编者：本文作者为UC联合创始人、产品总裁何小鹏。经验之谈，用心之作。

很多人说中国互联网行业是个险恶的江湖。巨头会对创业公司采取以下这些或阴柔、或凶狠的打压手段。

2009年以来，UC对这7种“武器”都经历过一遍，把心得记录在此。

武器一：邀请创业公司产品团队交流或访问

2009 年年初，UC产品团队接到某互联网巨头的邀约，他们想来公司参观，我当时并不明白他们的目的，轻易就答应了。后来才想明白，收到这样的邀请，意味着你的产品已经引起了巨头的注意，而邀请你的团队进行交流只有一个目的——看看这支团队，判断你的战斗力有多强。

所以如果你是一支创业团队，接到这样的邀约，建议记住两个基础原则。第一，人越多层级越高的双方交流越不要参加；第二，交流不要在自己公司内部进行。

最后，赶紧准备好迎接后面真刀真枪的挑战。巨头很快就要推出一样的产品。

武器二：以相同的定位，复制并推出产品

这时候该怎么办？

第一，不要怕被抄。我认为一款好的产品有自己的形、神、髓，大部分的抄袭只能抄到第一层，也就是“形”，非常厉害的团队可以抄到“神”，即产品的用户体验和数据分析，而没有人能够抄走产品的“髓”，这支产品团队赋予产品的文化、精神内涵。

第二，正确判断产品价值和竞争优势。比如相对 IM 这样的产品，具体如何判断自己产品粘性的强弱。

我认为分产品粘性分四个层次，从下往上越来越深入，分别为：A、是否大众和高频；B、是否存在有价值的账号和数据；C、是否形成了人/人、人/机之间的网格和口碑；D、是否跟实际生活形成强交互，能够从优势转换为壁垒。

最后，不要害怕产品竞争。跟大BOSS过招之前是要先练级的，所以不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要跟小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨炼团队、产品。

我们内部常讨论最怕跟什么样的团队对打，最后结论最可怕的是那些经过多次竞争的产品团队，他们有更好的勇气、信心。反而是那种没经过真正竞争的团队，本来还不错，变大后一旦面对压力，内部管理就功亏一篑。

UC产品团队曾经跟航海家、OPERA、3G等不同对手交过手，最后遇到真正的互联网巨头时，我发现我们的团队其实并不紧张。

武器三：使用渠道优势大量推广，占领市场

当巨头试验了一段时间产品和市场，觉得时机成熟就会开始进行大面积推广，这时的推广力度之大、资金投入之巨，往往令创业公司咂舌。

比如腾讯，推广手段主要有三类：第一，借助已有产品以非常廉价的方式广泛和反复推广；第二、借助多种产品，进行耦合推广，经典的例子是微信和手机QQ账号互通，以及手机QQ浏览器访问Qzone有特权等；第三，则是大公司都爱用的，广告狂乱炸。

而另一个巨头百度的推广经验则可以供我们学习，第一，做本土化的创新吸引更多用户，比如百度音乐和百度知道；第二，建立一个强大的推广联盟体系，比如百度联盟。

UC正是参考百度经验，在与巨头们正面对局前作提前布局。利用UC浏览器作为入口型和平台型产品特性，形成一个我推别人、别人推我的开放循环，在这个循环的基础上建立起了UC的推广体系。

从6年前开始，UC浏览器一直拥有移动互联网上最强健的应用分发体系之一。有趣的是，这个应用分发体系也在最近的数年内，一直被其他稍晚进入移动互联网行业的互联网巨头模仿。

武器四：高薪挖人，破坏团队稳定性

再之后，随着这个产品的市场前景被广泛认可，创业公司与巨头的竞争就进入了人、钱、管理等方面的全面竞争阶段。

我们就长期处在各大互联网公司的猎头骚扰之中。有时为了获取 UC 某个同事的手机号码，他们有各种各样的方式。

比如发一个快递到公司，然后打电话给公司前台：“这里有你们公司XX的一个快递，他没写手机号码，你给我下。”或者冒充某高管的名字，向前台或者随机打固话给公司员工，说在外地，急需其他同事的联系方式。在最厉害的时期，我们甚至要停止固定电话，否则你会听到办公室内此起彼伏的“猎头”电话。

在钱这方面，创业公司永远没办法跟巨头们正面竞争。当你的核心员工开始被猎头们频频骚扰，建议每一家创业公司，对于核心团队、核心员工的分享和信任不要只停留在口号上，而是一定要做到共同分享价值，真正坦诚以待，这样核心团队才不会在公司成长的过程中掉队。

这个猎头和反猎的过程是长期，艰巨和拉锯的，经历了越久，员工会越淡定，企业也会更稳定。幸运的是，在这个过程中，UC的核心员工一直都相当稳定，并没有因此离开我们的队伍。

武器五：挖角合作伙伴，破坏生态链

2011年，UC 的多个商务合作部门都就陆续受到了来自一家互联网巨头公司的巨大压力。因为它不仅通过高成本的付费扩大预装量，同时还要求这些合作伙伴在其拳头的 IM 产品和 UC 浏览器之间进行二选一。

然而到年底复盘时，我们发现绝大多数合作未受影响，首先是因为越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挟；另外在互联网领域，巨头们的敌人实在太多了。

这说明，当巨头开始试图破坏你的合作伙伴生态链之时，从一方面来说，可以让合作伙伴受益，比如由于UC和91游戏开放平台，导致腾讯给手机网游合作伙伴的分成比例比 PC 高出不少。

从另外一方面，只要能让合作伙伴明白维持现有的市场平衡对于他们而言才是最好的现状，就能最大程度地争取市场利益。

武器六：破坏创业公司商业模式

破坏创业公司商业模式的经典例子是微软与网景。微软本质上不是用捆绑打败了网景，他是用免费的IE浏览器彻底破坏了网景的浏览器软件收费的商业模式，导致了网景的灭亡。

因此创业的商业模式是否会被轻易地破坏，是从一开始探索产品商业模式的时候，必须考虑的问题。要看你的商业模式与竞争对手们的相互关系，如果你的商业模式被包含在巨头的商业模式之内，且不是他的核心商业模式，他就可以以少量的损失为代价去破坏你的商业模式，这非常危险。

如果你与巨头的核心商业模式相同，那么他也不能破坏你的商业模式，因为这也会严重损伤巨头自己；但假设你的商业模式跟竞争对手的商业模式正好相反，你越大别人越惨，这种商业模式则最具进攻性，甚至可能会形成对巨头的颠覆。

不可否认的是，巨头采取的你收费，我就打折甚至免费；你免费，我就倒贴钱的策略还是有相当威胁的，因为他的确是在阶段中贴得起。

因此建议创业公司要考虑几点：多准备好粮食，做好长期抗战的准备，因为巨头往往都是上市公司，不可能长期贴；对那些对用户体验影响太大的，要及时调整和修订策略；如果可以，往对手的成熟商业模式插刀子。

我想特别补充一句，创业公司最好在前几年，如果有外部资本支持的情况下，不要经常想如何赚钱，核心考虑如何服务好用户，做好规模。

虽然有人说“不赚钱是可耻的”，但是没关系，这个阶段的核心是公司要快速向前发展。

武器七：打击创业公司员工、投资者、行业信心

应对巨头们对创业公司内外部信心的打击，是一场持久战。最开始可能只是有个博客写篇文章，看衰这个行业、这家公司、这个产品。

后来随着竞争升级，可能就会变成创业团队在发展期间犯的一些错误被在政府、行业、社会层面被揪住和通过媒体等渠道放大。如果创业团队发展到了甚至可以上市的阶段，就会变成在资本层面的信心打击，比如市场份额造假，给证交所递黑信等等。

所以当创业团队发展到一定阶段，游击队的路子就行不通了，需要向正规军的方向演进，得有番号，要有政委。企业文化、投资者关系、政府关系和媒体关系都变成了创业者所需要考虑的工作。需要有专业的人来负责这些事情，而让产品，研发等其他同事专心做好自己的工作。

古龙在七种武器的《孔雀翎》篇中写了个人叫秋凤梧，他说：“真正的胜利，并不是你用武器争取的，那一定要用你的信心。无论多可怕的武器，也比不上人的信心。”

所以面对巨头的七种武器，最重要的一点，是不要存有逃避正面竞争的幻想，而是务必提前做好团队心理建设和事先纵深布局，只有有准备的仗才能打赢。

来自：动点科技