盒马展示了一个零售创新的全过程，从对机遇目标的认知到落地执行都有着深刻的思考。那从盒马鲜生的运营模式下，我们能学到一些什么呢？

阅读前思考：

1. 盒马的诞生把握了哪些流量机会？
2. 盒马如何应用顶层思维设计业务模式？
3. 盒马如何界定关键的战略目标？
4. 它的核心能力如何与目标匹配？
5. 大海鲜的切入点如何打开市场？
6. 关键策略之间如何协同？
7. 如何从消费者视角，做出关键决策？
8. 如何应用数字化技术赋能？

01. 从流量角度思考零售的商业模式

弘章资本创始人翁怡诺说：

“盒马我觉得很厉害的是什么？它在流量这件事情上想明白了。”

商业模式有很多种视角来解读，对于零售行业而言，其中一个重要元素就是流量。从百货公司，发展到大卖场、购物中心，再到电商、社交电商，流量是这些形态底层的一个思考。当一个业态的流量成本过高的时候，高到把利润都吃掉时，这个商业模式就可能失效。

盒马至少有4个维度的流量思考：

1. 寻找较低成本的流量入口

盒马诞生的大背景就是B2C电商的流量成本开始越来越高，大家都在思考新的流量入口可能在哪里。其中，线下生鲜场景事实上具有很强的流量属性，因为生鲜是社区生活中的刚需产品，而生鲜电商一直不温不火，老百姓还是要去菜场或者超市的。

2. 用服务带动更多流量

传统零售只是卖货，如何突破商品卖货的流量瓶颈呢？除了商品带来的流量，能否导入服务带来的流量呢？

这是很多购物中心在做的事情，除了购物外，补充餐饮、娱乐，体验的流量。盒马做餐饮的背后，也有其流量诉求。

3. 转化到线上，提升复购流量

传统零售商总有一种思维是希望你到店回来看看，很多零售商的数字化营销也落脚到领券到店转化。但在盒马的认知中，虽然快递成本使得线上的服务成本更高，但是线上客人的复购频次更高，消费数据更全。

事实上在天气好的时候，线下流量会增加，在天气不好的时候，线上流量会增加，形成了很好的流量互补。侯毅说要打掉美团一半的估值，他要做的事情就是给消费者送货。

4. 从线上补充流量

这也是盒马在阿里体系中具备的独特资源，当盒马成为阿里的新零售一号工程后，阿里从手淘等移动端，都给予了流量支持。

所以，在翁总的定义中，盒马是双向流量的零售杀手，既有线下获客，又有阿里加持的线上流量池。阿里正在用盒马在一二线城市中，编织一张线下流量的入口网。而让双向流量成为现实的，正是这个仓店一体化的零售形态设计。

思考：哪些流量机会能促进你的业务快速突破？

02. 运用顶层思维，设计业务模式

盒马联合创始人夏渊曾分享到，盒马的高管团队在思考时，较多使用了顶层设计。

那么什么是顶层设计呢？

与“摸着石头过河”的小步快跑尝试不同的是，顶层思考是自上而下的。简单来说，就是一开始把重要的事情构想清楚。所谓“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”

顶层设计要求，团队对核心问题和关键障碍，有非常清晰的认知。

盒马鲜生的核心商业逻辑，高管团队一开始是想得比较清楚的。据夏渊介绍：盒马最初的时候有三个重要的战略目标：线上收入大于线下收入，线上每天的订单要大于5000单，3公里半径内实现30分钟送货。

这三个指标定得非常妙，仅仅三个指标，不仅确定目标，更明确了实现路径。它把盒马要解决什么问题，用什么方法做简单地说清楚了。一句话说，就是要通过提升线上销售占比，突破超市的坪效瓶颈。

清晰的顶层设计会影响关键的决策。盒马最初强制要求App买单，我们设身处地地想一下，这件事情其实是有阻力的。

首先在阿里内部，将支付宝功能直接嵌入其他App，盒马是开了先河，复杂的组织内协调不可避免。在外部，这肯定是个影响用户体验的决策，甚至会引起中老年客群的不适和离去。

然而为何还如此坚定呢？

因为从全局考虑，在现场让线下客户转换到线上的效率是最高的，这是顶层设计中的重要一环。

清晰的顶层设计会影响资源的分配。事实上，在O2O时代，做生鲜到家服务的App数量不少，但为什么这些App的客户没有沉淀下来？

盒马的高管们认为线上的品类数量和商品送达时间至关重要，消费者几次找不到需要的商品或者送达时间过长，就可能放弃这个App。基于这些认知，我们会发现盒马的重要投入，都旨在解决这两个问题。

要做多品类，需要投入建设较大的前置仓和店面。要提供30分钟送达服务，需要自营物流和仓店一体化的快速分拣，这是一种典型的从问题推导到解决方案的思考方式。

可以说，盒马的创新都是有针对性地尝试，而非边走边看，这就是顶层设计的结果。阿里内部的创新项目特别多，对于一个创新项目的支持和耐心其实是很有限的，并没有太长的试错周期。

盒马明确的目标让他们有方向地快速进化，他们很清楚自己在验证哪些关键假设。顶层思维的起点，就是清晰界定你要解决的问题或抓住的机遇。

思考：你每一个关键的决策都是在解决什么问题？他们是最本质的问题吗?

03. 制定聚焦且简单的早期战略目标

上面提到盒马早期的三大战略目标：线上收入大于线下收入，线上每天的订单要大于5000单，3公里半径内实现30分钟送货。这几个数字既定义了目标，也定义了关键任务。

（1）这三个指标有两个是效率指标

在早期，需要验证的是新模式的效率是否超过了传统商超。线上收入大于线下收入，定义了把线下流量转换到线上的效率；3公里半径内的30分钟送货则是配送效率。

每个效率指标下面又可以分解为一系列运营环节的效率指标，其背后对应了具体的运营实践。盒马鲜生是在金桥店完成了原型的验证后，开始了规模化复制。虽然在阿里的支持下，这里似乎没有对销售额和毛利的要求，但事实上这几个效率隐含了对流量、转化、复购、客单的思考。

（2）三个效率指标基本上把关键任务定义清楚了

• 一是线下的流量要能够成功的引导到线上，并且让客户稳定地通过App下单。
• 二是要构建一个30分钟必达的毛细血管般的高效物流网络。

阿里通过盒马来实现的不是超市，我们同时去参访了永辉超级物种，会感受到两个新零售样本的关键任务差异很大，优秀的餐饮和即时消费体验是超级物种的重点。

（3）足够聚焦和简单

简单的东西，提升了战略沟通效率，在团队执行时更容易达成共识。

我们发现很多公司对于创新业务目标的设定有几个倾向：关注规模增量，缺乏对效率指标的认知；都是结果指标，缺乏对过程指标的重视；指标很多，什么都想要，缺乏对关键目标的取舍。

这三种倾向都是没有弄清关键任务，想走一步看一步的结果。战略上懒惰，战术上勤奋，是有大风险的。尝试并没有错，怕的是漫无目的。

思考：你的创新业务的KPI是什么？它定义的关键任务是什么？

04. 匹配核心能力圈

创新是一个探索未知的过程，尤其是对盒马这种新物种，每一个扩张和流程都充满未知。事情很美好，但最终你能否做成，很大程度上取决于你的目标与能力圈是否匹配。

对关键目标的定义能力和突破关键障碍的专业能力，是创始团队非常关键。从这点上说，盒马和阿里的基因非常匹配他们的战略目标。盒马的目标定义能力已经在顶层设计中充分体现，那么关键障碍的突破能力呢？

盒马本质上要完成一种新形态的双向流量的新零售，这需要互联网的流量运营能力，而这是阿里体系最擅长的。盒马在建设一个30分钟覆盖3公里的城市毛细血管般的供应链体系，需要很强的供应链策划能力。

而盒马创始人侯毅不仅兼具零售和互联网经验，还曾经是京东物流体系的首席规划师，对电商的供应链有极强的经验和能力。

盒马起步时对生鲜商品和线下门店的运营能力和经验，是不如永辉等超市运营高手的。但他们在运营客户，转换到线上App的能力，30分钟配送的能力上远超对手。

今天不少竞争对手都在模仿盒马，打造了线上移动电商App，并搭建30分钟送达体系，但盒马线上的消费占比仍远超竞品。对战场的重新定义，也重新定义了核心能力圈。

这告诉我们，行业经验非常重要，后来者只有重新定义了核心能力圈，才能有机会真正形成壁垒。

思考：你的创新业务的所需要的核心能力是什么？

05. 选择差异化切入点

高性价比的大海鲜是盒马的切入点，虽然盒马的品类已经非常丰富，不少鲜奶和肉类做到了日日鲜，但是大海鲜仍然是其中最亮眼的一个符号。对消费者而言，新模式不重要，他们需要的是新价值。

盒马要做活这个价值点，大海鲜正是差异化切入点。

第一，它针对的是未被满足的大量潜在需求。消费升级实际上在一线城市中形成了一批对于大海鲜的拥趸。但由于损耗成本太大，大海鲜一直是各类生鲜超市和渠道中很少操作的品类，消费者多半需要在高端的餐厅才能享受到这些美味。

第二，这个品类有潜力做出差异化体验。新零售的体验要求多、快、好、省，在大海鲜这个品类上，快和省是最大的痛点。30分钟的鲜活配送、高性价比的堂吃和商品，都是实实在在的差异化优势，容易激发的自传播。大家一直觉得很贵的大海鲜，一下子变得亲近起来，有打破认知的效果。

第三，这个品类能够做出壁垒。在供应链端，做到一定规模的话，供应链会更加可控，形成产地优势。

第四，这个切入点容易扩张延伸。在消费端，大海鲜容易在消费者心目中建立盒马鲜生的“鲜”这个定位。对于一个大海鲜这样高难度的品类都能做好的超市而言，消费者更容易对新鲜程度的信赖。

第五，团队的能力和模式设计具备做深大海鲜的可能。损耗是做大海鲜的最大挑战，盒马做了不少尝试。盒马通过生熟联动，增加每日的消耗。目前盒马中有些档口是由餐饮供应商负责，但海鲜为主的盒马工坊一定是自营。周围三公里的配送服务，也一定程度上弥补由于天气等原因导致的线下客流波动。阿里强大的网络关系，也使得盒马在供应链端不那么吃力。

盒马在大海鲜上做过很多尝试和投入，把有限的资源投入到聚焦的切入点上，从而高效打开消费者的心智认知。对创新型的项目而言，不可能在每个地方都做到完美无缺，切入点的选择尤其重要，背后的关键是取舍。

思考：你的创新业务的切入点是什么？它满足哪些要素？

06. 关键策略的配称

在与盒马高管及团队的沟通中，我们深刻感受到，盒马重要策略之间建立了很强的配称。所谓战略配称，正式指这些策略活动是同一目标服务并互相增强的。

我们来看一下，30分钟3公里配送策略，以生鲜为主线的商品策略，以餐饮零售结合的现场策略这三个重要的策略。他们的目标非常一致，现场体验、商品力和物流力，最终是为了将客户培养成为线上的忠实客户。三者同时互相支撑和加强。

30分钟3公里的配送模式成立的前提是线上流量的密度，配送员跑一个小区只配送一单，公司肯定亏的，但跑一次配送10单就完全不一样。而盒马的品类是以吃为主的高频刚需、有生鲜有熟食，同时品类多样，再加上一线城市的社区密度，使得一趟配送的效率很高。商品策略、生熟联动、选址策略等支撑起这个超级城市毛细血管般的网络运营。

另一个例子是：盒马的日日鲜和大海鲜商品运营。如果没有堂吃和线上配送等重要运营策略的支持，很难形成稳定的消耗量，损耗一大，价格就会失去竞争力。

在很多细小的设计中，也体现出协同性，例如：开发小包装的产品，营造少量多批的购物场景，小龙虾等爆款库存有限时线上需求优先等等，都在培养消费者高频多次的线上购物习惯。

反观很多在做创新的传统企业，部门间重要策略的协同相当困难，原因可能涉及组织、机制、思维模式、战略解读等多方面，但这些失配无疑大大降低了创新的成功概率。

思考：你完成战略目标的关键策略有哪些？他们互相协同和配称吗？

07. 为消费者着想

翁怡诺认为：在当今这个时代，能生存下来的零售商本质上都是在死心塌地为消费者在想。盒马对消费者的尊重，直接体现在重要的决策中。

在前端，从场景角度设计消费体验

场景是消费者需求的一个载体，除了盒马鲜生外，我们还参观过永辉的超级物种，可以直观地感受到盒马和超级物种在服务两种不同的消费场景。

超级物种面积1000平左右，相对盒马的4000-6000平的业态要小很多。其餐饮和现场体验的部分占比更加突出，甚至推出了订桌服务，更偏向于年轻人的体验式消费场景。而盒马则偏向于家庭日常消费场景。

盒马推出的24小时送达服务是基于对场景的理解，这个服务对标的实际上是24小时便利店。所选择的商品，都是应急类商品，如电池、雨伞、计生用品、蜡烛、充电宝、电源线等。

在后端，他们倒逼自己，夯实商品供应链

盒马在最初开店的时候是用了免费送货的方式，希望培养客户习惯。但客户有时候下单只有两块钱，但是盒马还是需要免费送。

据说，当时有人建议加一个起送价，但是盒马团队当时并未实行，而是更多反思自身，为什么客户不愿意买太多的东西，归根到底可能还是自己商品力问题，不够吸引人。过去一年多，盒马一直在打造自己的核心商品。

供应链是盒马最愿意投入的地方，因为它会最直接地决定消费者手上的商品的品质。盒马的每个采购员都会到田头，到了田头以后他才知道当地的价格是什么，当地的行情是什么，到底该不该买断？

可能断货，可能会积压，整个体系都需要通过时间积累跑出来。

思考：在团队每一次重要决策时，从消费者的视角做过哪些反思？

08. 数字化赋能

数字化技术在盒马门店中到处可见，盒马作为一个从零启动的新物种，数字化技术一开始就是标配。智能物流、电子价签，物联网技术应用广泛。

自动化分拣体系是盒马实现30分钟送达的效率关键点，盒马不是纯电商仓库，它需要在店面中完成部分分拣。

走进盒马鲜生门店，就会发现天花板上的智能悬挂链传送系统。在盒马鲜生的每个区域，都有店员拿着POS枪拣货。店员把本区域的商品拣好，就挂在悬挂链上，最后在后台汇集交给快递员。这比靠人工在4000平的店里拣货，要大大提升了效率。

作为阿里的新零售先锋，盒马思考的不仅是自己用好，还要输出给合作伙伴，赋能全行业。在阿里的研发能力的支持下，盒马所有的履约系统、ERP系统，管控系统都是自己做的。现在已经在逐渐输出给阿里的线下零售合作伙伴们。

盒马这样的自建数字化布局，背后有着阿里的基因和技术沉淀。然而对于大多数企业而言，用好现有技术或许才是真正重要的。

思考：哪些数字化技术能够帮助提升业务的创新效率？

一个创新的全过程

盒马展示了一个零售创新的全过程，从对机遇目标的认知到落地执行都有着深刻的思考。如同所有新事物一样，盒马并不完美。目前的盒马现在处在舍命狂奔的阶段，拼命开店，团队规模已经达到上万人。如同对所有快速扩张的公司一样，也会遇到成长烦恼。

作为新零售的实践者，我们不要盲目神话或批判某一种模式本身。重要的永远不是他成功地做了什么，而是他为什么在正确的时间点做了更合理的选择。

作者：韦科，新关点合伙人，新零售新锐成长营课程总监

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题图来自网络