在最好的时间把握最好的时间点，才是正确的。

长石资本汪恭彬最近撰文认为，大众点评发现了闪惠的秘密，给了美团的团购一次有力的回击。我认为，更准确的说法是：因为之前团购市场足够成熟，刚好可以达到实行闪惠的条件。

后来者都是踏着前辈们开拓的疆土和道路前进的。前辈的失手一般都是源自没能及时洞察——随着时间的推进，自身和外部的变量不断调整，导致市场已经出现了全新的机会。这个时候，作为局内人，能否准确的根据整体局势的变化，发现更新的机会？这也涉及到另外一个问题，颠覆自己是需要勇气的，怎样权衡现金牛和明星类产品？再进一步而言，很多企业追求公司效率，导致每个岗位的人战斗力很强，但变通力差，这又会进一步带来人力资本的问题。怎么办？

不要把参战人数视为战斗格局。

看真人秀，6个人沿着各自方向拉绳子，够自己想要的东西时，我发现，如果其中一个人开始没有参与战斗，等到其余5个人已经基本平衡以后，哪怕剩下的是一个小姑娘，也可以轻易的带动整个局势。

有些创业者容易把竞争者视为对手，然后根据这些对手做出自己的反馈，事实证明，这个想法本身就是错的。但这个想法太容易而且具有可视化，所以很难被人杜绝。

赢得竞争不是因为竞争对手，而是因为你的产品赢得用户。但用户是被市场教育出来的。某个小公司的小产品做到了用户最难的一环，都可能立刻获得追捧，虽然用户数量微小到你看不到，但用户可能让格局一夜改变。

竞争格局的改变只是表象。我们要不断地研究不同产品对用户的教育程度，以及在解决过去的痛点以后，用户（包括产品的整个产业链的参与者）最新的痛点或者需求。

以点评的闪惠为例。闪惠的出现，显然不是大众点评憋出来的大招，恰恰相反，它是大众点评和美团在此前市场教育下，日渐成熟后才有的一个全新的可能。而大众点评抓住了这种可能。美团就没有。

为什么会是这个时间点？因为大家已经习惯了团购。商家可以获得推广，用户可以获得实惠，团购企业获得了流量。看起来是一举三得，但这个趋势形成以后，就会带来新的痛点。

比如，对商家而言，团购力度过大利润有限，力度太小效果不显，而且商家容易失去控制权；对用户而言，要么团购产品缩水，要么使用有各种权限或不便……诸如此类。这也是为什么后来电影票成为团购主力：标准化，而且费心的事比较少。

这个时候，闪惠出来后，借助原有的习惯和优点，但又解决了商家和用户的麻烦，让流程简化、直接，而且无须事先铺货，规则修改起来也更加容易简便，直接见到钱的同时，有帮助点评完成了闭环。

在我看来，这就是对局势的准确把握，从而做出的创新。如果就是硬碰硬的拼团购，最后只会把整个生态做坏掉，而且没有赢家。

想做到这一点，没有聪明的办法，就是一次一次的把自己清零，然后诚实的意识到自己产品的作用，认清楚环境的变化带来的新机会和新痛点，再耐心的等待机会——用创新的好产品一举干掉对方。

现金牛很重要，但一定会成为瘦狗类产品。

护城河这东西不怎么靠谱，唯一靠谱的就是不断创新。

而创新就有两种选择：一是把原有产品持续升级，把最新的用户需求装进去。二是重新再来，开发新产品颠覆过去。

前者比如iPhone支持移动支付、支持人工智能、支持流媒体音乐；后者比如苹果用iPhone蚕食iPod，在iPhone和Mac之间，开辟新品类iPad。

二者常有发生，如果不允许二者发生，那么就一定会被外部对手干掉。

怎么权衡？在我看来，首先要思考的问题就是：这是我公司必须要占领的市场吗？应该选择哪种方式？

选择第一种方式，就必须要确保渐进的进化方式。苹果在推出移动支付之前，用了几年时间，先后布置指纹解锁、独立芯片、NFC系统等等。每次都保证在原有体验更好的基础之上，逐步增加功能。这样，新功能就不会很突兀的伤害老用户，而且也不会影响用户的使用习惯。

这里需要注意的问题是，看起来这种创新是在增加功能，但创新者实际要做的，是做减法。是减去更多的无用功能，或者重新整合。每次都清零，重新思考，然后修订过去存在的问题。这样才能不断的优化。

选择第二种方式，就要确保，在彼此蚕食的过程中，是自己的新产品取代了过去的旧产品，而且还要确保这种取代是有序的。而不是大家立刻就放弃了过去的旧产品。最好的办法当然是构建价格伞——让新产品成为时髦的“高级货”，而老产品依然是热爱它的那些人的“好选择”。让蚕食缓慢、而且被自己的新产品取代。这样，老产品还可以起到为新产品输送用户。

必要的时候，可以推出一个隶属司令部的作战小分队去创新，哪怕挑战整个已有团队都没关系。

如何构建具有创新和战斗力的团队？

这个问题的本质是另一个问题：如何让整个创业团队具有创新文化和创新能力？

什么是创新文化？就是公司管理的职责分配中，并非职级主导，而是创新主导。创新意味着打破旧有框架，但如果公司的各个地方已经框死，创新就很难迸发出来。

什么是创新能力？过去，工业化最高效的办法是，每个人是某一个熟练工，他无需洞察大局，就把单位效率做到最高就可以。但是，这种高效最无法适应创新，因为当团队需要转向时，这些人，或者说这样出来的整个团队，可能都无法适应新的方向，更不要提创新了。当一个团队缺乏创新能力时，即便上面偶然有好的想法，整体也落不了地。

我认为，整个创新中，这是最关键、最核心，也是最难落地的部分。往往企业的创新都死在这里。在这个方面，我没有任何参考答案可以提供，唯一想说的是，创新时代，每个人都要给予多种可能性空间，而且要形成创新主导的企业文化，把公司的管理由原来的人的管理，转向创新导向的目标管理，每个人都是创新的主体。团队未必越扁平越好，但团队创新的信息流一定要100%的充分，每个人都有足够的发言权。而且判断标准并非来自主管，而是来自产品；产品同时也是评价主管的唯一准则。

作者：赵博思

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