在竞争激烈的商业领域，小企业如果和大企业拼效率、拼执行、拼资源、拼技术，都几乎没有成功的几率，小企业唯一能够成功逆袭的机会就是破坏性创新，而破坏性创新的方法就是「极简法则」。

颠覆式创新成为小企业与巨头竞争的唯一机会

6月30号，刚刚创立三年并始终保持高速增长的「新电商」平台——拼多多正式向美国证券交易委员会（SEC）提交了招股说明书，这个专注低端中的低端的电商平台，无疑成了一个新的商业独角兽。

对比一下两个电商大佬阿里和京东：目前阿里市值5000亿美元，京东市值500亿美元，而拼多多300亿美元的估值，将快速赶上创业19年的阿里，创业15年的京东。

这些年成功逆袭的小企业，不止拼多多一家，另外名创优品、一条都属于颠覆市场的新兴企业，在资本的催化下，他们也都获得了野蛮生长，名创优品四年开店2600家，2017年营收突破18亿美元。那么，这些颠覆了行业的企业都有什么特征？

或许我们可以在理查德·科克的「极简法则」中找到答案。

在竞争激烈的商业领域，小企业如果和大企业拼效率、拼执行、拼资源、拼技术，都几乎没有成功的几率，小企业唯一能够成功逆袭的机会就是破坏性创新，而破坏性创新的方法就是「极简法则」。

极简法则将破坏性创新分为两类：价格简化和命题简化。

价格简化，用极致的成本为自己打造竞争壁垒

理论上来说，好像规模更大的企业越容易实现价格简化，但其实不然，大企业往往走在这个事情的反面。

在《创新者的窘境》里面，作者总结了大公司的创新窘境在于面临两个重要障碍：

第一，产品创新总是向更复杂、更高端的方向发展，因为他们在「倾听顾客的声音」，而顾客总是会对产品提出更多、更复杂的要求。

但对于中低端客户来说，他们只需要拥有简单功能的性价比更高的商品，而对于大品牌推出的复杂而高端的设计无力欣赏。

满足这些中低端消费者的产品需求，就成为后来价格简化者的创新机会，他们会舍弃高端、复杂、多余的非必要功能，从而简化生产成本，降低商品销售价格，获得中低端消费者的拥戴。

我们非常熟悉的快时尚家居品牌宜家，就是一名出色的价格简化者。

家具由于一般又重体积又大，仓储、运输的费用在产品价格中占有非常高的比例。宜家正是看到了这个机会，对产品进行了简化改良，宜家的大多数产品都由客户自行运输、自主安装，少了这部分成本，宜家建立起了自己的竞争壁垒，多年来无人超越。

第二，对于成熟的领先品牌来说，由于新兴的创新市场往往短期内很难看到巨大收益，这种收益和现有业务相比往往微不足道，所以成熟企业往往会因为要维护既得利益，而不愿意投入大的精力进入前景渺茫、收效不确定的创新领域。

而对于创业者或行业落后者来讲，他们更愿意为了公司的命运扭转而奋力一搏。

那么，是不是所有的创新者都可以对市场上的成熟产品进行价格简化呢？

并不是，很关键的一条在于位居Top1的品牌有没有给你留「价格可调整空间」。

拿「小米」来举例：小米的成功在于性价比，正如雷军说的那样「一直以来中国的消费者认为价格越贵越好，我希望能够打破这种偏见，做一款同样性能但价格更低的手机来服务大多数人」，于是在此理念的基础之上有了小米这家企业。

而其中在营销界，由于黎万强《参与感》一书的出版，会有很多人认为小米的成功在于互联网思维，比如：社区运营、病毒传播等，但本质上，任何一种营销方式都只是锦上添花的工作，企业成败的基石在于产品，小米的成功本质上在于抓住了中间人群。

iPhone、三星这些智能手机行业引领者，由于产品定价较高，中间有庞大的产业利润，从而给了小米价格简化的机会。我们可以设想一下，如果iPhone从一开始定价就在2000元呢？恐怕就不会再有小米。

MINISO名创优品如今分布在全球各大商场，这个品牌也是个典型的「价格简化」者。

这个市场机会是如何诞生的呢？

走商场渠道的同类品牌给了他创新空间，比如：饰品品牌施华洛世奇、发饰品牌流行美、日用品品牌无印良品，名创优品整合了这几个品牌，从低价位切入夺取中低端市场，实现了价格简化。而后面产生的规模效应，又让名创优品更进一步提高了行业准入门槛，同样的质量你没有办法做到他这么低的价格，同样的价格你做不到他这种质量。

但价格简化并不总是成功的，多数失败者都在于无法掌握好品质和价格的平衡点，比如：凡客。

凡客是快时尚服装的价格简化者，但它失败了，除了管理因素，还有一个就是缺乏「品质背书」。消费者的固有思维是「便宜没好货」，所以，定价偏中低端的商品越发要重视品质的宣传，因为你的品牌「伤不起」。

心理学上有个概念叫「预期效应」，在消费行为中表现为「价格决定品质」，消费者心中对于品牌优劣的标准其实完全是非理性的，同样的一件衣服在地摊上卖20，打上迪奥的标能卖2000，两个都有人买，而且往往买了迪奥的更有满足感、对品牌的满意度也更高。

所以，走价格简化路线的最需要维护的就是自己的品质问题，要让消费者明白，你的产品之所以便宜并不是由于偷工减料，而是其他高价位的定价不合理，这是非常有难度的。

凡客在品牌消失之前就面临严重的品质质疑，但凡客有没有机会呢？

在我看来它本来是有机会的，那就是选择高端的渠道，比如时尚商场进行专柜入驻，而不是更便宜的网络销售渠道。

在这里说一下名创优品的创业历史上的一段故事。

品牌创始人叶国富曾经在一次会议中提到，他最初是把这种精品十元店开在人口密集的商贸城附近的，这里人流量大，消费层次不高，应该说很符合传统上我们认为的定位标准，十元店不就应该开在批发市场旁边，和那些几十块钱的服装品牌一条街吗？！

但后来证明这个决策非常错误，生意很差，转折点反而在他把这种十元店开进了大型商场！有了商场的品质背书，大家对于名创优品多了一份品质信任，同时由于它定价很低，所以真的称得上「物美价廉」了。

所以，同样的产品你在地摊上销售是「便宜没好货」，但在商场漂亮的柜台上销售就会变得「物有所值」，这是一种「降维」打击，是市场的「搅局者」。

好地段、高端商场就是它的「品质证明状」，知名设计师、美观的装修、毫无压力的购物体验，更是提升了品牌的附加值。无论是名创优品、宜家、小米，其实都非常努力地在做这两个方面的维护，毕竟，价格简化者一旦遭遇信任问题就会万劫不复。

命题简化，将产品做到极致

除了价格简化，抓住中低端消费人群，同时还可以进行命题简化，通过极致产品赢得消费者青睐。

命题简化并不意味着一定要进行科技创新，而是要更关注一项核心功能。大企业的发展轨迹总是倾向于满足更高端、更多样化的用户需求，是在产品创新上不停做加法，而命题简化恰恰想法，它要做减法。

在肯·西格尔《疯狂的简洁》中，讲述了最初做iPod的故事。

乔布斯在做iPod的时候，索尼也推出了一款叫sony clie的高科技产品，这个产品将多种功能溶于一体：既能播放音乐、又可以录像、上网浏览等。但乔布斯做的iPod是一款聚焦于单一功能的音乐播放器，它上市后很快将「万能」的Sony clie挤出了市场。

命题简化一般都在产品上高度聚焦，他们的定位要么是服务所有人群的某一个共同的小需求，要么是服务特定人群。

（1）kindle，专注于满足所有人「读书」的需求

kindle只有读书功能，这个电子书阅读器刚刚推出的时候，连乔布斯都不看好。乔布斯在2008年告诉《纽约时报》，电子阅读器Kindle不会成功。

他说：

「一个产品是好是坏并不重要，重要的是人们不再阅读，40%的美国人一年读的书在一本以下。Kindle的整个理念就是有问题的，因为人们不再读书。」

而事实证明，kindle在市场上很受欢迎。

（2）「一条」电商，只服务对审美有较高要求的中产阶层

「一条」以高品位视频内容获得了大量用户，之后成功转型电商，专注高端设计师品牌，服务对产品审美要求比较高的中产阶层，目前单月流水已经破亿。

那么，我们可以通过哪些方式做到命题简化？

1）简化功能并做到极致

正如iPod、kindle这样的产品，它们不追求功能的多样化，而是将一个简单的功能做到极致，从而成为某一领域的专业品牌。

2）简化定位、品牌个性化

在这个消费者狂热追求个性化的年代，品牌即使在产品上无法做到极致品质，也可以通过个性化定位与消费者产生情感共鸣，从而赢得市场。

定位为「滑板鞋」的vans就是这样的一个例子，虽然这看上去是个小众的不能再小众的市场。但我们一想到玩滑板的人，就会联想到「酷」、「新潮」这样的概念，因而vans的粉丝绝大多数都不是真正玩滑板的人，而是「向往」成为玩滑板的人，他们在为自己的愿望买单，在为「酷」、「新潮」这样的价值认同感买单。

这就好像业余打羽毛球的人们即便打球频率很低，他们也希望购买更专业的「李宁」的产品，因为「李宁」这个品牌所传达出来的专业感满足了人们内心对自己的期望。

3）简化设计让产品更易用

简化设计的目的是为了更方便人们的使用，将本来使用复杂的产品设计得更简单，360虽然是个价格简化者，但现在的360更像一个命题简化者，比如：「一键清理」、「一键加速」这样的工具，都让产品的使用变得简单。

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