无论是产品还是运营，工作中必然会接触到各类数据，并且各类数据和业务有着千丝万缕的联系。那么具体来说，数据与业务之间都有什么关系呢？我们又可以如何把握呢？

好几位读者问渔歌，数据和业务的关系到底是什么样的？

渔歌见过4种关系：

1. 数据管理同时服务业务
2. 数据服务业务
3. 数据选择性服务业务（只做很少的临时取数）
4. 数据驱动业务

后面会有4种关系的背景和各自遇到的问题，看看你处在什么状态，希望是什么状态。

数据和业务的关系，没有固定形态，就如兵无常势、水无常形。这和公司大boss的风格、业务boss的风格、数据boss的风格、公司组织架构紧密相关。

每种关系存在都有其原因，数据人的理想国（优秀数据团队的4个特质：独立、1号位、协同、专业），需要打仗打出来。在1个组织中，少部分东西可以改变，改变也还需要契机，大部分东西不太可以改变。

现在，一起来看看4种业务和数据关系。

关系1 数据管理并服务业务

1. 背景

某独角兽公司，数据总监兼任CEO助理，协助CEO确定业务目标，并管理、推进业务目标，数据总监作为CEO代表出席业务重要会议。同时，数据部服务业务，承担数据分析、数据产品职责。

2. 遇到的问题

业务满意度一般，CEO满意度也一般，数据团队干的累！

业务合伙人

偶尔去CEO那里打个小报告，说数据团队一团糟，指标都搞不对，不知道数据团队在干嘛。因为业务团队有明确的业绩，很容易被大家感知业务做的好不好，但数据团队的结果不显性化，不易被感知，然后数据老大又需要在业务场上说业务的不好，又然后数据团队自己的事情也有各种瑕疵，比如偶尔数据对不准，所以业务老大不满意，觉得数据团队服务做不好，还瞎管理。

CEO

对数据团队委以重任，业务关键会议，自己参加不了的，授权数据负责人参加决策，对数据团队够信任。对数据的希望，数据团队能帮业务团队提高效率，希望1个数据团队的人，可以顶50个业务人。数据团队很多地方虽然做的不错，可是在人效目标上还很远，业务合伙人还要偶尔来打小报告，各方都要平衡。

数据团队的生存现状

业务跑的快，变化快，数据团队跟不上，老大还要求1:50。业务团队还动不动去CEO那里打个小报告，业务老大都是合伙人，得罪不起，但CEO还指望数据帮忙监督、决策，难死宝宝了。

关系2 数据服务业务

1. 背景

某独角兽公司，数据团队从成立开始，就在艰难中求生存，要让CEO、业务老大认可数据团队的价值。同时业务复杂、迭代快，业务烟囱层出不穷，每个业务烟囱都需要去数据团队人肉爬上去。如果不支持，业务肯定抱怨数据团队不支持，对团队有影响；如果支持，哪来那么多人，即使支持也都是浅层次的支持，做不到数据驱动业务，又是苦差事。

2. 遇到的问题

长期处在服务业务的乙方状态，数据团队自驱做的洞察、分析少，被业务呼之即来挥之即去

起初数据团队为了能生存下来，对团队的的核心KPI是业务满意度。业务满意度的表现比如：业务老大在CEO那里或者数据老大那里，夸数据团队的人优秀，我们离不开你们。这种满意度，可能因为数据团队做出了价值，也可能是人为运作，也可能是业务团队为了更好的拿数据资源，或者几种情况的叠加。

员工离职率高

因为工作苦逼，被业务视作人肉取数器，凌晨一两点费了老命也要爬起来取数，取完数也不知道大佬们到底看没看，但得要业务满意度，所以不敢拒需求，合理的不合理的，排山倒海的积压，这么累还没有成长，自然就离职。

关系3 数据选择性服务业务

1. 背景

某现金流超强的企业，独角兽。公司规模700人，5-8人做BI，数据团队仅这5-8人，数据研发、数仓都被划入技术团队。BI团队主干1件事，附带1件事：

1. 接CEO的需求，帮CEO整理各类数据，或写分析报告；
2. 接业务线的报表需求；
3. 团队只有10%的资源用于临时取数，提需求的要么排队，要么自己搞。

2. 遇到的问题

1. 数据团队的稳定性差，团队在不断的被分拆，一会数据研发被拆出去，一会儿算法模型被拆出去，最后只剩少量给老板做报告、给业务做报表的职能。
2. 全团队焦虑，不知道未来方向在哪。但是数据团队老板可以搞定CEO，大家就可以继续帮CEO理数据，给业务做报表。

说明：这个不完整的数据团队，之所以可以选择性的服务业务，一定是和CEO达成了阶段性的一致，由于需求优先级和人员限制的问题，只做这部分的需求。这也是一种阶段性的策略。

关系4 数据驱动业务

1. 背景

上市公司，数据团队一直不温不火。某日新入职1位数据团队的小组长，在该小组长的带领下，数据团队在2年内把自己做成了CEO助理，孵化了公司2个核心新业务，为公司战略带来重大输入，每年公司战略规划，数据团队都是座上宾。这位小组长当然火箭上升，成为公司举足轻重的人物。

2. 做的事情

定团队方向：团队工作核心是商业分析，基础的业务支撑在第一年几乎没有投入资源。全部精力都在高格局的看市场、看业务、看用户，去发现以前大家没发现或没关注的重要问题，通过数据分析、用户分析、市场分析，给出解决方案建议，为公司成功孵化新的2个全新业务模式。团队的每份分析报告成为公司战略会议前的重要输入。

那些重要问题以前别人没发现，是因为：

1）业务上屁股决定脑袋，只看自己的一亩三分地，但一亩三分地是在大市场环境下的，有可能公司可以做成十亩。

2）能力要求高，要整合线上、线下数据整，还原真正的商业场景和问题，很多人不具备这项能力，也不懂商业分析，但这位小组长绝对是行家里手。

招人&培养人：招能打仗的人，小组长1年内几乎重构了整个团队，然后带团队在实战项目中经历魔鬼式训练，每个人都快速成长、独当一面。

为团队打通业务和向上通道：组长不仅在商业分析能力上是业界一把刀，在职场软能力上也是一把刀。她通过各种方式，搞定了各方业务老大，不但了解业务的真实情况，而且核心业务老大都把她当自己人，又搞定了CEO，团队产出的大部分分析报告会到CEO会上讨论，团队价值被充分肯定。

3. 生存现状

团队活的光鲜亮丽，对公司的商业贡献被充分肯定，团队的人到哪，大家都很给面子，业务还主动出人参与到用户研究、市场研究的工作中，出人、出力把很多基础的活干了。

个人成长明显。组长对圈圈团队进行魔鬼式训练，对问题的探索深度、广度、细节，到让人发指的程度，每个分析项目的项目计划PPT都有10几页，是完全不放水的PPT，比如人群怎么分，线上特征是什么、线下特征是什么，不同人群分析的关键点是什么。

累并有成就感。能自己发起项目，输出高价值的分析报告，从业务设想提出，到业务孵化、业务落地，成就感强烈。同时也几乎是全公司压力最大的部门，996算毛线，长期巨大的精神压力和工作强度叠加。

小结

业务和数据的关系有很多种，各有各的苦逼，都是硬币的两面。不管怎样，数据和业务首先是合作关系，然后才是服务关系（也就是业务是数据的客户）。但现实中，往往大部分是服务关系，没有合作关系，因为合作关系要靠自己赚出来。合作需要底气，别人没你不行，至少有很大影响，所以合作关系也是数据团队干出来的，不是天上掉下来的。

业务和数据的关系会随着互联网的系统化、数据化的演进，有微妙的变化。因为数据会开始逐步标准化、系统化，大量脏活、累活会被系统干掉，但对于未来的演进，还需要业务、数据的人共同探索。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，送给每位数据路上的朋友。不妨来留言说说你处在什么状态，喜欢什么状态。

作者：西湖渔歌。微信公众号：西湖渔歌

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