这个世界爱死了特斯拉（Tesla），汽车记者对它赞誉有加，金融分析师也不断推崇其公司潜力。然而，特斯拉的产品策略却有一项重大问题：破坏性不足，让它难以达到规模经济。

有人可能会觉得这种说法就是刻意唱反调，毕竟就连那些短期看坏的分析师，都觉得特斯拉长期看好，但问题就在于特斯拉是从市场顶 端出发、以高价卖着高端车款，但要有规模经济，就还是得向低端市场发展，而对特斯拉来说，这条路困难重重。也是因为如此，成功创业者才会多半都是由低端市 场出发。

要“向低端市场发展”，其实就例如逆风航行，有3大内部障碍。

第一在于公司的经常费用结构。

通常公司的起点就决定了它的经常费用结构，在整个存续期间难有重大改变。从低端市场出发的公司，经常费用结构必须能在单价低的情况获利，而等到公司往单价较 高的市场发展，整个成本结构还是能维持精简，于是利润上涨、利益增加。相反地，如果是从高端市场出发的公司，经常费用结构原本成本就较高，需要高单价才能 支撑其服务水准。但随着公司往低端市场发展，单价反而变低、但经常费用仍高，于是利润也就缩水。

第二，特斯拉对它的员工及价值链伙伴所实施的奖励结构，并无法配合。

目 前特斯拉只有ModelS这个四门掀背式车款，售价75,000美元，但正预计在未来几年间再推出另外两种车款。先是预计于2015年底推出的 ModelX休旅车款，原本在2012年预计要价50,000美元，但特斯拉现在表示售价将与同等级配备的ModelS相当。而在2017年也要再推出一 款“主流”豪华车款，售价预估仅35,000美元，只是现在分析师已开始质疑是否真能达到如此低的价格水平。

想像一下，特斯拉的业务员会 怎么推这三种车款？就业务员本身来说，当然是尽量推最昂贵的车款（ModelS），不管佣金结构如何，光从销售过程就知道这种推测是理所当然。不管卖 ModelS或是Model3，卖出一台的所需时间应该相去不远，因此销售员为了将时间做最有产值的应用，自然是尽量推销最贵的车款。如果要打破这种情 况，Model3会需要相较之下比较没效率、对公司造成负担的奖励方案，才能推动销售。但这其实又与公司利益相反：特斯拉当然希望销售员着重在利润最高的 品项，这是想赚钱的必要手段。

第三个阻碍特斯拉往低端市场发展的原因，则在于其优先项目排序。

我在哈佛商学院有位同事，很爱说“特斯拉不知道怎么做得便宜一点”。正因如此，特斯拉到现在的任何车款都无法达到价格目标。每次面对“省下某项很酷的功能” 和“加上这项功能，但加价一点点就好”，特斯拉总是选择把功能加上去。虽然个别来看这些决定都影响不大，但加起来就成了一笔不小的成本，结果原本瞄准某个价格的车款，最后的售价都远远高出一个等级。

有一项知名的类似例子，就是苹果失败的“便宜iPhone”5C，原本打算和Android手机的低价款来场正面交锋，但就像特斯拉一样，苹果的本质就是让它“便宜”不了，结果让5C不上不下：就高价手机来说功能太弱，就低价手机而言价格又太高。特斯拉想要往低 端市场发展的企图，很有可能也会面临类似的结果。

对特斯拉来说很不幸的是，对手看到它们想要往低端市场发展，就会开始推出反应手段，于是 情况只会雪上加霜。如果新公司想要打进已有大型企业雄霸一方的成熟市场，等于是从资源的弱势出发，难度相当高。这里所称的资源，包括能够雇用或开除的人 力、或是能够购买或出售的种种事物，例如现金、品牌及企业知识、随着时间累积的各种资源。至于在汽车业，产品系列规划就是极重要的一项资源。

例如奥迪、宝马或是奔驰等大厂，都有完整的产品系列，能够满足各种需求及想望。但相较之下，特斯拉就只有ModelS独挑大梁，如果客户不想要四门掀背车 款，就不可能成为特斯拉的客户。特斯拉正是意识到这点，才会计划在未来几年间推出ModelX休旅车款以及Model3低价车款，扩大产品系列。但这件事 并不容易，不但得把系列规划一口气扩张3倍，同时还要继续经营维持ModelS的市场。特斯拉毕竟是家小公司、工程技术资源有限，在投资现有产品和打造延 伸型号两者之间该如何拿捏妥协，就得煞费苦心。至于市面上的各大厂，都有许多产品团队分别负责产品系列的各个型号，挑战就大为减轻。而现在的特斯拉，就是 得在这种绑手绑脚的情况上场搏斗。

特斯拉一开始就从高端市场出发，能够躲开竞争，抢下资源优势。他们最初就瞄准对电力驱动情有独钟的客户 群，也成功成为电动车的独门企业，但这项避免既有企业竞争的优势，却也成为限制成长的劣势。起初，电动车的市场利基太小，很难让人有意愿进入竞争，其他既 有车厂如果想打入这块市场，唯一的选项就是投入数十亿美元来开发出全新的电动车，但这么小的市场又完全不划算，于是其他车厂不可能跟进。但等到特斯拉想跨 出原本的利基市场，离得越远、客户对电力驱动的忠诚度也就越低，而会更看重其他的功能特色。换句话说，之后的销售会越来越依靠资源，但这正是既有车厂握有 强大优势的所在，于是特斯拉每次成交后，要再卖出“下一台”也就越来越困难。

但等等，就算是从低端市场进入的企业，不也是会面对一样的问 题吗？话虽如此，但从低端市场进入的破坏性创新者还有另外两大优势，是从高端市场进入所没有的。

首先，由低端进入的破坏性产品形成不对称动机 （asymmetric motivation），所以既有企业不会真的和新进企业形成对立。这点极为重要，之所以这里会有不对称动机，是因为它可能是瞄准既有企业最不想要的客户 群，或是直接开创新市场、新客群。对既有企业来说，有的很乐意放掉那些本来就不想要的客群，也有的觉得这些本来就是自己赚不到的市场，所以并不在意。

第二，破坏性产品的商业模型能够以远低于既有企业的价格得到利润。所以虽然一开始的功能不见得高于既有产品，但因为价格落差大，消费者还是愿意妥协；但既有 企业手上的产品无法用这么低的售价维持获利，所以无法跟进。因为有这两大优势，从低端市场进入的破坏性创新者成功率也就大大提高。

随着特斯拉试图拉大规模，就可能会发现自己的内部限制，再加上竞争对手的反制，使得进步比想像中难上许多。而这些问题显现出来的症状，就会例如产品发表延期、成 本超出限度、售价高于预期。比较好的处理方式，不是更专注于高端利基（小到既有企业没兴趣的市场），就是改采低价产品和破坏性创新的模式，改由低端市场进 入。

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