难点一：思维

互联网思维已经是一个被过度使用的词，但这里依旧把思维转换之难列为传统企业转型的第一个大难点。

a、无法正确拥有用户思维

老周在他的新书周鸿祎自述：我的互联网方法论 中说没有用户，就没有客户。用户少了，客户就没了。所以他建议传统企业转型，不要一上来就想怎么去赚 消费者的钱。但在大量的传统企业的从业者看来，他们并不具备互联网公司所谈的用户和客户理念的基础。很简单，360和微信可以免费，然后再抽象出增值业 务；米其林轮胎，强生婴儿油可以吗？此外，小米通过低价卖手机，从而成为后续增值业务的载体，在其他行业，很难找到能后续如此紧密连接用户的方式和管道。

是的，互联网的核心就是“连接”，越连接，意味着越透明，诚信越高，价格越低，甚至有可行的后续服务。但在很多行业，缺少“连接”，也就缺少互联网公司所谈的“用户至上”。

越“连接”的行业，越愿意通过后续服务赚钱，也就越诚信；相反，越不“连接”的就越愿意通过一次性买卖赚钱。水浒中，武松去张青孙二娘的黑店，差点 变成了人肉包子。因为不连接，店主一次性“宰客”的几率就大很多。而在今天，三亚很多的黑店黑司机依旧以宰客为商业模式，因为他和客人，是不连接的。互联 网在旅游业的发展已经大幅的改善了信息不透明和宰客现象。

但如果你跟大量的快消企业谈用户思维下的免费+增值，仍然是缘木求鱼。

我们不能简单的怪罪传统企业不具有互联网公司的“用户思维”，事实上，在他那个行业有大连接的可能性之前，卖货仍然是主流的思维。但这并不代表传统企业无需改变。

拿线下的购物中心举个例子，逛购物中心的并不必然购买物品。此外一个社区中也并不是每个人都会逛购物中心。所以对于购物中心来讲，首先要吸引人流， 让更多人进店，再想办法让进店的人买东西。用互联网的思维来说，进店体验的人流是用户，买东西的是客户。但在线下超市来讲，如果进店的人太多不消费，就会 影响想消费人群的“客户体验”。线下的服务能力是有限制的，而所有传统行业无法如互联网企业思维的难点就在于，线下的服务边际成本不等于零，而互联网服务 边际成本接近于零。

所以购物中心的“用户思维”是，首先还是要圈定一个“用户特征谱”，并努力服务好这部分的用户；给他们去制造更多的惊喜，从而获得最后的转换。很多 线下购物中心通过举办各类的亲子活动，展览等，就是典型的引流思维，但还不是用户思维。这其中的区别在于，目前传统商家举办的这类活动引来的流，商家并不 “拥有”调动和把控能力。

而互联网企业却是对他的用户有很强的连接，传播和把控能力。所以商家可以借鉴互联网的“用户思维”，尽可能把社区周边的目标客户转换为“用户”，通 过关注微信，或者发卡的方式，把用户能感觉到和购物中心的长期连接。但转换为“用户”后，千万不要通过发送广告的方式把用户吓走，而应该学习互联网企业长 期维护，运营，娱乐“用户”。而这一点是线下传统企业目前不愿意但完全能做的。

b、不能犯错

小米在标榜自己的开发模式的时候：小步快跑，不断迭代。简单来说，就是不要怕犯错，要一边开发一边跟用户进行互动。谷歌在发布Gmail后接近十年的时间都带有Beta的标记，而微软仍然严格遵守着动辄一个项目几千人进行封闭开发的模式。而在如米其林，强生这样的大型外企，不断试错变成了一种奢望。因为大型企业都有着严格的KPI导向，严格KPI导向意味着不允许犯错。不允许犯错意味着每件事情都要能成功。

不允许犯错的文化的背后肯定就是造假文化，在中国，几乎每个人都是造假高手。很多品牌跑来找我，丁老师我们品牌微博几十万粉丝，但是每次内容就几个转发，怎么办？我说：粉丝假的吧？她不说话了。粉丝假，转发假，找来的意见领袖（KOL）假。反正能把老板应付过去就可以了。

实际上，传统企业也有社交媒体做的不错的。比如杜蕾斯，其负责数字营销的总监是丁哥的好朋友。他告诉我，杜蕾斯作为一家外企，之所以能把社交媒体经 营的成功，是因为在这件事情上高层没有进行严格的KPI考核。杜蕾斯母公司利洁时集团曾经是全世界最大的电视广告投放公司，但在电视媒体走下坡路后，利洁 时决意转型社交媒体。

杜蕾斯的亚太区高层不懂中国互联网，于是他们跟自己的营销部门说，这里有一笔预算给你玩社交媒体，不要求每件事情都有回报，都要KPI，你们去玩儿吧。在高层这样的授权下，杜蕾斯才能把社交媒体玩的如此风生水起，甚至不亚于任何互联网企业。

互联网瞬息万变，其实传统企业里面人才着实不少，是否能Empower，给更多的试错空间？这是一把手们要思考的战略问题。

c、看低自己，觉得自己不会有粉丝

OPPO营销负责人吴强曾经分享过OPPO自己的故事。他说当初在和微信合作之前，OPPO也不相信自己会有粉丝，他们以为只有小米这样的才有粉 丝，他们怀着战战兢兢的心态开始了微商城的合作。结果很快就增加了七十多万粉丝，很多粉丝在OPPO公共号后台留言，让OPPO大出意外。原来我们也是有 粉丝的。

至于杜蕾斯，的确看上去他的品牌调性在互联网上很容易进行撩拨和传播，但其实每个行业有每个行业的优点，杜蕾斯的路也是自己走出来的。每个行业，每个企业自己的互联网转型之路应该靠自己走出来。

难点二：体制

体制是束缚传统企业转型的另外一个难点。跨国公司会抱怨，我们中国区不独立，很多事情受制于亚太区或者美国总部，很多事情我们向做没法做，很多想开展的事情，既没人头又没预算。

而民营企业则可能会抱怨他们体量太小，资源有限，雇不起昂贵的互联网人才。

抱怨是解决不了任何问题的。实际上，现在很多的传统企业都意识到了自己和互联网企业相比较，响应速度过慢。在今天这个瞬息变换，时时换头条的年代，能否能建立起一个合适自己的体制，跟上用户对信息的需求呢？无论是In-House自建，还是外包，关键是合适自己，对用户负责，而不是应付了事。

难点三：操作

即便如此，在操作层面，传统企业仍然是一头雾水，无法下手。他们共同遇到的难点是：

a、缺少合适的人才

无论是大公司，小公司都有这样的问题。甚至很多互联网公司也一样招不到人。互联网发展的那么迅猛，你到哪里去找现成有经验的人才呢？

实际上传统企业有个误区，认为人才只要通过“挖”的方式，就自然会呼之即来挥之即去。所以猎头是个很火的行业。但在今天知识快速贬值，技能日益更新 的年代，大家面对的都是一样未知的世界。如果少数人走在了时代的前面并快速的挖到了第一桶金，你又指望怎么能挖到他来给你打工呢？

所以在人才这件事情上，要改变过往传统不合时宜的招聘式或者猎聘式的方式，而是要有野心，抱负，大志向并传播出去，这样无论是外聘人才，还是内部培养，人才都不会成为瓶颈。

大体上公司总是有两类人，想混日子的，和想做出改变的！所以一个公司想转型，想改革，最重要的是能给想做改变的人机会。

b、不了解互联网，隔行如隔山

这句话不陌生吧！网上曾经有个同学更狠，说传统企业如果转不了，老板应该赶紧把业务卖掉，然后做新兴企业的股东。现在还能卖个好价格，以后想卖都卖不掉了。

肯吗？我估计大部分传统企业的领导人或者创始人是不肯的。肯定很不甘心，凭什么别人能做成，我们做不成呢？但在现实中，传统企业在电商上一扔几千万，上亿结果血本无归的例子还少吗？

不了解互联网不应该是个理由。传统企业也有传统企业的优势，很多互联网人也不懂。他们如果想做互联网和传统结合的事情，也需要向传统行业的人学习。要了解互联网，获得真实有价值的信息和人群，那就应该尊重互联网行业的规律。

以丁哥一朋友的公司为例（暂且称这家公司为K）。该公司总部并不在北京，但为了能在营销和公关上踏准互联网节奏。该公司首先决定把公关和营销部门放 在离公司总部远在几千公里外的北京中关村，这样可以离互联网的企业，资源，人才近。然后该公司挖了一个业内的人成为公关总监，然后给他相应的权限进行新媒体的营销和推广。K公司的老板自己也经常和互联网的业内大佬如张亚勤，李开复，张小龙进行高层互动。

其实把媒体和公关部放在北京已经不是什么新做法，很多企业都这么做。区别在于，过往的跨国公司可能请的人更多是熟悉传统媒体，而现在需要请的人要熟悉互联网媒体。

c、找不到适合投放的媒体

很多企业还是习惯于投放广告。一位丁哥的中学同学，她在一家知名法国公司做品牌推广，她跟我说：她完全理解新媒体时代粉丝经济的重要性，但目前让总部改变并不容易。可是工作还是要做，品牌还是得尽快推出去。但找不到合适投放的媒体，之前的新媒体推广也效果寥寥。

假设今天公关公司给你找了10个号推广，你花了钱以后发现效果很差，那这10个号下次就应该成为黑名单。但实际情况是怎么样呢？下一次公关公司还是 用这10个号，或者说，如果需要虚假繁荣，那就刷一些数据。转发，评论，粉丝都可以刷，而且现在都可以以假乱真。大家都是粉饰太平，糊弄老板。

这么说可能大家众口一词会批评公关公司，但实际上呢，做新媒体的小型公关公司普遍活的很艰难。客户都要求60到90天的账期，这让小型公关公司现金流很紧，加上有些客户会违约跑掉，而行业竞争又很激烈，很多小型公关公司都面临着生存问题。

传统企业市场部，品牌部作为甲方好日子已经过惯了，他们很难去体恤乙方生存的不易。而且当新媒体开始颠覆传统媒体时，传统企业会发现他们打交道的对象突然从高大上变成了屌丝和草根。而很多这些自媒体大号的经营者甚至不善言辞，长相貌不惊人，穿着屌丝；作为习惯高大上的市场品牌人员，你愿意跟这些草根称兄道弟交朋友吗？

最后说说新媒体投放的衡量效果，看百度指数。如果你的投放百度指数产生了正向的增长变化，这就是成功的投放，如果没有变化就是失败的。聚美优品上 市，陈欧自己说过一个真实的故事，开始的时候聚美花了一大笔钱买传统广告，陈欧发现百度指数压根不动，市场部的人说这很正常。陈欧说，作为一家互联网公 司，花了钱百度指数不增加，这意味着根本没有增加关注度。从此他就立下了规矩，所有的投放都必须以百度指数增加为考核标准。后来大家都知道结果了，从非你 莫属，到我为自己代盐的视频，一波波的造势把聚美推上市。

所以资源不是没有，而是你有没有一个那个转换的心态！是否愿意尊重行业的规律。

破和立

说了传统企业转型的三个难点，思维，体制和操作；这些需要转，需要破，但我们要立什么呢？

1. 洞悉人性

什么叫洞悉人性，就是了解人，讲人话，不要讲套话，废话，官话；别端着，端着是一种病。

杜蕾斯天天调侃“性”，野兽派花店让大家围观买花人的各种离奇的生活细节，成为粉丝调节剂，这些都是说人话，懂人性。段子手在2013年异军崛起，留几手动辄给网友负分，却粉丝大涨，这是迎合的新新人类的受虐性。

洞悉人性，就得活的真实，别让虚头八脑的文化毁了公司。前文所说的大公司和小公关公司的关系，如果合作伙伴活的普遍艰难，你就很难指望对方是认真做事，而不是糊弄交差。

2. 改变心态：From me to We

这里说到一个字“情怀”。这个词当然不是罗胖子发明的，中国有一句古话叫“怀抱天下”。传统企业应该从自己赚钱的那根筋走出来，从小我走向大我。如 果能够让自己的生态体系，上下游都收益，最后自己也就自然的收益。淘宝让摄影师，模特，网店店主都赚到钱，那自己也就赚到了钱。

实际上很多外企在社会回馈上有很多的经验。国内的民企和国企会比较缺少这方面的经验。总体来说，不要仅仅站在自己的企业角度考虑问题，多考虑行业，考虑大众，可能是我们今天转型中需要的一个变化。

男生追一个女神，别仅仅考虑为她做事情。如果愿意为她和身边的闺蜜这样一个小社交圈做事情，效果可能会好很多。大家会认可你成为社交领袖，她的闺蜜也可能对你交口相赞。

3. 多不如少

传统企业都很喜欢多元化，或者同品类商品搞出很多个不同的型号，每个型号后都跟随着一串英文数字。恒大集团靠足球成功，不过其多元化转型我是相当的不看好。

今天信息的极大爆发，用户没有耐心去听你唠叨你的各有哪些好。如果你有一样好，就能把生意做好。你看线下餐饮，卖小龙虾的，烤鱼的这些年都风生水起。为啥？一眼就让人懂。

苹果和小米初期都是单品爆款策略；凡客现在也重新回到了单品策略。在今天这个年代，单品爆款有很多的好处，流量容易集中，易于定位和传播，SKU少，易于管理，同时还可以优化供应链。

连宝洁都在瘦身，裁了100个品牌，接近50%员工。宝洁CEO雷富礼说宝洁将会专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适尿布在内的70至80个最大的品牌， 这些品牌合计为公司贡献了90%左右的销售额，为其利润贡献了超过95%，其中23个品牌的销售额在10亿- 100亿美元之间。意味着什么？意味着宝洁有接近50%员工过去只贡献10%的销售额，5%的利润。实在太扯了！

连宝洁都改变了，你还有什么理由不改变呢？

4. 传递价值

品牌们都已经太习惯于洗脑型，灌输型营销。过去很有用，现在越来越难。不要只是想着做广告，要传递价值。

树立价值观，让用户真心的认可你的价值。难点在于，有多少企业真正有企业使命和价值？或者说老板嘴上讲过，但真正有多少是真心做，而不是糊弄员工和客户。在我看来，绝大多数企业因为根本没有自己的价值体系，所以在享受完中过往20年制度性解放的红利后，举步维艰。

什么是价值？阿里让天下没有难做的生意是价值！微软让每个人桌面上有一台电脑也是价值。

5. 体验第一

逗比时代，端着你就输了。今天男神和女神们纷纷在神和神经中切换自如，邓超分手大师，不惜扮黑人，反串，跳艳舞。娱乐圈竞争激烈，贴近大众，娱乐明星比普通品牌更早的了解大众审美情趣的变化。别只是睬红地毯，现在越是有名的明星，越愿意取悦大众。

实际上关于我们进入体验经济时代的命题已不是个新鲜事儿，无数的案例如海底捞等也老早就说的耳朵生茧。但是很多公司还是没意识到“体验”是一件什么事儿。

当你用免费的微信，而不用短信的时候，运营商损失的不仅仅是短信收入，而是失去了一个跟用户交互的机会。尽管运营商能够在流量上赚钱，但不可避免运营商变成了管道上。你现在还会去运营商的官网交话费吗？支付宝就可以搞定一切。你还会去电信营业厅办理业务吗？

同样的情况在互联网金融领域开始对银行发起了巨大的冲击。今天你对我爱理不理，明天我让你高攀不起。网络上的流行语最能说明真相。你不巴结用户，想 巴结用户的多的是。而当你离你的用户越来越远的时候，用户对你的品牌只会越来越失去感知。所以今天不仅仅要让客户体验，还要想办法让更多不是客户的人来体 验！制造惊喜，制造张力，应该是每个企业想方设法做的事情。