烧钱扩张、普遍亏损、被迫关店，成为近几年新零售狂潮的主旋律。在生鲜这座被巨头看上的围城中，不免血腥纷争和暗藏的杀机，想要生存下来，就需要坚守最本质的规律——把握好供应链、消费者需求和商品品质，而盲目地烧钱扩张定是最不可取的。

生鲜赛道一波未平一波又起，本以为新零售热度在逐渐消退，没想到“社区卖菜”这一风口却悄然在年初被引爆，一时间，阿里、苏宁、美团等资本巨头纷纷涌入，以抢占先发优势。

自新零售狂潮以来，被巨头看上的生鲜赛道，一刻也没宁静过。在巨头们的博弈下，这个赛道一度充斥着扩张竞赛。

到底谁才是真正的“行家里手”？一切未可知，生鲜赛道的战争远未结束，最终赢家的悬念也远未落幕。

生鲜新零售变天

新零售风口到来后，生鲜赛道迎来了一众互联网巨头和资本巨头。

于是，生鲜赛道上开始出现了各式各样的打法，有的快，有的慢。不同的基因和不同的打法下，生鲜赛道如今也形成了两类特色鲜明的玩家。

一类是互联网派系，比如：盒马鲜生、7Fresh、超级物种、小象生鲜等。在巨大的资本加持下，作为新零售先行者的他们被推到聚光灯下，跟踪消费者购买行为，借助数据展开营销管理，成为传统生鲜的改革者。

另一类是线下实体派系，比如家家悦、地利生鲜、谊品生鲜等。他们起家于线下的实体门店，以多年行业经验解读生鲜消费的规律，追求稳扎稳打和合理的区域化布局，比如：家家悦目前主要布局在山东地区；地利生鲜立足东北，布局华北、华中、西南；谊品生鲜诞生于合肥，目前足迹已经遍布其他13个省市。

不同的派系决定了生鲜赛道玩家的多样化，但让人始料不及的是，如今生鲜赛道却正在悄悄变天。

“新零售黑马”地球港是最鲜明的例子：从快速在全国布局到5家门店团灭，地球港用了不到一年的时间，不禁让人唏嘘。盒马这类新零售先锋们的高资本投入、高成本运营模式是大部分“追随者”难以逾越的鸿沟。

但更坏的消息是：门店关闭只是一方面，不少生鲜玩家的大批门店依然盈利无望，却是更为残酷的事实。目前来看，很多依然陷在亏损泥沼里的玩家，仍然还在顶着扩张的压力继续生存。不得不说，很多玩家曾经信心满满的新零售物种，现在却成了一个烂摊子。

面对现实的拷问，对所谓“风口”的盲目入局和对行业的肤浅理解，换来亏损和收缩的双重痛苦，是因为没有搞清楚生鲜零售的本质，也没有充分遵循行业的发展规律。

但，这并非生鲜玩家们的全貌。

稳中有进的生鲜玩家

反观传统生鲜零售领域，立足山东市场的上市公司家家悦、从东北走向全国的地利生鲜、合肥起家的谊品生鲜都是深耕区域、精耕细作的典范。本篇以地利生鲜为视角，来一窥传统生鲜零售们的玩儿法。

据笔者了解，2014年诞生于东北的地利生鲜定位于“社区全品类生鲜连锁超市”，经营覆盖40多个品类，背靠地利集团成熟的生鲜供应链。地利生鲜目前在全国已拥有了近400家终端销售门店，这些门店遍布了东北、华北、华中、西南等多个地区的核心城市。

经深入走访发现，地利生鲜用五年时间由区域走向全国，这个低调的“追赶者”已在经营模式上形成了竞争优势。

第一，社区化的人群精准定位

品牌定位于社区范围一公里内的目标消费人群，以社区人群消费结构特点决定门店定位。

从门店选址来看，地利生鲜都在社区周边以及居住区中心位置，比起商业中心距离社区消费者更近；从人群定位来看，社区消费者对于生鲜的需求是刚性且高频的；从品牌定位来看，固定的社区化选址有助于地利生鲜在市场上形成长期的“社区生鲜”品牌认知效应。

地利生鲜的社区全品类定位主要是为了贴合社区消费者的日常需求，全品类、一站式、价格亲民是地利生鲜的特有属性，所以其门店面积大多集中在500平左右。比起盒马定位三公里生活平台的上千平，它选品更聚焦于社区高频刚需；比起百果园专注果品的几十平，它又囊括了社区必需的全品类，有着明显的差异化定位。

第二，“千店千面，因人而变”

因为经济环境、人文环境等方面存在较大的差异化，地利生鲜针对各个区域城市的门店规模、营销等也都做了差异化的适配，以满足存在需求差异的各地消费者。

比如：在东北地区，由于气候原因消费者多习惯一站式购齐，所以地利生鲜在东北的门店经营面积普遍较大，且品类布局清晰，全品类生鲜的SKU约为3000左右。对此地利生鲜采用了多点式收银，即买即结账，充分做到了一对一服务。

而在北京、天津、成都、郑州等地，零售业较为发达，消费者对于消费的体验和品质要求很高。为适应消费分层，地利生鲜在规模、品类、设计、营销策略等方面都做了适应性差异化调整。

高消费地区门店除了基本民生品，还覆盖澳洲水果、欧洲肉品、美国帝王蟹等。根据不同的商圈和消费群体，地利开出了不同模式的店面，有瞄准家庭主妇和中老年的全品类标准店，也有瞄准年轻消费群体的生鲜小型店。

地利生鲜之所以能在不同维度实现“千店千面”，主要归功于其在各线城市所积累的本土化经验。

第三，商品的品质与性价比优势

地利生鲜背后依托的是地利集团在农产品流通领域的雄厚资源，这也给了地利生鲜在采购环节进行最优价采购的可能性。

据了解，地利集团在全国范围内拥有10多个各级农产品批发市场，每年交易量上千万吨，是国内生鲜交易主要的价格形成中心，其价格指数已经成为国家认可的官方指数。

通过资料对比可发现：地利农批市场与地利生鲜的地域布局有极大重合，这意味着地利生鲜的采购团队可以同步获取当地批发渠道采购价格数据，并与产地、基地直采价格进行实时比对，以及价格趋势的研判，由此采取最佳采购策略。上下游产业链条的联通，保证终端价格在市场竞争中始终保持性价比优势。

另据相关人士透露：在终端销售环节，地利生鲜升级了菜场销售模式，岛式单点收银快进快出、果蔬周转日清，高效率的周转降低了损耗。平均门店经营损耗率为1.5%-3%，远低于5%-10%左右的行业平均水平。

正是因为采购端产地和自有批发市场信息的比价体系、以及销售端损耗的控制，地利生鲜得以更低的成本、更高的品质在生鲜零售业激烈的市场竞争中稳步前行。

区域化深耕背后的秘密

地利生鲜的社区定位、千店千面和商品性价比毫无疑问是地利生鲜独有的基因，但能够驱动这些优势基因表现出来的，则是地利生鲜身上流淌的“血液”——大区合伙人制度的运营架构。

这一模式由其总部战略管控、大区分权管理，形成了强区域、弱总部经营模式，让更多管理职能权限下沉到大区。因此，各大区根据不同的经营特点精细化匹配管理模式，使得大区合伙人对经营风险共担、利润共享。

大区合伙人制度不但能够充分调动积极性，发挥生鲜行业“灵活性”、“及时性”、“快速性”的优势，还能及时进行策略调整，有效进行风险规避。目前这一制度已成为地利生鲜实现本土化运营和供应链有效整合的推手。

反观直营模式扩张的生鲜品牌，本土化能力不足往往是其面临的最大的也最难以克服的风险。而地利生鲜在北京、天津、郑州、成都、哈尔滨等城市门店在规模、选品、营销等方面的不同，都得益于大区合伙人制度在本土化方面的自由度，比如大区合伙人拥有采购自主权，不但降低了价格，还节约了运输成本，使产品销售价格具有较高的竞争力。

地利生鲜只需要限定从供货到运营的标准化环节即可，其他的营销、商品采购等等，地区合伙人都可以自由操刀，如此最大化实现地区生鲜市场供需匹配效率，不仅能够保留品牌效应，还能提高消费者的综合消费体验。

另一方面，大区合伙人制度下，地利集团的供应链优势能够得到充分整合，地利生鲜对区域化供应链的把控能力也因此得到提高，使地利生鲜在不同区域依然拥有同样质量的标准化、高效化供应链。

地利集团有10多家大型农批市场和30多个遍布全国的仓储物流中心，因此自有供应链辐射东北、华北、西南等地区，从原产地到仓储到物流，地利生鲜的供应链是区块化分布的。

但在大区合伙人制度下，依据地区门店对于商品的需求，地利生鲜已经很好地将这些区块化的供应链资源进行了协同整合，并形成了非常高效的区域化生鲜供应链运营结构。

无论是本土化的运营能力，还是区域化供应链资源的按需整合，都是大区合伙人制度运营架构为地利生鲜带来的不可复制优势。而这一制度的优越性，为地利生鲜带来了最牢固的供应链“护城河”。

生鲜这座“围城”里的生存之道

烧钱扩张、普遍亏损、被迫关店，在新零售大风狂吹生鲜赛道的这几年，盲目、不理性、急躁，已然成了赛道上绝大部分玩家的性格标签。生鲜这座诱人的“围城”，给了失望，也给了希望。

换言之，在非理性的生鲜新零售时代，披着互联网、大数据和新零售等光鲜外衣的玩家们，虽然赚足了眼球，但付出的代价很大，而且事实证明这种玩法并不适合所有玩家。

而供应链方面的短板是不少玩家难以克服挑战的根本诱因。《2018中国社区生鲜报告》中提到：75%的社区生鲜品牌有自己的物流中心，但是生鲜的加工品、半成品销售只占到生鲜销售的7.15%。有生鲜行业的业内人士认为，“强供应链支撑及重资金投入是这个领域的门槛，这也是之前一大批生鲜电商失败的原因。”

相反，地利生鲜这种依托自有供应链来设计生鲜经营模式的生鲜打法，才是生鲜赛道持久战的正确生存之道。因为生鲜不同于其他的零售商品，其核心的竞争力在于对供应链的把握程度，供应链决定了生鲜品牌面对消费者时的最终话语权。

所以说，即便生鲜赛道充满血腥的竞争和隐形的陷阱，在生鲜这座“围城”中，只要坚守最本质的规律——把握好供应链、消费者需求和商品品质，任何基因的玩家都有机会闯出自己的一片天，成功出走生鲜围城，完成华丽蜕变。

#专栏作家#

刘旷，微信公众号：liukuang110，人人都是产品经理专栏作家，海南三车网络科技有限公司董事长、购团邦资讯创始人、知名自媒体。国内首创以禅宗与道学相结合参悟互联网，把中国传统文化与互联网结合，以此形成真正具有中国特色的互联网文化以及创新精神。

本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，不得转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议