我见过两类 CEO，一类是产品型的：他们从一个 idea 开始就打造自己的公司，永远在思考用户要什么，甚至用户还不知道自己要的东西，产品是他们的生命；另一类，他们宏才大略、擅长管理、一呼百应或是总能搞定股东和投资人们…总之，他们产品的感觉未必最好，但他们总在一些其他方面做得很棒。也许是由于 Steve Jobs 的成功，现在越来越多的 CEO 是「产品型」的，但他们随着公司的不断壮大发展，总会遇到些瓶颈。Ben Horowitz 在这篇文章里称之为「产品型CEO悖论」。如果你也觉得自己是视产品如生命的人，也许可以看看这篇文章。

我的一名朋友通过坚持不懈地实现自己的产品追求，在极短的时间内将一家一无所有的小公司发展为营收超过10亿美元的大公司，靠的就是详细介入产品规划和执行的各种细节。这种策略在发展到他有500个员工之前一直非常有效，之后，随着公司规模的增大，情况开始变得糟糕。他开始拉低了员工效率，阻碍了公司发展。为了解决这个问题从而实现公司的继续扩张，他开始将主要产品决策和发展方向交给团队处理。于是他遭遇了产品型 CEO 悖论——比产品型CEO 过度介入产品更具有摧毁性的就是产品型 CEO 远离产品。

在发展过程中的某个时间点，员工开始抱怨 CEO 过于关注某些员工自己就能做得更好的事情，而没有向公司其他方面投入足够的关注。然后董事会或者 CEO 导师就会建议创始人「相信员工，下放权力」。然后随着创始人的淡出，产品开始失去重心。事实证明这位 CEO 才是这个产品领域的顶尖人物，但他已经从一个优秀的产品导向型 CEO 转变为蹩脚的普通 CEO，因而公司就认为是时候寻找一名新 CEO 了。

如何避免这种情况？事实证明，几乎所有产品出身的伟大创始人或CEO在整个职业生涯里都参与产品规划。比尔•盖茨直道退休还在出席微软的每一次产品会议。拉里•埃里森仍然在负责甲骨文的产品战略。乔布斯最有名的就是经常干涉公司每一个重要产品的发展方向。扎克伯格推动着整个 Facebook 的产品路线。他们是如何做到亲自负责产品但又不不把自己的公司搞得一团糟的呢？

随着时间的推移，他们都减少了对单个产品具体决策的参与，而保留了那些最本质的决策。产品型 CEO 对产品的本质参与主要包括这些方面：

• 维持并推动产品前景。CEO 不用创造整个产品前景，但产品型 CEO 必须按照自己的愿景推动产品发展。只有 CEO 能既看到要做的任务，又能匹配以合适的资源。

• 维持质量标准。产品必须有多好才足够？这是一个极其难回答的问题。答案也必须与公司文化保持一致，甚至成为文化的一部分。从乔布斯执掌苹果时的成就不难看出，做好这点将会多么有用。他推动的标准创造了令人惊讶的用户忠诚度。

• 充当整合者。拉里•佩奇接任谷歌 CEO 时，他花了大量时间让每个独立的产品部门去建立一套统一的用户个人资料系统。为什么？因为他不得不这样做。如果 CEO 不亲自下令，这种事情永远无法做成。其他人都不会把这种事列为最高优先级。

• 让员工考虑自己看不到的情况。如今，产品团队可以从已开发的产品上获得前所未有多的数据，他们可以根据这些数据优化产品。但他们没有的数据怎么办呢？那些需要开发的，连用户自己都没想到的产品和功能交给谁做呢？谁应该把这事当成自己的最高优先级呢？CEO。

然而，如果CEO在整个过程中介入产品的程度比这深入得多，如何才能做到以上这些？如何有效得体地退出那些一般性事务但又不后退过多呢？有时候，你必须正式地梳理一下自己介入产品的方式。你必须从亲力亲为转型，建立一个流程，既能让自己做出贡献，但又不剥夺团队的权力，不让他们抓狂。具体流程取决于你，包括你的能力、工作风格、个性，但一般这些方法会管一些用：

• 不要说，要写。如果你希望产品中有什么东西，就全部写出来。不要写个短小的电子邮件，而是写一份正式文件。这最能清晰地阐明你的观点，同时限制你的介入程度。

• 把产品会议正规化，然后参与其中。如果团队知道你会进行例行的产品 review, 检查产品与计划的一致性、设计质量、工作进度等。相比直接在走廊里让他们改变产品方向，这种方式更能让人他们接受。

• 不要在设立的正式机制以外沟通产品方向问题。临时与工程师和产品经理单独谈话是可以的，也是必要的，因为你要不断了解项目的最新进展。但是，不要试图在这这种情况下更改方向。只通过正式沟通渠道来做这件事，例如上面说的那些。

退出一些不重要的事务但又紧抓重点工作，这确实难以做到。大多数人正是毁于这点——要么事无巨细地管理，要么彻底撒手。如果你觉得自己陷入了这种悖论，那么也许你在考虑换个 CEO。不过别那样做，你可以学学怎样做到这些。

作者@Ben  来源@微信公众号：九合互联网创业观察

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