一个公司的运营，概括来说有人、财、务三方面，上篇我们分析了3个不同阶段公司的运营侧重和能力，包含了业务和财务的部分。业务决定如何组织资源，把财务和人才投入在什么领域。做同样的业务，选择不同的人做会产生不同的结果，人才的重要性不言而喻，那么打造什么样的组织能力可以达成业务目标？本篇我们就尝试为大家来解析公司在不同阶段下针对组织能力的运营。

一、创始人

CEO和合伙人一般就是公司的创始人，尤其是创业公司，业务能否成功创始人是最重要的。首先根据对行业理解产生想法去对接市场形成产品，然后依靠优势做项目冷启动并拿到第一批种子用户，最后招募专业团队放大产品价值。公司早期对创始人的要求和依赖极高，大多数创始人会经历企业的不同阶段，是公司的基础和灵魂，创始人的远见决定公司未来的高度，创始人的天花板也是公司的天花板，所以，创业者必须不断拔高自己的认知高度，才能带领公司不断攻城拔寨，建立帝国。

必备能力

• 对外吹牛：品牌宣传、资源整合、产品融资；
• 对内忽悠：战略制定、精神领袖、组织提升。

合伙人

• 互补：如果是同样能力的几个人组在一起不是一家公司，而是一个部门，并且一定是老大能力最强，而一家公司的合伙人之间，性格、能力各方面最好互补。
• 信任：各自有擅长的能力，分别负责不同的领域，这个时候信任是关键，只有信任才会足够授权。
• 包容：所有踏入婚姻还未离婚的人都非常理解这个词的含义，创始人之间相处的时间更长，遇到的事情更复杂，家庭成员更多，产品孩子也更不好养。时间久了，大家的缺点、优点都相互了解的情况下，包容缺点不但是合作前提，同样也体现团队胸怀格局。
• 共同愿景：创始人的关系就像2个人把各自一条腿和对方绑在一起走路，这条腿必须方向和步伐一致，共同愿景就是这条绑腿的纽带。

二、初创期

早期组织是生长需求，组织架构为市场驱动型，组织环境鼓励创新，组织制度都是激励措施。

必备能力

• 招聘解雇：早期企业竞争力不强，公司成本少、岗位紧张，所以对于人才命中率的能力非常重要，招来表现不合格的员工，浪费时间和精力；即便招来一个表现中等的员工也很麻烦，因为没有差到要淘汰，但又白白占了一个位置；招来很能干的人才，如果很快就走了，也会害处大于益处；所以，最佳状态是招来的人才不但工作表现出色，还在公司停留到合理的时间。
• 团队建设：招来合适的人才，不但需要凝聚团队狼性执行文化，还需要培养归属感防止人才流失，早期的团队建设，更多是依靠创始人打感情牌和画饼，还谈不上什么企业文化。
• 目标结果：创业期主要是生存问题，所以必须在市场上拿结果，快速迭代，无论产品研发还是市场运营。如果团队成员有相同的业务背景和合作经验，可以做到效率最大化。

组织架构

组织架构的设计目的主要是为了团队协同，主要确定团队如何分工和整合，创业期的架构很粗糙，员工少组织架构比较容易设计，此时组织架构的重要性也相对较低。很多时候都是能者多劳，核心骨干身兼多职。但很多不足10人的小公司，整天还都需要开会讨论的话，就是组织架构的分工不明确问题。

组织架构代表一个公司的成长器官，麻雀虽小，也需要五脏俱全。打个比方，小朋友学步，需要掌握身体平衡，有时候需要一些依扶的外力辅助，最终达到大脑、腿脚、手臂的自然协同。所以，遇到组织架构瓶颈，部门分配不合理或者成员短缺，不是开会来协调协同，办法是重构组织权责分配，或者组建新部门、招聘新成员等。

组织环境

• 信息开放：创业期打仗除了指挥者，更多需要英雄，业务透明和交流开放，并且对团队成员高度授权，员工可以快速响应客户需求或竞争对手的行为。
• 财务授权：很多时候公司任务很多，但没有根据清单做财务预算，所谓摸着石头过河，拍脑袋做决策，导致形成业务黑洞，不断吞噬成本。所以，清晰的财务授权和预算，根据业务清单来做财务预算分摊风险，降低创业失败几率。

组织制度

• 激励制度：销售提成、项目提成等，除了营造发现和打造英雄的环境，还需要匹配同样的激励，早期公司一般也不设置什么惩罚性的制度。很多创业早期的公司销售提成非常高，还有弹性上班和各种其他形式的补贴和福利等。
• 奖励制度：期权和薪酬，因为创业期没有什么晋升的层级结构，对于优秀的人，除了实际性的物质奖励外，给予更多形式的精神奖励，也是不错的方式。

三、成长期

成长期组织是消化需求，组织架构为管理驱动，组织环境鼓励执行，组织制度以考核为主。

必备能力

• 自省：自检和传承，从创业到发展，做对了很多事情，盘点自身发展过程中积累出来的优秀经验，形成企业文化，通过言传身教的方式针对新进成员自上而下、由老到新的进行传承。
• 测量：思维和能力，通过考核指标等方式评估员工思维是否具备符合公司战略发展的共同思维模式，以及拿结果的业务能力。
• 协同：分工和整合，随着人员的增加，弹性设计合理的组织架构的能力，保证员工的注意力和公司战略紧密关联。

组织架构

成长期融了资，人才和资源也开始聚集，开始快速扩张，奠定行业地位，尤其是对于有网络效应的行业，721原则下尤其得追求速度。此时的组织规模继续沿用原来初创期的管理模式就会效率低下。比如之前的O2O和团购，因为组织扩张太快而导致人员消化能力不足而丢掉市场的案例很多。建立体系化的组织结构，根据人员规模、产品线和市场环境来选择合适的组织架构，明确团队分工和整合。

• 规模：根据规模增加分工层级以及采用信息化系统整合。
• 产品：根据产品种类和地区分布，设置产品事业部或者地区分公司。
• 环境：根据市场环境变化充分授权，尤其是环境变化较快的互联网行业。

组织环境

• 决策氛围：明确核心价值观作为团队的共同思维，引导团队决策的准则和做事的依据。
• 成长氛围：人才培养速度增加，人才培养体系建立以及人才培养氛围营造，从而支撑业务的成长。

组织制度

• 筛选制度：通过考核制度保留高绩效、高潜力的优秀员工，淘汰低绩效的员工。
• 发展制度：对于人才的职业生涯规划制度，帮助员工明确未来发展方向和提升能力的具体方法。

四、成熟期

成熟期组织需求是突破边界，组织内部生态圈的形成。这个层次的组织管理，是笔者的认知盲点和边界，所以，大家自行脑补，笔者此处就不做贻笑大方之举了。

结语

创始人根据一个想法组建团队抢占市场完成个人梦想，从这个角度来看，创业者都是自私的。所以，创始人需要具备远大的胸怀格局和战略眼光，怀着对组织成员的亏欠心态去创业。

互联网公司流行赋能型的阿米巴组织架构，核心是组建敏捷小团队，然后不同团队之间采取较小的耦合关系，团队成员由任务需求的不同岗位组成一个闭环的项目小组，然后小组得到高度授权为结果负责，最终和企业一起成长并且共享成功。

笔者并非专业HR，仅代表创业者视角来看组织运营工作，本篇所列观点只为抛砖引玉，也作为上一篇企业运营侧重和能力的补充，和专业人力资源工作可能会有出入，不足之处还望见谅。

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