“商业顾问，可以灰度思考；但企业家，必须黑白决策。”对于企业家来说，一个选择之于企业，可能是前程似锦，却也可能是万丈深渊。

一、这不老仙丹，我是吃还是不吃呢？

1994年，吉姆·柯林斯写了本影响全球企业界的书：《基业长青》（Built to Last）。

在这本书里，柯林斯用“对照组“分析法，研究活了将近100年依旧光芒四射的18家明星企业，和另外18家明显已经逐渐淡去的企业的区别，得出一系列结论。

比如，基业长青的企业，都会用“自家长成的经理人”。

不信？给你看数字：

18家明星企业在总共长达1700年的历史中，只有4位CEO来自于外部。

这本书的立论，非常严谨。所以企业家们拿到这本书，如获至宝。简直就是秦始皇寻找一生，却至死未得的不老仙丹。

但是，你知道，这里要出现“但是”了。

但是，不久之后，这18家企业开始陆续出问题。直到十几年之后，12家的表现落后于平均水平，有几家甚至挣扎于生死之间。

天啊，怎么会这样？全球的企业都在学习你们如何成功，你们怎么可以衰败呢？那这“不老仙丹”，我到底是吃还是不吃呢？

其实，这个世界上，从来就没有什么基业长青。

那18家企业之所以能活100年，当然是因为他们努力，他们优秀，但可能还有一个原因：当时世界的变化比较慢。

面对越来越快的变化，你觉得，大公司的成功转型，是大概率事件，还是小概率事件？

当然是小概率事件。

如果是大概率事件，那么今天最成功的企业，可能就是几千年盘恒至今的“管仲控股”，或者是“商鞅投资集团”了，哪有你的位置？

你之所以能立于潮流之巅，就是因为曾经的成功企业们，纷纷老去、甚至死去。

如果邮政局的电报能大概率成功转型，就不会有中国电信；如果中国电信能大概率成功转型，就不会有中国移动；如果中国移动能大概率成功转型，就不会有腾讯的微信。

每个时代最成功的企业，都有一种自己无所不能的错觉。

老人们喜欢说：三年自然灾害我都熬过来了，还有什么苦我吃不了？这句话从企业家/职业经理人嘴里说出来，就是：toC我都能做好，还怕toB？

而真正对“转型”这个“小概率游戏”有帮助的，不是无所不能的自我认同，而是如临深渊、如履薄冰的敬畏。

为什么？

二、IBM的金条，微软的稻草

最近，中信出版社请我给一本海外版权书作序。我一看书名和作者，欣然接受。

这本书的作者，就是写《基业长青》的吉姆·柯林斯，书名叫《再造卓越》。

其实，这本书的英文名叫《How the Mighty Fall》，直译成中文就是：巨头是如何倒下的。

在这本书里，柯林斯对《基业长青》做了反思，并研究了那些他本来以为可以基业长青的巨头，是如何倒下的。他用一个模型，来解释了他的反思。

这个模型叫：企业衰落的五个阶段。如下图：

▲图片引自《再造卓越》

这张图太形象了。

在PC时代，微软觉得自己无所不能。你做什么，我做什么；尔要战，便战；想干掉谁，一个响指，就干掉谁。

对应到柯林斯的图上，微软从狂妄自大，走到盲目扩张，走到漠视危机。

微软全球合作伙伴大会。一个中年男人站起来，说：

我有一个女儿，我非常爱她。我所有的努力，都是为了让她过上最好的生活。可是，我创业做了A，微软也做了A，我死了；我又做了B，微软又做了B，我又死了。我今天就想问问您：微软到底不做什么？您告诉我，微软不做什么，我就去做什么。

这件事，给了微软非常大的震动。微软从此重视和合作伙伴的开放共生关系。

这是不是很像“3Q大战”震动马化腾后，腾讯的开放策略呢？

2000年，互联网泡沫破灭，微软股价暴跌。这时，微软宣布转型，从一家“软件”公司，转型成为一家“服务”公司。

IBM曾经是卖硬件的，转型成服务公司，很成功。所以，我也要转。

这是不是很像腾讯宣布转型“产业互联网”？遇到危机，豪赌未来。

但是，IBM的金条，可能却是微软的稻草。

从2000年到2003年，微软“从软件到服务”的转型并不成功。微软的“软件”印钞机，“印”出了600亿美元的现金，但因为股民看不到“服务”的未来，股价却纹丝不动。

微软决定，拿出300亿美元发股息，稳住股民，然后接着转。到了2006年，“服务”转型还是不成功，但是“软件”又印了300亿美元现金。

股价还是不动，股民越来越失望。

怎么办？接着转。这一转，14年就过去了，到了2014年。

你一生，有几个14年？

这14年中，谷歌起来了，苹果起来了，Facebook起来了，你以前都不会正眼看一眼的小朋友们，雨后春笋一般地起来了。

英雄走下殿堂时，都没有人会为你唏嘘。他们只会为新人鼓掌，休息时，顺便嘲笑一下你的迟暮。

为什么？为什么从来不缺钱，从来不缺人的微软，转型14年，都不成功呢？

因为每个组织，都有自己的基因。

三、你才是个宿命论，“人定胜天”的宿命论

看到“基因”这两个字，很多相信“人定胜天”的读者，估计失望地把文章关了。

看了半天，原来是个宿命论。

润米咨询成立5年来，我主要的工作之一，就是帮助企业转型。如果我是宿命论的话，早就没客户了。

研究组织的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生；不是为了用来安慰为何失败，而是研究如何再次成功。

那到底什么是组织的基因？

所谓“基因”，拆解开来，有三个东西：价值观、流程、资源。

什么是“价值观”？

所谓价值观，就是你心中的那个坚信：什么都会错，这肯定不会错。

传统金融觉得：什么科技金融，你们只不过在国家还没有监管到你的前提之下，干了一些非法的勾当而已。你懂什么风险管理，你懂什么信用管理？

这就是价值观。

那科技金融呢？

他们觉得：你们这些银行，老朽、腐败、低效率，你那叫什么风险管理？你只不过把200万的房子拿过来抵押，借给人家100万，你有什么风险？你试着在没有抵押的情况下，也能把钱借给人家，再收回来。这，才叫风险管理。

这也是价值观。

你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，是要打起来的。价值观最大的特性之一，是很难被改变。而且，成功次数越多、时间越长，越难被改变。

“把产品做好，就可以不看人脸色”，这是很多to C互联网公司工程师导向的价值观。但这一定“对”吗？或者说，放之四海而皆准吗？

在很多to B的公司，是销售导向的价值观：客户就是你的亲爹亲妈，对也要伺候，不对也要伺候。

你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，是要打起来的。

然后，是“流程”。

真正的转型部门，与成熟流程通常是格格不入的，一生下来，就会受到暴击。

比如，集团财务部会问转型部门：你明年预算是多少？

转型部门负责人说：哎呀，明天怎么做，我都不知道呢；明年怎么做，我哪儿知道啊？明年的钱，我花到哪里是哪里，您看行不行啊？

集团财务部估计一巴掌就拍过去了：你怎么不上天呢？我们每个部门、每个子公司、每个事业部都有自己的预算，你不告诉我你明年打算花多少钱，我怎么给你留呢？

可是你想一想，当年创业的时候，你懂什么叫预算吗？

创业时，估计你完全不懂什么叫预算。你不知道要花多少钱，也不知道怎么花。不停尝试。直到成熟后，才开始建立预算制度。

那你为什么要用预算制度，管理转型呢？因为你在成熟期待久了，就再也受不了“不可预测”。

最后，是“资源”。

一个人把A这件事干得非常好，当了副总裁。但是，现在公司转型了，更需要干好B这件事的能力。

一开始所有人欢欣鼓舞，转着转着，A突然意识到：啊？原来转型成功，就是以干掉我为代价的啊？

他会立刻从转型的推动力，变成转型的阻力。

组织，是由个人叠加而成，但又不同于个人。每一个组织里的人相互作用时间久了，都会慢慢显现出区别于个人的、独特的群体属性，甚至生命特征。

这种体现为稳定的价值观，流程，和资源的生命特征，就是组织的基因。

基因不是不能改，只是其难度，远大于拔牙，减肥，或者练出八块腹肌。

微软的基因，是工程师文化。从软件转向服务，不是微软作为一个组织，从价值观、流程、资源的角度，真正擅长的事情。

2014年，微软新任CEO萨蒂亚·纳德拉上台。他基本停掉了跟随IBM、跟随苹果的各种尝试，专心做云计算、人工智能。云计算、人工智能，需要极其强大的工程师文化。

2014年-2018年，微软股价上涨近4倍，超过历史最高点，成为全球市值第二大的公司。

理解基因，不是为了解释失败，而是为了寻找成功。

四、不管哪个儿女成功，都是腾讯的成功

可是，我就是想转to B，我就是想转。我想“转基因”，可以吗？

转基因，不是不可以，也有很多企业转成功了，只是很难，因为这时，你最大的敌人不是市场，而是自己的价值观、流程，和资源。

我常说一句话：一切互联网的优势，本质都是效率的优势；所有企业转型的问题，最后都是组织的问题。

那怎么办呢？

也许，浪潮之巅的腾讯，可以转过身、低下头，学习一下看似被潮流拉下的海尔。

腾讯今天遇到的问题，是小公司很难遇到、也很难理解的。但是海尔可以。

海尔一年收入大约2000亿人民币，主要来自白电（冰箱，洗衣机）。这和腾讯一样，巨大收入，来自单一主营业务（游戏）。

现在，这个单一主营业务面临危机，怎么办？赌一个新的单一主营收入吗？

如果你的收入规模是2亿，那满地都是一年收入2亿的机会。但你的收入规模是2000亿，你觉得，哪个新的单一主营业务收入，能有2000亿？如果有，那2000亿，一定会砸中你吗？

2000亿，也许是一个时代才有一次的机会。你打算孤注一掷吗？你打算下一把赌“三个六”吗？

小公司也许可以，大不了重头再来。大公司不行，没赌中的风险太大了。

张瑞敏是个充满智慧的企业家。他选择了一种独特的手段，来化解风险。我称之为：用组织的方式，解决战略的问题。

什么意思？

首先，海尔决定，推行“小微企业”制度，把7万人的庞大组织，去掉1-2万人的肥肉后，分解成2000多个小的生命体。每个小微企业，有自己独立的三张财务报表。这些积极性明显改善的小微企业员工，被称为“创客”，因为他们开始为自己创业，而不是庞大组织的螺丝钉。

然后，海尔通过创业平台“海创汇”给这些小微企业浇水施肥。海创汇有价值几千万的3D打印设备，帮助小微企业设计模具；有创客学院提供管理、融资等培训；还有13亿的资金，投资好的苗子；好的苗子，还能进入加速器，加速成长。

小微企业的模式，已经收获了雷神笔记本电脑、iSee迷你投影机、咕咚手持洗衣机、焙多芬智慧烤箱、星厨冰箱、种菜神器、有住网等等一系列项目。和海尔整体规划不是很相关的，海尔占小股，收获投资收益；和海尔整体方向一致的，海尔占大股，收获公司未来。

看清了方向，就制定前进的战略；看不清方向，就优化组织，奖励能找到方向的人。这个人是谁？不知道。甚至不重要。有一天张瑞敏可能会唏嘘不已：当初，我怎么都没想到，居然会是“他”！但不管这个“他”是谁，他的成功，都是海尔的成功。

我把这种办法，叫做生儿育女。

每个人都曾想过长生不老，但到最后终会认识到，我们只能养儿防老。儿女们的茁壮成长，就是我们的基业长青。

所以，也许腾讯可以学习海尔的蚂蚁雄兵策略，用组织的方式，解决战略的问题，不是把7个事业群变为6个，而是变为70个。每个事业部，都是一个儿女。他们会吵架，他们会顽皮，他们会成长。

但最后，不管哪个儿女成功，都是腾讯的成功。

五、灰度思考，黑白决策

我的工作，就是帮助企业转型，见过企业转型成功，也见过企业惨死江湖。

见多了生死，在医生的眼中，人，就是一团团相互作用着的血肉，而不是情怀，梦想，和焦虑；见多了生死，我常常由衷敬佩那些充满勇气的企业家。

商业顾问，可以灰度思考；但企业家，必须黑白决策。

商业顾问，可以研究每一个选择的利弊，每一种战略的风险，告诉企业家，战略的反面，也是正确的战略，和企业家讨论概率思维，但在企业家面前,只有两个按钮：一个红色，一个蓝色。

蓝色的按钮，就是保持不变。这看上去眼前很安全，但却可能通向万丈深渊。

红色的按钮，就是领导变革。可按下去后，50%的可能性，你会成为把苹果带到破产边缘的，一世骂名的斯卡利；50%的可能性，你会成为把微软股票翻四倍的，从此封神的萨蒂亚。

你，会按下哪个按钮？

19岁的腾讯，选择按下红色的按钮。

仅仅是这个勇气，就值得起立鼓掌。

我今天这篇文章，就是借着酒胆，祝愿腾讯这次变革的成功概率，能从50%，提高到70%，60%，或者仅仅是51%。

酒醒了。再次感谢Keso老师指导。

11月11日，是个大日子，光棍节，阿里第10届“双十一”，也是腾讯20岁生日。

腾讯，生日快乐！

– End –

作者：刘润，润米咨询创始人，互联网转型专家，前微软战略合作总监，公众号：刘润（ID：runliu-pub）

来源：https://mp.weixin.qq.com/s/_gxFO_UBtjFlxfEquMa91A

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