下？

1. 内部资源驱动项目

技术不是门槛，有时候在局部范围内的资源是门槛。

根据现有的资源来驱动项目，一般内部资源是在创始人的手上保证整个项目的安全性和稳定性。

不要跟风创业，首先要清楚的了解自己是谁？我手里有什么料？我有什么资源？我能做什么？这一点比跟风创业更加重要。

2. 健壮合理团队结构

团队的领导者需要一个长期的规划，要有一定的眼界，在所要做这个项目的市场范围内至少要从事过少则三年，多则十年的从业经验。

配备副手的核心人，比如说做互联网产品团队里面需要必须要有个懂技术的。

创始团队3个人比较合适。我认为在初创团队三个人中，第三个人应该是个润滑剂的作用，协调、沟通、甚至对外的能力要比较强。人员太多也不好，有接触过一个初创团队，产品是很不错的，但是他们股东居然有十几个人，每个人分到的股份都不多，但是人都每个人都有发言权，结果是人多意见多而且不统一，再加上种种原因，这个团队就挂掉。所以说人员内部分工很重要，团队里人员能力应该是互补型的比较好。

3. 详细资金报表规划

资金要做规划使用，比如说做个半年的规划，半年里钱用在什么地方？主要做什么事情？要做什么样的目标？

四、总结

不是所有人都适合创业，想创业并能一路坚持的人员必然是少数。因为创业对于一个人的性格、家庭、技能，甚至包括运气都有很高的要求。

创业是那种渴望改变自己或者改变世界的疯子才会去做的事情。如果不是这样的态度的话，那我认为您可不要创业，因为创业真的很辛苦，我认为这不是人干的事儿。对于创业，你先不要指望着创业能给你带来多少钱、多少实际的收益。

你是否做好了准备？

你是否充分的准备好创业？你的阅历是否足够多？你的能力是否足够强？团队的建设问题、资金投入问题是否有考虑清楚？是否做好了足够吃苦以及内心做煎熬的准备？这些才是衡量是否创业的关键点。

创业期遇到的问题

每个阶段遇到的问题都是不一样的。

1. 最开始资金、人员的吸纳、开出的薪资、工作环境、发展前景等方面没有很强的吸引力，所以导致企业找不到很好的人才。
2. 当这个问题度过之后，因为人员增多，发现在管理中的瓶颈也可以说是核心问题：需要去提高自己全面的能力。包括跟人员沟通、适当的放权、跟客户的沟通、合作方式的考虑等等。
3. 度过了不再是生存的问题，接下来是未来如何更好的发展的问题。我认为一个好的公司更好地发展是这样子的：在原有业务满足基本生存的前提之下，应该找准一个未来的发展方向。更好的延展自己、扩大自己的影响面、提高自己在核心竞争力。

所以说，创业可以理解成一个不断解决问题的过程。渴望改变自己或者改变世界的疯子这种人比较适合创业。内心还要足够强大，并且要有足够的坚持的毅力。脚踏实地、眼光放长远一点、格局大一点、会算账、懂人心等等。

本文由 @郭乐彬 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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