欢迎来到“创业 CEO”系列，在这个系列中，我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO，因为历史上最伟大的创业公司，往往都是由这样的人在领导。

这阵子我们在聊 Jim Collins 的 Great by Choice，以及他所谓“10 倍者”的种种特质，包括：Fanatic Discipline 狂热的纪律，Empirical Creativity 实证的创造，以及 Productive Paranoia 有生产力的神经质。但这些是强者创业 CEO 本人的特质，公司毕竟是一个组织，光是领导者一个人自己在那边有纪律的执行既有商业模式、摸石头过河的找寻新机会，并且神经兮兮的为最坏情况准备，那是不够的。

所以我们还必须研究要如何把这样的意志贯彻到整个组织，并且让同仁能够切实遵守，面对创业过程中的起起伏伏与不断出现的诱惑，都能坚守而不动摇。

　　SOP

你第一个会想到的大概是 SOP (Standard Operating Procedures)，也就是把执行细则一条条详列在一本类似“操作手册”的东西之内。或者用烹饪来解释，SOP 就是“食谱”，它让厨师只要照着操作，就能够煮出非常接近原创的菜色。

但也就像食谱很难顾及食材的新鲜度、季节性，以及不同调味料品牌间口感的差异一样，SOP 往往无法兼顾每个同仁的性格与能力，或是执行过程中碰到的种种状况。因此再厉害的 SOP 顶多也只能让你的团队达到 60 分、80 分，但很难靠着它达到 100 分的地步。

况且 SOP 发展的越钜细靡遗，同仁越照着它去执行，往往也就越可能陷入“僵化”，甚至进入“目的”与“手段”溷淆的局面 — 原本写食谱是为了“煮出好菜色”，但最后“遵循食谱”却变成公司的最高指导原则，反而忘了注意菜到底好不好吃。这种僵化对追求卓越的组织来说，是一种负面的力量。

SMaC = Specific, Methodical, and Consistent

因为这样的缘故，要贯彻领导者意志，在组织内长出一个灵魂，我们需要一个比坊间流行的 SOP 更好的方法。关于这点，Collins 在比对分析了所有的 10 倍企业后，归纳出了一个结论，就是他们都有一组长期坚守着的“铁条”，Collins 称它为“SMaC”，意思是“明确”、“条理分明”并且“长期一致”的守则。

举例来说，在 80-90 年代美国航空产业民营化的超白热竞争过程，最终脱颖而出成为伟大企业的的西南航空，有十个着名的 SMaC：

坚持做一个“短程”的航空公司，只飞两小时内的航段

　只用 737 一种机型

坚持飞机的高使用率与快速“回转”，大多数上下客在十分钟内搞定

载客，不载大包裹或航空邮件，只载小包裹 — 因为它们利润高且处理成本低

坚持低价与高班次频率

　　机上不供餐

不与其他航空公司合作提供转乘 — 开票成本、税、电脑系统与我们独特的机场策略不允许我们提供转乘

最重要的是维持在德州的优势，只在找到其他短程高乘量市场时跨州

维持家庭式的服务感受与欢乐的气氛，员工们是我们的骄傲

维持简单 — 持续提供现金柜檯售票，十分钟前可在登机柜檯取消订位以利候补，简化的电脑系统，商务舱提供免费饮料，候机室提供免费的咖啡与甜甜圈，不提供座位选择，预录的机舱安全简介，每晚把飞机与组员带回达拉斯，维持一个总部与一个维修站

　　好的画地自限

你很难去归类 SMaC 是什么，它们有点像是策略，但又不是策略;有点像是注意事项，却又不是注意事项。我认为比较好的比喻是“画地自限”，也就是由领导人去非常明确的说出，在这家公司，什么事情我们做，什么事情我们不做，然后让这样的守则长期的贯彻到全公司，成为公司的意志与灵魂。

这背后的逻辑，我的领悟，是当公司越来越成功，全体会慢慢染上一种接近吃了“无敌星星”的怪病，开始认为“我们什么困难都能克服”、“什么产业都能切入”。但还记得吗?公司往往不是他杀的，而是自杀的。当你什么都想做，势必会把人才、物资分散在过多的事业之上。景气好的时候金鸡母一直生钞票出来给你用，所以过度扩张也不觉得怎样，但这时万一碰到景气震荡，一不小心週转不灵就会导致整个帝国的崩盘 — How the Mighty Fall 归纳出来倒下的伟大企业，全部都是死于这个症状。

所以 SMaC 等于是领导人为全体同仁，包括自己，未雨稠缪所画下来的红框框，它把大多数的门关上，只允许公司在既定的范围中，高度的限制下创新 (还记得吗?成功的是那些创新的不多不少的公司)，同时把“纪律”、“摸石过河”与“神经兮兮”的态度贯彻到整个组织。所以我说它是一种贯彻意志，注入灵魂的过程，让企业无论在成功或挫败时，都能坚持自己的信仰。

以上，与所有创业 CEO 们分享，或许你可以趁着年假想想，你公司的 SMaC，又是哪些“铁条”。