需求评估

需求是可以无限增长的，但是公司的财力、物力、人力都是有限的，当有限的资源面对无限的需求时，就需要我们对需求和问题进行评估，评估出最迫切最适合的需求来实现。需求评估，是一个信息和分析的过程。在头脑中的思考，有一点让人觉得空洞，而通过数据把每一个需求转化成实际的数值，让每个需求的价值更加明确。

我们通过下面的步骤，运用“数值”，来进行数据的具体评估。

第一步，通过“数据假设”假设需求实现所带来的价值

1. 收益：需求实现能带来多少的收益。假设需求实现可以带来多少用户，多少订单，多少传播等，并根据历史情况，转化为实际的现金数值，例如带来1个用户可以为公司创造实际人民币XX元。
2. 成本：需求的实现需要多少的成本。假设需求实现需要投入多少人力成本，多少机器成本等开发资源，并根据现实情况，转化为实际的现金数值，例如实现某个需求，需要投入几个同学的多少工时，每个同学的平均工时工资是人民币XX元。
3. 价值 = 收益的现金数值 -成本的现金数值。

第二步，通过“数据假设”假设需求不实现会带来多少流失

流失：需求不实现带来多少流失。假设需求不实现会产生多少损失，流失多少用户，多少订单等，并转化为实际的现金价值，例如某需求不实现，会造成多少个用户的流失，一个用户的流失给公司带来人民币XX元的损失。

第三步，前两步我们为每个需求都带上了具体的价值和流失数据，借助“四象限”划分，就可以评估出每个需求的优先级别程度

• 纵坐标-价值：需求实现带来的具体经济收益；
• 横坐标-流失：需求不实现带来了具体的损失；
• 分成四个象限：“高价值-高流失”；“低价值-高流失”；“高价值-低流失”；“低价值-低流失”。

需求评估四象限图

通过象限法，对每个需求的优先级就很清晰了，我们首先需要关注的是“高价值-高流失”和“低价值-高流失”两个象限内的需求。因为负面影响总是最迫切需要解决的的，产品可以暂时没有新价值的产出和提供，但是带来高流失的漏洞和问题如果不解决对一个产品往往是致命的。例如如果“支付宝”存在“提现后余额并没有减少可以重复发起提现的漏洞”，那对于支付宝来说足以致命。

次要的，我们可以关注“高价值低流失”这一象限的需求，这一类的需求是我们产品持续发展的主要需求，能为我们产品不断的增加产品价值。

最后的，对于“低价值低流失”的需求可以暂时搁置，存放在需求池中，因为这一象限的需求对产品的影响很小。

回顾一个案例，在双十一前1个月，客服同学向产品同学反馈，部分现有客户和咨询客户（潜在客户）提出了希望在双十一前能提供“数据大屏”的功能，确定需求后，产品同学对这一需求进行了分析后，评估“简易版数据大屏”实现的价值和流失。

第一步，实现该需求的价值是多少？

通过反馈“该需求”用户占近段时间反馈用户数里的比例为10%，推断“该需求”上线后能带来100+订单（新订单+续订），平均客单价为400-500之间，带来的直接收益=40000元。实现“该需求”最大的成本为人力资源成本，需要投入1个研发同学+1个测试同学两周的时间。

假设平均工资为10000元，付出的成本大概为20000/20*10=10000元，该需求实现直接价值 = 40000-10000 = 30000元。

第二步，放弃该需求会有什么流失？

通过反馈“该需求”的老用户占近段时间反馈用户数量的比例为10%，因为不涉及核心功能点，推断放弃“该需求”只会使极小部分用户放弃续订转投竞品公司，预估导致流失的订单在10以内，带来的流失损失=4000元。

第三步，根据“象限法”可以评估该需求属于“高价值低流失”象限

结合当前资源以及本迭代没有“高流失”象限需要跟进的需求，产品同学决定讲“该需求”列入本次迭代中，最终在11月前上线，会产品带来了不错的订单数量，实现了客观的经济价值。

总结

在“迭代前”我们主要运用了数据分析里的对比法，假设法和象限法。运用这些分析方法，我们根据数据推断出业务的情况，及时发现问题，并把需求转化成实际的数值，区分出优先级，确保资源运用到最需要的地方。

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题图来自Unsplash，基于CC0协议。