整理自知友：方寸间的回答

1）现金流的强健和资金链的畅通

任何一个创业公司，发展了2-5年的阶段的创业公司，都应该有护城河和防御型的portfolio产品，可以是一个，如果分散到几个风险性就更低，如果是B2B的企业，客户分布和规划也是如此，我个人觉得如何学习降低和管控风险敞口是金融投资和做企业共同要学习的第一条golden rule。 充足的现金流储备和资金链管理（至少预留2年的计划），在预见到实体经济不够景气，中间型直接投资的金融资本（VC/PE）也面临最终资产管理公司和LP的资本ROI压力时，至少需要提前6个月-1年进行下一步融资里程碑的规划为发展保留资金，基于新的产品服务的预期盈利收益估值，或者原先产品服务改进能形成的较确定收益为谈判筹码

2）成本控制

提前1年 缩减整个公司某些低效昂贵的营销成本支出，即使此时有新的子品牌产品系列要上市需要营销， 也尽可能借鉴模仿选取最有效的营销方式，据我所观察，互联网领域2C一直涌现cost-efficient但是影响力巨大的营销方式。对于已经发展了3-4年，形成较清晰的品牌认知的互联网公司而言，营销预算是最该用脑力去规划的，乱花钱或者不知道该在企业的什么运营里程碑如何聪明地花钱有未雨绸缪意识的CMO，可能对整个创业公司的运营产生负面影响，此外同时合理规划高占比的其他运营和人员成本，万一遇到资金问题，尽可能不规模裁员，因为雇主品牌和产品服务品牌，甚至融资品牌都会产生负面连锁效应

3）产品服务系列规划

永远不能等感觉经济危机，资金链紧张的时候开始思考产品和服务盈利模式的问题，从企业运营的第一天其实就该思考，可以思考得不那么清晰，可以随着时间推移，实际商业运营而做部分调整，但是盈利模式的里程碑规划和资源配给是创立企业第一天就要清晰知道方向和大致路径的，用户支付还是客户支付，配比怎样，在不同的产品系列如何组合运用？ 在经济危机融资困难资金链和现金流都不充沛的时候，缩减最烧钱的子产品服务的投入，但是需要稳定，提前增加最有可能形成高ROI的，在较少资源条件下，最有可能在经济逆行下依旧获得用户和客户满意的产品，并确保产品服务的稳定性运营，和抗周期性。 在不同的经济周期，客户及消费者购买力及倾向周期， Portfolio的规划能力始终是每个企业的CXO区别于直接间接竞争对手competitors 或者可比counterparts的核心能力，产品总监未必有这个战略远见

4）战略合作及联盟

在金融资本融资不那么顺畅的情况下，在相关市场marketplace寻找到战略合作方，互换部分资源，进行产品服务模式和客户服务模式的创新及资源最有效利用对接，是非常好的抵御经济下行周期的企业行为

5）B2B的 客户管理和B2C的用户管理

B2B： 在经济下行周期，由于最终购买方（无论一个企业的客户链有多长或者多短，都可能在经济下行周期里产生牛鞭效应，也最终客户方的支付能力因为经济衰退受到影响而乘数级影响产业链前端的供应商），在早先就要定义理解清楚，在经济的不同周期下，CXO所创立的企业所处的产业链和市场在与其他产业链相比较时的优越性和劣势在哪里，受到哪些经济因素影响？ 提前降低客户的集中性进行风险分散，对部分不容易受到经济周期影响的看似中小客户提前预留维护作为自己的护城河（因为大客户公司有时反而容易受到经济下行周期突发事件的影响，比如安然事件直接就让安达信这个曾经最具实力的第三方professional服务公司消失了，2008年金融危机中的几百年投资银行倒闭的事件不赘述了） ，有时候，核心的低风险小客户群能帮一个企业很大的忙。

B2C： 对于2C的用户管理，风险较低因为分散，如果企业的产品服务盈利模式已经很清晰曾经很稳定，运营风险防范只需要选取，有可能导致不同属性个体用户可能产生集体性产品服务逃离的敏感性因子和因素，如果较少，可不必太担心

6）组织和人力资源管理

在经济下行周期，创建最有效的组织，减少繁文缛节，把资源都配备到最可能稳定获得现金流并且效率最高的资源部门

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