编辑导读：社区团购在近年来发展势头越来越好，不少互联网公司都瞄准这一领域，加大在此的投入。美团作为本地生活这条赛道上的佼佼者，自然也不甘落后。本文将以美团优选为例，进行四个方面的分析，希望对你有帮助。

一、社区团购的市场分析

通常意义上我们认为社区团购兴起于2016年的长沙地区，经过4年的发展整个行业经历了从炙手可热到资金困境，再到2020年因为疫情被资本重新关注并引来头部公司纷纷布局，比如：滴滴买菜、美团优选、阿里系的菜鸟等。

上市公司纷纷入场说明这是一个未来可期的市场，我们首先根据桌面研究法分析下社区团购的市场环境。

1. 兴起原因及市场容量

社区团购的出现可以从两个角度看：基础设施的完善、消费者决策要素的改变。

基础设施的完善：

• 微信生态。包括微信支付、流量传播、分销逐渐被大家接受，而且随着小程序的出现，使得各种各样的服务在微信社群中更容易的使用。9.28亿的月活使得微信可以覆盖各种圈层的用户，特别是低线城市中微信几乎是除了智能手机这类硬件外渗透率最高的触点。拼多多的快速增长也验证了微信生态的强大。
• 供应链完善。外卖、生鲜电商等模式带来的仓储配送的前期建设，使得次日达、原产地采购对效率要求得以实现。

消费者决策要素：

• 消费分层。一二线城市消费者更看重效率，三四线城市消费者时间充裕更看重价格，所以三四线城市将是社区团购重点发力的方向。
• 社交化购物。小红书、拼多多、微商等社交电商的发展，验证了圈子对消费者决策的影响力。
• 场景化消费。在高榕资产的零售模型中讲到，不该用人作为最小粒度来理解购买行为，而应该从场景去看。比如三口之家的购买习惯和独居青年的购买习惯完全不同，三口之家更讲求实惠往往会囤货，这是社区团购的受众，而青年则大多会选择快餐，更多会选择便利店（711的基本盘）。

在市场容量方面，我们可以从咨询机构的预测和小程序的增长中寻找参考。

通过以下两图，可以看到社区团购将会覆盖4亿用户，将会是拓展下沉市场的重要流量入口。营收方面，根据兴盛优选和十荟团的2019年报道，每年GMV将会超过百亿。

餐桌生鲜是3万亿生鲜市场里的70%份额，约为2万亿前后的规模，十荟团创始人陈郢预计未来几年市场规模将达5000亿元。

基础设施的完善一般是社会底层能力的进化，比如无线支付、最后一公里配送等，很难靠一时半会一家企业的投入带来改变，但一旦有突破将会为该企业带来非常高的溢价，比如京东自建物流、亚马逊的云服务。美团在商家侧持续在做的“供给侧改革”实际上是在做这件事，帮助商家最大化经营能力，在品牌和营收效果方面有更大突破从而让商家支付溢价。

消费者层面，美团拥有巨大的用户基数且在用户认知里美团跟吃和快速有强关联，所以重点还是在产品。

2. 优选布局社区团购的优劣势分析

我们将用SWOT分析法对美团布局社区团购进行分析，力求找到突破点，为产品规划做参考。

优势：

• 品牌效应。拥有超级APP加持，在消费者心中天然有传播效应，并且可以带来很多流量。
• 技术实力。美团凭借多年在零售领域的建设，目前已经有非常完善的业务中台和数据中台，在高效响应业务变化及智能化客户管理上有技术优势。
• 地推团队。美团有强大的地推团队帮助在团购大战中胜出，这些有强地域属性的地推团队可以帮助美团在各地迅速开城拓地。

劣势：

• 仓储配送。相比于其他公司，美团在仓储环节起步较晚，特别是跨城运输、原产地采购等能力的建设上要落后头部的社区团购对手。
• 社区运营。美团一直以来偏交易平台属性，在社区运营方面并没有特别成功的经验。

机会：

• 生态效应。美团优选在集团的定位是占领下沉市场，美团买菜聚焦于北上广深等超一线城市；美团闪购旗下的菜大全则专注武汉、成都、南京等准一线或者二三线城市；“美团优选”则针对下沉市场，三条线共同发力，美团想要形成前置仓、菜市场代运营、社区团购等相对完善的多业态布局。
• 供给需求正反馈。美团依靠强大的商家管理能力，已经积累了非常多的合作伙伴，相对可以选择的货源会更加优质低价，一方面会让消费者更加信任美团带来更多的订单，另一方面也可降低成本提高毛利率。
• 快速扩张。目前看头部社区团购公司大多聚焦在1-3线城市，而美团在更低线城市的渗透率会更高，有更多的用户数据可以分析哪些城市还有机会点。
• 动态不平衡。像生鲜零售很难形成超高粘性，不会因为和你关系好一直买，不像保姆、私教这种有强依赖的服务品类，不平衡才有形成大平台的可能。

挑战：

• 竞争激烈。优选作为后起之秀，在面对已经较为成熟的模式下必然会面临很多竞争，比如团长管理、价格、营销等层面。
• 基础建设。基础仓储配送的建设需要长时间和资本的投入，基础能力跟不上可能会成为业务拓展的瓶颈，想必把美团买菜和优选放在同一个事业部目的也是为了建设通用的履约配送能力。
• 供给管理。供应链有很强的牛鞭效应，表现为两个方面：一是为了防止缺货一般从前置仓、大仓、区域仓每层都会存货，会造成很多不必要的浪费。二是信息反馈慢，比如某天某个地区下雨需求量猛增，反馈到源头会需要很多时间。这些供给问题都需要有信息化的方式解决，所以需要很多的前期数据积累。

总体看来，美团在供给和需求侧都有非常大的潜力，但需要加强基础能力的建设和数据的积累。

二、社区团购的发展路径

“社区团购，起于团长，却将终于供应链”，从行业的共识里也可以看出这是一个靠流量占领市场而后拼产品服务的生意。

初期的核心打法有两点：

1. 团长端。快速招人，占领小区。一是让团长协助拉本小区用户，快速拉新；二是作为履约末端的交付点，完成交易，防止消费者流失。
2. 消费者端。做爆品，以低价吸引消费者下单，完成促活。

通过这两方面的策略，目的是让用户快速形成认知，优选是可以买东西且性价比很高。

中期主要是拓展品类和仓配建设：

拓展品类的目的一方面是为了提高毛利，另一方面也让用户认识到优选不只卖生鲜更像一个社区超市。仓配建设则是为了提高履约和售后服务的用户体验，把高品质的商品带给用户，逐渐让用户对优选的心智变为“优质又便宜”，提高复购率。

三、团长端的痛点及解决方案

团长作为社区团购中的重要参与方，在获客和服务履约中起到至关重要的作用，同时团长的不确定性也成为社区团购中面临的一大挑战。

为了体验社区团购中团长的角色，我申请成为了济南站的团长，并且也加入了很多团购群，有头部的活跃群也有人气平平的群，接下来我将以我的从业经历及在团长群中的观察，讨论下团长端的痛点及解决方案。

1. 团长核心诉求

在我调研的几名团长中，所有人都将收入排在了从事该职业的首位要素。跟消费者端不同，消费者除了低价外同样看重购物体验，对团长来说即便过程体验不好但只要能赚到钱，他们往往也可接受。

针对如何提高团长收入，我们做以下拆解：

• 团长收入=订单成交总额*佣金比例+分成+奖励，其中：
• 分成=被推荐方（下线团长）的成交额*反佣比例；
• 奖励=邀请新用户奖励+成交额阶梯奖励；
• 订单成交总额=订单量*客单价=粉丝人数*复购率*客单价。

在这个公式中，团长能发力的点主要是：粉丝人数、复购率、下线团长的数量。

粉丝人数主要靠拉本小区的用户，在我加入的几个微信群中，一般粉丝人数在150人左右的话，每天的营业额能达到300-500元，可提成30-50元，头部团长一般粉丝数都在500人以上。社区团购以小区为单位，获客上限受小区规模限制。

复购率从长期来看主要是受产品和服务体验的影响，通过高性价比的产品让消费者形成价低质优的印象，同时快速的售后服务让用户产生信任。通过几周的观察可以发现，消费者二八效应非常明显，20%的顾客贡献了80%的成交量，在产品层面需要为团长提供常客的数据分析功能，更好的管理这部分优质用户，甚至团长可以识别出高价值用户后进行个性化的服务，比如送货上门、优先拼团等。

下线团长的数量主要靠团长拉拢熟人入团，在二三线城市主要表现为亲戚朋友，平台需要提供关联注册、分润（成交单、退单）等功能。

奖励金额的主要作用是刺激头部团长，从每日排行榜中也可以看出团长群体也存在明显的二八效应，设置阶梯奖励是利用了头部团长的损失厌恶带来更多的订单量。

除了收入这一绝对值的诉求，团长还会考虑到投入产出比是否合适。特别是对于已经在经营超市、水果生鲜的团长，如果做团购花费的时间影响到了主营业务，那团长很可能会流失，我们会在第3部分团长的管理痛点中详细说明。

2. 团长的经营痛点

1）如何冷启动

冷启动的难点主要有两方面：粉丝新增、订单成交。

粉丝新增：个人团长的冷启动一般是朋友亲戚，如果有经营场所的店主，冷启动可借助现有场所，让顾客搜码入群。当群内积累到几十人时会出现增长瓶颈，此时可以通过KOL或者地推的方式拉新人，平台也会推出一系列帮助新团长的活动，比如提供物料、地推人员等方式。

订单成交：冷启动阶段往往伴随着粉丝的不信任，提高信任有两种手段一是降低消费者的试错成本，比如采取免费策略、平台担保（不甜不要钱）；二是借助评价体系，利用用户的从众心理，买过的人说好是真的好；

从产品层面看，可通过以下几个方面帮助团长做好冷启动：

在所有能体现平台价值点的节点设立分享机制，让群内用户尽可能感知到优选“实惠、质量高”的价值点，激活成交量。比如：每日新品实物图、成单后分享显示节省金额、履约后实物晒单（需要有奖励机制）。

2）如何运营社群

通过对几个团购群的观察发现，大部分团长只是在机械性的推送素材，给消费者的感觉像微商刷群，用户打开率低。反观头部团长则是以更拟人化的方式做社群运营，给消费者一种亲切真实的形象。

3. 团长的管理痛点

1）前期如何做团长的激活、留存

初期在团长端最重要的产品指标是激活和留存，相比之下拉新会有分销裂变和线下运营的手段，激活和留存则代表了团购这种方式在此区域是否可行。

对于激活而言，不同于C端用户通过产品功能和用户体验来判断Aha时刻，B端用户的Aha时刻来自于核心诉求的满足，对团长来说即是收入的阈值。对于留存而言，我们需要以终为始的方式去分析团长流失的原因，流失的团长增加爱过你说明真的有需求，但你没满足他。

接下来我们通过分析用户画像，并给出提高激活、留存的方案。

细分用户画像：

画像维度的选取主要考虑了跟团长入住条件的一致性（有无实体店）以及团长的核心诉求点（收入阈值），以保证给出的解决方案对团长是有价值的。但收入阈值并不是一个具象的画像维度，更像是一个结果，我们需要找一个具象的过程值，在我的调研中发现是否有过团购经验，在激活和留存层面有较好的区分度，于是我们决定以“有无实体店”和“是否做过社区团购”作为用户画像的描述维度。

有实体店但未做过社区团购：

特点：本身已经有经营场所，有服务业经验，希望能在闲暇时间多赚点钱。年龄在30-45之间

限制：无社区运营经验

细分画像：

• 已经经营一家茶庄超过5年，平时空闲时间较多，客人不会很集中，可以有较多时间联系客户，做社区团购为了赚钱的同时也是想给自己的店招揽生意，建立了信任以后大家买茶叶都会来我这里。
• 原本是做旅馆的，看到旁边经营超市和驿站的邻居都做起了团购，每天订单还不少，也想尝试一下。
• 有一家自己的超市，主要经营日用品，开在小区附近，平时每天来买东西的人也多，以前没做过团购，希望能把这些顾客利用起来。

有实体店且有社区团购经验：

特点：有实体店，且从事的也多是生鲜日用品等高频的生意，希望可以把现有流量变现，年龄在28-40之间。

限制：主业时间冲突、平台内团长互相竞争。

细分画像：

• 原本经营一家水果超市，客人不多，之前已经在做其他家的团购，希望多做几家。
• 经营一家快递站，有很多的粉丝群体，美团优选刚起步优惠力度较大，买的人也多，可以赚一波。是一家超市的老板娘，平时店里人也挺多，目前手上已经在做几家团购，既卖东西也要照顾店里的生意，有些忙不过来，想找一个产品靠谱的平台长期做下去。
• 快递收发店老板，同时代理了多家快递，客流量大，做团购已经好几年，熟悉流程，交易量大，但最近左右边邻居都相继开始做美团优选，自己的客户下单后发现去了别人家，影响了销量。

无实体店的个人团长且有社区团购经验：

特点：有较多空闲时间，且精力充沛，喜欢社交，人缘好。年龄在23-35之间。

限制：多平台竞争

细分画像：

• 全职宝妈，有较多的时间，且跟小区里其他宝妈关系处的好，目前已经在做社区团购，粉丝多，比较看重自己的信誉，对产品要求高，希望可以长期做下去。
• 做海淘代购，比较擅长维护客户，有一片粉丝，但都分布在全省各地，做团购也是想为自己的海淘生意引流。接了好几家团购，粉丝也有500人，随着团购单量的增加，海淘有点忙不过来，在考虑要不要把海淘停掉专门做团购。

无实体店的个人团长，无社区团购经验：

特点：时间多，核心诉求除了收入外也可能是为了社交或者好奇。

细分画像：

• 刚退休，平日里跟小区里的大爷大妈们一起跳广场舞，闲着也是闲着，做作社区团购能给大家带来方便。
• 在居委会工作，这个小区里的住户基本都认识，做团购的人越来越多，自己这么大的优势要好好利用起来。正好儿子也马上买上要买房了，要尽快攒攒钱。
• 大爷跟老伴从老家来城里帮着儿子儿媳看上小学的孙子，时间较多，希望做团购赚点收入，一方面可以养活自己跟老伴，也可以给孙子买点玩具。
• 全职妈妈，平时就负责送孩子上下学，在家做做饭，最近听朋友说在做团购，收入还不错，也想尝试下补贴点家用。

解决方案：

通过以上四种主要画像的分析，我们可以得出以下几个规律：

对于无社区团购经验的团长，他们对收入阈值的敏感性更高，我们要想办法尽快帮他们完成订单成交，快速达到Aha时刻，完成激活。分析后发现现在未完成订单成交的一大原因是成交流程太长，要消费者搜索小程序，然后选择到本店，再选择商品才能下单，中间每一步对转化率都会有影响。

解决方案：为团长设立到店二维码，团长可以后台申请实体物料，也可以在团长端展示此二维码，消费者扫码会直接定位到本店进行选品下单。

对于有经验的团长，他们有大批的粉丝，议价能力较强，一旦不满足他的诉求容易转投其他平台，流失可能性较高且流失后损失大。

解决方案：

产品层面要提高他的流失成本，交易平台中提高流失成本的做法较多采用成长体系，建立团长的成长体系，高阶团长一方面会有勋章等彰显身份的表达，也会有返佣比例等权益值的加成。成长体系具体方案见下一部分。

运营层面要优先满足这些团长的诉求，比如在司机的配送优先级中优先考虑这些团长，在客服系统中设立特殊通道或者专线，优先解答这类团长的问题。

有实体店的团长发展到后期更加看重投入产出比，如果社区团购带来的整体收益是上升的，那这些团长就有动力，反之则会流失。不管是通过订单成交直接获取佣金还是做大流量帮原本的店铺导流，都是为了提高整体收入，属于高潜力群体，平台应重点关注。

解决方案：

这部分团长我们除了要给他们设立成长体系外，还要重点帮他们完成用户维护，目的是能让这些团长更精细化的运营用户，比如根据用户的流失情况重新唤醒、根据用户的复购率发放优惠券等。这样用户数据都在平台上，也降低了团长的流失率。

成长体系：

成长体系主要包括三部分：商家分层、任务体系和权益体系。

step1：团长分层

在我加入的近10个团购群中，新老团长的比例符合二八原则。团长分层该如何分呢？根据我以往搭建催收体系的经验，首先找到影响团长核心诉求的要素，并结合这些要素的权重比例计算出最终的成长分，接下来按照金字塔原理，将成长分划分为多个层级。

根据上面“团长核心诉求”中讲到公式：团长收入=订单成交总额*佣金比例+分成+奖励，将核心要素归纳为三类：粉丝指数、购买指数、组织指数。

• 粉丝指数主要由店铺UV、订单成交量、复购率
• 购买指数主要由订单成交量、复购率、订单成交金额、最近一次购买时间
• 服务指数主要由退货量、投诉量、退货处理时效
• 组织指数主要由下线团长人数、下线团长订单成交量、下线团长订单成交金额

平台初期关注获客量，粉丝指数和组织指数权重最高；中期关注激活和留存，服务指数和购买指数的权重高。

step2：任务体系

任务体系的作用是根据每类指数的得分情况，触发相应的任务。

比如服务指数降低，我们分析发现是退货处理时效不高，会触发提高处理时效的团长任务；复购率过低，会触发团长送优惠券的任务等。

step3：权益体系

仅仅有任务体系，团长是没有动力去完成任务，所以需要权益体系做激励。目前平台可以提供的权益包括：返佣比例；奖励值；优惠券数量。

如何解决同小区团长间竞争的问题？

这个问题在我访谈的中，大概有50%的团长会认为附近团长多会影响自己生意，而且越是订单量大的团长反馈越激烈，其余一半的团长多是没遇到此类情况。细问之下，反应激烈的团长认为原本自己可以做更多，没有其他家这些订单就都是我自己的。此外，自己群里的团员往往下单会下在其他家，等到取货的时候才发现，也影响了成交量。

第二个问题比较容易解决，在商品同质化的情况下，消费者对团长的选择不会高频的变化，再分析消费者购买途径主要有两种：主动进入小程序、点击团长的分享。在首次下单后，可以将下单的团长设置为默认团长；点击团长分享的链接，则先判断此团长是否为默认团长，如果不是则，弹窗询问是否更改团长。

第一个问题中作为平台管理者会面对矛盾，一方面平台希望有更多的团长参与进来，服务更多的消费者；另一方面，这些头部团长又把持着非常大的流量，如果不能满足他们诉求，会面临流失的风险。作为平台管理者，不应强制的去取缔其他团长，对于一个交易平台而言，供给过剩的问题最好采取市场化的方式解决，即从需求端看问题。

假设本地区需求量远远大于一个团长的服务能力且所有的订单都集中到一个团长手中时，会出现的问题是服务水平下降，服务水平下降是平台最不想看到的，所以平台可以通过服务指数对团长进行收入或其他权益上的惩罚，直到团长意识到服务水平下降造成的惩罚与订单增加带来的收益持平时，团长便会放弃这部分订单。此时，其他团长便可以生存，使得两方在服务水平和供给能力上达到了最优状态。

四、总结

疫情过后，随着滴滴、拼多多、美团这三个在营销补贴领域做的最出色的公司入局，社区团购变得更加有意思。

美团优选宣布济南站订单超10万单也预示着走过了早期MVP阶段，MVP阶段更加关注种子用户和重度用户的研究，解答的问题是用户是谁、在什么场景/动机下选择了产品、又因为什么原因持续使用。接下来将进入早期大众阶段，这一阶段应重点关注低留存及愤怒的用户，前者往往是潜在的机会，后者往往决定了产品的生死。巨头之间的竞争除了创新外，也要避免踩坑失去了时机和市场。

团长作为这一模式中的重要利益方，特点是画像多样、管控难度大、履约链条长出问题几率大。在我过往的催收管控经历中，初期可以靠运营人员协助解决问题，但订单量爆发后，运营人员将会成为瓶颈，增加运营人员投入产出比变低，此时需要寻求平台化的解决方案。解决方案并不仅仅是产品功能，而是一套机制。这套机制由惩罚措施、规则引导、市场机制组成，相应的需要借助任务体系、权益体系实现。

至于这场下沉市场的游戏谁能胜出，只有交给时间评判，美团推崇的不正是长期价值嘛。

作者：花钱小能手，微信公众号：努力的花钱小能手

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