过去的竞争战略主要研究对象是社会中的单个生产者或单个消费者，而平台是如今及未来商业经济中的一个新物种，过去的很多理论已不能完全适用于平台这种新型的经济单元或经济体，集中化和差异化战略已经开始失效了。

科斯在1937年的论文《企业的性质》中，论证了企业产生的原因，也奠定了现代企业理论的基础，他指出：企业产生的原因是降低交易成本，市场的运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威来支配资源，就能节约某些市场运行成本。

当存在企业时，某一生产要素（或它的所有者）与企业内部同他合作的其它一些生产要素签订一系列的契约的数目大大减少了，一系列的契约被一个契约替代了。

从此，企业（单个生产者）成为了市场经济的核心，对人类的经济发展有着巨大的贡献。可是，自1995年亚马逊上线以来，商业上诞生了一个新物种——平台，同样也是为了降低交易成本和提升交易效率。

经过这么多年的发展，世界上诞生了无数成功的平台型企业：阿里、亚马逊、京东、Airbnb、美团、Uber、滴滴……平台正在成为市场经济的一个新物种。

平台型企业如何获得竞争优势？

这也是我的一个夙愿，研究平台型企业的成功之道。然而，过去的很多理论已经不能完全解释和指导了，本文主要对集中化和差异化竞争战略进行分析。

集中化和差异化竞争战略来源于“竞争战略之父”波特1980年在《竞争战略》一书，还包括总成本领先战略，一共三条，几十年来帮助无数企业取得成功。

一、集中化战略的失效

集中化是指企业应该专注某一产品线、产品线的一个细分区段或某一地区市场……集中化战略帮助很多企业取得了成功，比如IBM放弃个人电脑专供商用电脑，格力专注家用空调。但这适用于平台型企业吗？

我在之前的文章提到过，平台形成之初就有一个特性：

市场里的一方对于加入某个平台有个价值预期，这个价值预期取决于对于该平台上的另一方的规模预期。

这是平台的一大好处——外部性，也就是网络效应。当平台上的商家越多，那么消费者获得的好处就会越大，商品丰富度、商品质量、服务质量和价格优势都会随着商家数量的增加而上升。同样，平台上的消费者数量越多，商家获得的利益也会越大。另外一种外部性的形式是社交平台，使用微信的人越多，每个用户获得的价值也越大。

互联网平台的另一大好处——长尾效应，线下的商店、单个生产者只能专注销售某些商品的一大原因是成本，中国最大的图书馆——国家图书馆占地14万平方米，藏书1059.8万册，是世界5大藏书过千万的图书馆之一，而将千万图书放在互联网平台上销售却几乎不需要什么成本。

无论是被动选择（消费者需要平台拥有丰富的商品）还是主观能动性（平台丰富商品的成本很低），对单个生产者行之有效的集中化战略都不适用平台。我们可以看到，几乎任何一个电商平台，无论从什么品类起家都会扩张到全品类，从图书起家的当当、家电起家的京东、服饰起家的淘宝无一例外。另外，我们也很难想象滴滴仅在中国的某几个城市区域运营。

二、差异化战略的部分失效

差异化战略是指公司在产品、服务、渠道、形象等方面实现差异化取得成功：

差异化同样帮助很多企业取得了成功，典型如服饰箱包品类诞生的众多奢侈品，取决于品牌形象的差异化；娃哈哈的非常可乐当年的成功也是依靠在线下渠道的成功把控，可口可乐压根进不了中国的农村市场谈何成功。但这对于互联网平台来说可就不是那么奏效了。

我们首先来思考一个问题：大家对于互联网平台有忠诚度吗？

（当然要除去微信、头条等社交和内容平台，单指交易平台而言）答案是否定的，用户选择在某一个平台进行购物或消费是因为某种需求被满足的更好，而非忠诚度。而消费者对这种需求的标准程度是一致的。例如：当想快速买到商品时，就去京东；当美团折扣大，就去美团下单。

也许你会说：快速买到商品本身就是京东的差异化表现呀。没错，但这种差异化是内在系统能力的差别，而非通过产品外观、品牌形象的设计取得成功。

京东通过在物流领域的坚持深耕才具备了“快速购物”的差异化表现，但阿里也在通过菜鸟网络抹平这个差别。这是因为用户对“快速购物”的需求时一致的，如果阿里不这么做，就会慢慢损失市场，因此这种差异化不是两个企业稳定存在的原因，而是需要追赶的一个因子而已。

也就是说这种差异化要么是短期的，要么是由于另外一个平台内在系统能力不足无法匹配。这和可口可乐与百事可乐之间的差异化是非常不同的。

对于互联网平台来说，差异化的往往是商业模式和产品逻辑，而非定位理论所说的在消费者感情认知上建立差别。比如：京东自建物流、阿里整合物流，模式存在差异，但都是为了建立消费者快速购物的一致认知。

三、经营启示

传统的集中化和差异化竞争战略在未来的平台竞争中正在慢慢失效，这给予我们以下两点启示：

1. 不要妄想通过集中化和用户认知层的差异化获得成功，平台要深耕内在系统能力，通过内在系统能力的差异化以保障用户体验。但不同的内在系统能力有效率之分，这会影响平台的利润，比如：京东的自建物流与阿里的整合快递是两种内在系统能力的差异化，最终都是为了保障消费者“快速购物”的一致性体验，但效率绝对是有差异的，这种差异会影响到平台的稳定性和利润率。
2. 要以用户体验为出发点，经常对标，不要陷入表面“差异化”的自嗨中，这不适合平台之间的竞争。

过去的竞争战略主要研究对象是社会中的单个生产者或单个消费者，而平台是如今及未来商业经济中的一个新物种，过去的很多理论已不能完全适用于平台这种新型的经济单元或经济体。

我在今后的系列文章中将会时刻关注和研究平台型企业如何获得竞争优势，取得成功，欢迎大家一起沟通讨论。

#专栏作家#

平章大人，本名“方磊”，公众号：『平章大人』，人人都是产品经理专栏作家，就职京东商城-平台生态部。专注无界零售、平台生态、行为经济和营销科学化领域研究。

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