共享单车市场的竞争已经趋于白热化，近20家企业逐鹿中原。在大量资本注入的形式下，最后鹿死谁手，是一家独大，还是多家并存，是我们关心的问题。本文作者将引入简单的经济模型，以摩拜和OFO为例，从合作博弈角度展开讨论。

1. 单车共享的行业分析

1.1 共享状态下的单车供需分析

2015年出行市场全年出行次数4000亿次，其中两轮出行方式占比43%，全年市场规模1720亿次，自行车几乎50%的出行占比表明单车出行的市场接受度很高。

但是，根据TalkingData移动数据研究中心的数据，2016年8月主要共享单车的应用覆盖率仅占0.12%，相比打车软件滴滴的11.39%的应用覆盖，共享单车模式的市场渗透率相当低。

单独以北京市共享单车需求为例，共享单车目前主攻的一二线城市情况类似，北京地铁的日客流量900万-1000万人次，考虑往返计算，约500万人每日乘坐地铁。假设其中1/2人次距离地铁站较远需要转乘，继续骑行的人将是共享单车的潜在消费者，那北京市单日潜在的服务社会人群在220~250万左右，这仅仅是地铁客流量，其他出行场景依然有巨大市场空间。

根据Trustdata数据显示，共享单车行业整体日DAU峰值已达600万，显然在即停即放的无桩模式下，市场潜在需求被激发，配合良好的运营、市场开发，潜在客户量充裕，产业前景明朗。

网约车领域已经有滴滴等成熟平台运营，共享出行的商业模式已经被验证，共享单车与网约车的场景类似，但是市场刚刚兴起，商业模式和产业前景值得探讨和关注。

1.2 共享单车解决“痛点”

比自有自行车更方便。共享单车的出行使用更适用于公共交通+单车代步的模式，作为一种出行补充的方式，能更大限度的解决人们上班、聚会时的短途需要，很多人不可能骑车2小时去上班，但是在使用公交后，从公交站到公司这段路程能体现出共享单车比自有自行车的优势。使用短途来接驳公共交通跟写字楼或者小区，这之间的出行量是很大的体量，北京是数以亿次，单车提供了一个很好的解决方案。

开发出“最后三公里”的市场。共享单车弥补了网约车的不足。有关网约车的政府政策出台、滴滴打车和优步合并，用车人群能够发现打车越来越难、越来越贵，司机派单越来越远，网约车的效率变低，摩拜、ofo等共享单车的优势明显显现，利用App软件搜就近的车可以骑车即走，无需等待，也避免了交通堵塞问题，解决用户短途快捷出行的需要。

实现交互。充分利用互联网金融，是共享经济与互联网的高效结合，区别于传统的公共自行车，目前的摩拜、ofo共享单车在车锁等设计上结合GPS定位技术，利用互联网平台将消费者和车联系起来，我们不需要苦苦找车，不需要繁琐的还车步骤就可以发现车，车辆使用完，可以相对方便的停放，不必像有桩公共自行车停放在固定位置，并结合支付宝、微信等平台实现低价、安全的支付，给消费者带来更方便、顺畅的用户体验。

带来大数据+现金流。共享单车平台作为流量入口，获得了最后三公里的出行大数据，单车行业掌握了其平台用户的出行路线数据及其偏好数据，结合GPS定位在软件平台推送车辆停放地点周围的餐厅、健身房可以形成一个带来利润的闭环数据。用户使用前需要交299、99元押金，只要企业能保证新进入的用户量大于退出使用的用户量，就可以保证这部分押金自行使用。共享单车希望新用户越多越好，使用频率越低越好，这样杠杆率就可以最大化。其收益也就会越来越高，众多投资人看中了丰富现金流的，在资本寒冬的九月积极投资。

1.3 行业内短板分析

1.3.1 环境影响使用和流量

自行车这类交通工具本身具有特殊属性，雾霾、雪天这样的天气问题下使用单车不安全、不舒适，天气会给整个自行车出行市场带来一定影响。单车出行并非刚性需求，目前是短途出行的补贴方案，因为城市内的出行用户的选择余地大，单车产品存在公交、地铁、网约车等强大竞争者，替代产品多，恶劣天气的环境下自行车单量的使用会受很大影响。另外，气温极低时，车锁的电池有可能消耗的更快，智能锁配置GPS还有其他的一些比较娇贵的部件会面临比较大的挑战，对硬件条件、用户体验方面也是一种考验。

1.3.2 运营模式不成熟

ofo 的投资人认为，从校园里面出发容易总结出运营经验的模型，校园是一个相对封闭的环境，学生的出行有明显的潮汐效应：早上起来到食堂再到教学楼，中午回到食堂，接着会去教室或者图书馆最后回宿舍。但是在无形中忽视了市场环境的变化对企业市场份额的影响。

我们会发现不论是摩拜的从城市到校园还是ofo的从学校到城市的战略，都存在单个市场环境下运营模式不成熟、不同市场环境转换不成熟的问题。事实上，单车在学校内的运营成本比城市的运营成本低很多，模式更简单，因为学校距离短、学生使用时间不固定，挪车问题就不是降低客户满意度的因素。然而在城市里单车用户的最大顾客群是上班族，这类顾客出行时间固定，出行目的地类似，固定时间节点几乎所有的单车从居民区被骑行至地铁站、公司，随着用户数越来越多，找到空闲的车辆也越来越困难，影响到其他需求者的使用。

由于单车具有被动的固有属性，不能自动送给用户使用，以及共享单车“即停即放”的卖点，就需要企业具备完善的挪车模式，然而什么时间挪能最大满足其他人的用车需要、挪车到哪里能最方便用车需要都是应该考虑的运营模式。单车的放置密度与挪车的难度密切相关，挪车成本也是影响运营模式的重要因素。

2. 谁是共享单车行业的“独角兽”

2.1 mobike 和 ofo 的发展战略分析

2.1.1 产品运营不同

关于产品设计，是全铝车身，使用方式用摩拜单车手机应用扫码车头上或车锁上的二维码，车锁就会自动打开，停车后手动合上车锁，自动结束计费。车辆基本由企业自己生产，并不是严格意义上的共享经济，但是当企业将自行车生产出来，没有足够的人使用，便成为闲置资源，后期是共享经济的体现。

摩拜单车的设计忽视市场需求，过分追求自行车的设计、制造成本高，在产品定型前没有完成市场需求实验。摩拜的产品设计是从高位到低位，前期的单车造价约3000元，随着市场的扩大、成本的压力和利润的考虑，后期的单车造价一定会降低。

ofo 的产品设计是从低位到高位，前期的单车造价不足300元，又回收旧车，随着市场的扩大、对手强设计感的单车，后期的单车设计可能提高。在用户使用习惯上，找车2分钟争夺战两家也不尽相同， ofo 单车的使用方式，成为 ofo 认证用户，使用手机号登录微信服务号或 app，输入车牌号（扫码），解锁用车，而膜拜的不同是免去手动开锁环节。

2.1.2 市场策略不同

ofo 的市场占有策略是从校园到城市，初期将企业资源重点投入学校的市场中，主打北京、上海的高校学生市场。校园用户的出行方式基本限于步行、自行车出行，企业基于这类消费群体的单车使用频率更高、更固定的考虑，期望得到更稳定的单车质量需求、产品运营等相关方面的反馈，在实现学校市场的规模效应的同时将企业资源投向城市市场，目前日订单数50万。摩拜采用从城市到学校的发展策略，抢先布局城市市场、具有先发优势和更大的社会流量，后期复制到校园市场的商业模式相对简单。根据社会用户的大量体验反馈更新单车设计、APP平台设计，直接面向社会用户，日订单量约150万，数量相对庞大。

在滴滴、Uber大战的时候，两家竞争的焦点在于通过巨额补贴来吸引乘客和司机，来增加市场增量和争夺市场存量，当资金储备大致相等、成本大致相同的情况下，必然会出现两强格局，最后通过合并手段达到市场利润最大化。目前共享单车行业也处于争夺市场份额的阶段，但是与网约车大战不同的是，网约车利用的是现有的市场存量，自身只提供信息服务。而共享单车需要提供大量单车产品，所以上游的单车产业链的产能将直接影响企业抢占市场的速度，所以看不见的供应链比拼将成为此阶段竞争中的重中之重，所以在新市场抢占中，OFO会因为车辆成本、制造难度低产生优势，快速扩张新市场，获得更大市场份额。但在已占有市场中，摩拜单车稳定的用户体验将成其今后有力的竞争手段，而ofo日益暴露出的单车可用率低的问题，将在已占领市场中处于不利位置。下文中将用简单的模型来阐述竞争中的博弈策略。

2.1.3 盈利模型不同

摩拜单车采用B2C的运营模式，单车成本造价3000元/辆，维护频率相对较低 ，折旧期4年左右。

• 收费模式：城市市场2元/时，校园市场0.1元/10分钟，日订单量150万。成立不到7个月没有做过补贴活动，市场推广成本低。 ofo 企业采用C2C和B2C的运营模式，企业自行生产自行车结合回收旧车，新车造价300元/辆，更换周期短，单车1年折旧，没有配备电子设备，追踪单车困难。未来 ofo 可能不生产自行车，只连接自行车，满足短途代步的需求。
• 收费方式：师生用户0.5元/时，非师生用户1元/时，日订单量50万。 ofo 有补贴策略，成功邀请新用户的双方可获得5元礼券，有获客成本，但是根据用户反馈数据发现，他们很少真正邀请其他人，ofo的补贴活动实际上投入成本不高、收效甚微。

ofo 的折旧周期为1年，摩拜的折旧周期为四年。单从自行车的年使用成本看，摩拜比ofo低，随着年限拉长，摩拜单车带来的边际收益可能更大。考虑到10月之后两家公司才做市场扩张，假设摩拜的150万的日订单量全部面向社会用户，单日收入约300万，同样的假设ofo的城市用户很少，ofo单日收入约25万；另外，摩拜的新用户需要299元押金，成为ofo的新用户需要99元押金，我们知道，只要保证新进入用户大于等于退出使用的用户数量就能保证，其他用户的押金稳健的成为自有现金流，从押金和日收入两点我们就能发现，虽然投入成本高于10倍，但是单车的城市市场具有基数大、单次收费高的优势，市场选择的正确形成了摩拜的现金流、运营优势，在双方不做市场垄断活动的前提下，摩拜形成市场垄断地位的可能性更大。

3. 争夺市场下的博弈策略

3.1 价格战与补贴

产业组织理论中的产品差异模型分为非地址、地址和特征模型三种，非地址模型中的价格博弈研究都是基于传统伯川德市场结构下的静态价格博弈和序贯行动价格博弈。在同时“出招”的伯川德静态价格博弈中，由于最优反应函数向上倾斜，所以博弈均衡暗含一个逻辑指向是：如果一个企业提高价格，另一个企业的反应也会提高价格。相比较而言，属于动态性质的序贯行动价格博弈由于价格领导者总能将价格定在伯川德静态价格均衡点之上，因此，两个企业序贯行动价格博弈获利会高于静态价格博弈时所获利润。且由于动态博弈中价格跟随者会将价格定得稍微低于领导者价格，从而获得更多市场份额，导致价格领导者获利会低于价格跟随者的获利[1]。

摩拜、ofo现在提供的产品价格相差不大，保持价格或者降低价格都能实现市场份额的扩大，价格博弈中会出现公司之间不断压低价格的行为。目前，因为两家企业的主要市场不同，不同市场所确定的价格不完全相同，但是现在单车租赁的价格不是影响消费者选择的因素，通过前面的分析我们知道依照目前的定价，双方都是在折旧期前后实现盈亏平衡，摩拜建立在ofo之后，但定价和盈利模型上都有一定程度的模仿ofo。现在我们考虑未来双方进行价格博弈的情形，对于两家势均力敌的公司而言，通过对竞争对手的全面了解和对其可能的反应做出正确判断，双方可以避免价格战，激烈的价格战后，如果均衡时价格等于边际成本（折旧和管理），只会延长双方实现盈亏平衡的时间。

关于补贴政策，这里讨论的是未来两家公司在相同市场（城市、校园）抢占市场份额的补贴。使用简单的博弈论原理的建立模型，来论证补贴的存在是否必要。在补贴中双方不做传统形式的广告，而是运用发放一定量的资金补贴用户出行，这显然会给两家企业带来损失，但因为目前共享单车市场的潜力尚未完全开发，相对于资金的损失，消费者和市场份额的损失影响更大。所以假设价格补贴带来的经济损失为-1，不补贴带来的消费者损失为-2，则有下表体现的关系。

摩拜和ofo两家公司双方均进行补贴、均不补贴都是占优策略，对于两家公司而言，发展共享单车产业的盈利，可以在价格补贴政策上达成一致，双方均不进行价格补贴，避免陷入囚徒困境的陷阱，一方的补贴行为实现了抢占市场，一定会引发另一方的跟随行动，但是从社会福利的角度看双方均进行补贴，从中受益的消费者。

3.2 未来融资策略

一个月左右的时间里，来自北大的ofo共享单车和来自上海的摩拜单车共计完成5轮融资。中信、寇图、红杉、经纬、金沙江创投等知名公司和风投纷纷入局，特别的是，腾讯投资了摩拜单车的C+轮，而滴滴出行、小米科技参与了ofo的C轮融资，共享单车领域被资本迅速推向风口浪尖。腾讯的投资对于摩拜有强大的流量优势，在微信平台的接入将有利于摩拜迅速获取客户，打开市场；滴滴对ofo而言，滴滴拥有大量社会化出行领域的流量，有助于ofo拓展校园之外的市场，小米掌握智能单车的硬件技术，将ofo纳入小米生态链。未来，对于两家单车公司，有很多领域的潜在投资人，包括保险、旅游、出行等相关领域，比如利用中国平安、太平、安邦等大保险集团扩充单车出行保险；完成中青旅等旅游产业的融资可以与相关景点合作，在景点投放共享单车，旅游景点的细分市场是共享单车具有未来发展潜力的市场；可以与互联网产业实现融资合作，通过和新浪、搜狐等互联网企业合作获得流量入口。

3.3 考虑整合、政府合作

目前两大共享单车平台的运营模式和市场策略还没有成型，它们可能和滴滴、优步一样趋于整合，进而获得行业垄断者的独断利润。基于9月以来频频发生的丢车、损坏车、大面积乱停乱放车的不良现象，政府相关监管部门已经介入，对共享单车的安全实现一定程度的保护，但同时说明对于自行车共享使用的模式进展，政府有很大的操控力，未来是否可能被政府管制、采购也是值得讨论的。下面讨论两家公司在合并方面的可能性，契合动态博弈参与者的行动有先后次序特征，博弈树中每个结点代表局中人之一的决策点。决策结用字母表示，是在该结点行动的局中人的名字。一个枝代表局中人一个可能的行动。每个枝连接的两个结点有一个方向，该方向用箭头表示。以博弈树的方式，因为摩拜目前的城市市场更成熟，城市市场出现的丢车问题、资源占用与政府关系密切，所以这里假设摩拜是资源整合动态博弈中的先行动厂商，假设在两家单车公司不主动形成卡特尔之前，政府不进行政策干预。

图2    三方的动态博弈树

博弈模型，博弈树中的a代表摩拜，b代表ofo，c代表政府方的城市有桩自行车，摩拜首先有四种决策，第一个分支是坚持原来的市场、不进行任何合作行为（a），第二分支提出与ofo形成合作关系，不与政府进行资源整合（ab），第二分支提出与政府达成合作，不与ofo进行资源整合（ac），最后一种博弈行为是提出同时和ofo、政府方达成合作关系（abc）。在摩拜发出相应市场信号之后，ofo根据企业的发展战略，做出第二步的决策，在摩拜提出与只愿意其合作、不愿意与政府合作，ofo可以接受或者拒绝，接受后完成整个动态博弈（ab、c），拒绝后可以选择与政府合作，政府同意合作（a、bc），政府拒绝合作（a、b、c）。对于两家共享单车公司来说，产品安全、用户安全是运营中的重要问题，市场开发成熟，产业发展模式稳定前，利用政府管制、政府资源，达成与政府的合作也是一种博弈行为。

3.4 完善盈利模式

在理性的约束下，如果博弈双方都采取“共享”战略，那么，其中一方采取“不共享”战略反而会收益更多，反之亦然。在这一博弈过程中，双方都有“不共享”的占优战略。因此，在共享过程中，没有成员愿意合作，其结果只能是 ( 不共享，不共享 ) 。这是一种次优的均衡，导致整个产业供应链遭受非最优产出。所以对于两家共享单车公司，除了在单车共享的主营业务上实现价格、成本的博弈，未来还可以通过广告、增值服务和大数据变现等方面实现盈利。利用企业掌握的用户短途出行、通勤的高频大数据，例如出行时间、路线等，形成本地O2O数据服务，摩拜可以利用目前相对高科技含量的技术记录用户的行程公里数、骑车消耗的卡路里，为用户提供健康管理服务，提供这样的附加服务提高消费者的效用。提供差异化的产品、增值服务实现更高水平的盈利。开展个性化服务，比如针对不同消费者定制不同单车、区别定价，如按照性别、年龄。

在第一梯队优势明显，二三梯队迅猛跟进的复杂市场博弈下，很难完全阐释出动态的市场变化趋势。但在基本业务模式明朗的前提下，新市场的抢占将成为各家企业博弈的焦点。最后鹿死谁手，市场反应速度、融资能力、成本的控制能力、产业链的把控能力将成为这场野蛮市场争夺战的关键能力要素。

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