随着移动互联网的发展，共享经济模式也曾掀起一时的热潮，本文对共享要素：押金与信任、日常维护与营收、损坏的成本、竞争壁垒与方式这四个方面分别进行了分析，带你进一步了解共享经济。

身处大城市，有些新的信息，新的产品，总是能第一、第二时间接触到（大城市中所剩下的为数不多的优势之一），共享经济的兴起，给劳苦大众带来了大波的红利！时间过去了这么久，突然有兴趣来一次追本溯源，回忆一下共享经济的发展历程，顺便基于个人的理解做一些分析。

共享经济，起于小型（充电宝），兴于全民（单车），止于高档（汽车）。

不知不觉之间，商场里的柜台上，就多了一台大型的充电设备，只需要用支付宝或者微信扫一扫，这个设备就会弹出一个满电的充电宝，把它拿出来，线接到手机上，手机没电的焦虑瞬间烟消云散。然而，还没来得及感慨一下技术的进步，街道上成排的单车就出现了，同样的方式，扫一扫，这些单车就会发生一声亲快的声响，代表你可以骑了。

只是，这股全民骑行的热潮发展的太快，运营者挟资本之势争相涌入，大街小巷在迅雷不及掩耳之间被成群的单车攻陷，运营者之间也展开了你死我活的竞争，最终的景象略微有点凄惨，现在偶尔路过某一个角落，依然可以看到无人认领的饱经尘埃沾染的单车。

这还没完，就在单车之争如火如荼的进行中时，共享的汽车出现了，扫一扫，下载注册认证预约，马上就可以开走一辆车，对于没条件买车，拿证却没摸过方向盘的劳苦大众来说，这种体验应该可以用激动来形容了吧！这下子共享的理念被推到一个前所未有的高度，普天之下，还有什么是不能共享的呢？

我们今天的分析，止于汽车，因为，即便再出现更高档的共享，也基本可以跟汽车化为一类了。当然，最终什么共享可以活下来，就要看下面的分析了。

共享要素一：押金与信任

既然是共享，就要有道具提供者和道具使用者两方了，先来做一个定义：

提供者：共享道具的提供方，提供共享道具，同时以平台的方式进行运作。

使用者：共享道具的使用方，使用提供者提供的共享道具。

两方之间如何建立信任呢？答案是双方明显的并不能互相信任。那么，就诞生了“押金”这个概念，如同租房子要押一付三，很多旅馆入住的时候，也要先垫付200块的押金。也就是说，押金的本意，是作为桥梁，使得提供方和使用方之间建立起基本的信任。但是，这个制度存在两个缺陷：

第一个缺陷：当道具提供者手上，积累了大量的押金以后，押金作为桥梁的本意是否还能稳固的存在呢？因为押金是实打实的真金白银，无论放在谁手上，也难保不会产生点别的想法吧？答案大家都已经看到了，道具提供者并不会老老实实的把押金当作桥梁，而是挪用来扩大生产，当然更有甚者则直接捐钱跑路……那么，一旦资金链断裂，使用者发现缴纳的押金无法安全的回到自己口袋中，这个信任也就瞬间崩塌。

有没有什么好办法呢？既能建立提供者与使用者的信任桥梁，又不会被用作他途？答案也是有的，那就是基于信任积分，比如芝麻信用分。在积累了足够的大数据之后，支付宝为每一个使用者量身裁剪了一个信用积分，可以有效的体现用户过往的信用情况。如果将这个信用分作为双方的桥梁，那么也就剥夺了提供者将桥梁挪作他用的特权。但是，这又产生了新的问题：

1. 过往的信用，能否代表未来的信用？

2. 使用者出现了违约，提供者能否顺利的得到赔偿？

相信没有一个人可以做这个保证，一个从来没有犯罪记录的人，以后就不会犯罪，信用分也一样，特别是基于一个第三方平台的信用机制，它对使用者的约束，也仅是一种软性约束，不具备法律效力。那么，当使用者出现违约，提供者要怎么做来避免更多的损失呢？

我们来模拟一下，首先他需要降低这个使用者的信用积分，或者限制他的使用，或者干脆将这个人列入黑名单。首先，降低信用积分的权限，掌握在第三方手中，你想降，人家愿不愿意降呢？平台都是要盈利的，换句话说，都是需要用户留在平台的。给人加分好说，给人降分呢？是不是可能导致用户不再使用这个平台？用户有没有可替代选项，在很多情况下，是有的。支付宝把他拉黑，他还可以去微信，微信拉黑，还有云闪付等等各种银行APP，假定以上这些平台都是非常正规的，他们可以统一建立一套互联互通的数据体系，只要一个平台拉黑的用户，其他平台全部无法使用。那么，作为共享的提供者，他是否愿意惩罚这个违约的使用者呢？对于使用者而言，有没有可以替代的选项？显然是有的，而且还一讲相同的共享成本还很低。只能说，大量的同类共享平台并存，导致供需关系失衡，所带来的结果就是：作为提供者，面临着尴尬的选择，惩罚违约者就代表着，是给对手送弹药。对于这些同类的共享平台，他们是否愿意建立一套互联互通的数据体系，来共同杜绝违约的出现呢？答案想想就知道了。

第二个缺陷：使用者与使用者之间，是否能互相信任？准确点说，上一个使用者与下一个使用者，是否是互相信任的呢？如果上一个使用者可以完整的归还，这种信任还可以勉强维持，反之呢，裂痕就出现了。现在，问题来了，下一个使用者会把责任归到上一个使用者身上吗？他连上一个使用者是谁都不知道，所以明显不靠谱，最终的结果是，这个责任会归咎到提供者身上。换一种说法，这也就是我们常说的用户体验。这种差体验的积累，会把提供者与使用者之间的信任裂痕不断扯开，最终导致破裂。

共享要素二：日常维护与营收

承接上面提到的第二个缺陷，在本章节继续铺开讨论。作为背锅的提供者，为了避免信任的破裂，肯定需要一些手段（措施），来尽可能的缓解这个进程，乃至于转移风险。为什么说是缓解，因为这个过程其实是很难逆转的，基于人的心理，骑到一辆完好无损的单车，是理所应当，骑到一辆有故障的呢，就是运营方的过错了。

先来说缓解的措施。作为提供者，要对所共享的东西进行管理、调度和维修，管理和调度暂且不提，只说这个维修的费用，从哪里来？可以确定的是在大部分情况下，这个费用是由提供者来垫付的，而不是由使用者额外支付的，因为什么呢？一方面是上文提到的提供者的尴尬抉择，另一个是辨别使用者的成本太高。由提供者垫付费用，当然也不能让提供者自掏腰包，要是这样的话，这个共享也就离结束不远了。维修费用的来源，还是要从使用者在共享过程中产生的支付费用里扣除。

使用者的支付费用，是否能够抵消提供者这些日常的费用开销呢？

在经济学里，有这样一个理论，怎么样让一家公司不关门大吉？最好的当然是有盈利，也就是收益≥一次性成本（分摊到每天的值）+日常开支成本。其次是能维持，也就是一次性成本（分摊到每天的值）+日常开支成本＞收益＞日常开支成本，此时，虽然公司是亏损，但由于一次性成本已经沉没，很难再收回，但日常的收益可以抵消日常的开支，所以还可以维持。

最后一种情况：日常开支成本＞收益，那关门或许是最好的选择。关于开始提到的问题，笔者这里也没有准确的数字，当然也不需要去断言一家公司是否要关门。只不过，如果实际的情况符合上面提到的第三种情况，硬着头皮支撑下去的信念，就很重要了。

比如ofo与摩拜之前搞出的1元包月计划。那么，排除这些恶性竞争的因素，实际情况下，共享资产所带来的日常资金流转，是否能保持在上面所说的第二种情况以上呢？之前的很多同款文章都是算过账的，笔者这里就不再计算了（数学不好）。结论是：很难。

除了缓解的措施，还有一种措施，叫做转嫁风险。提供者可以为共享的东西购买保险，等到东西出现了损坏，可以由保险公司赔付一定的损失，在一定程度上转化风险。这种方法基本所有的共享都在用，特别是汽车这类高档的共享。但是，这又回到了上一个问题讨论的要点，保险费也是一笔不能小觑的费用，谁来出呢？除此之外，保险也不是什么都能赔，平常大家开车刮蹭一下，很多时候会选择私了，自费去维修，为什么不走保险呢？而平常共享过程中的损坏，大部分是属于类似于刮蹭的损坏，这种时候，保险可以分担的成本终究是有限的。

共享要素三：损坏的成本

先问一个问题，在骑共享单车的过程中，如果造成了损坏，使用者做出赔偿的可能性大不大？答案是，可能性很小，因为追踪破坏者的成本太高了，同时惩罚破坏者可能导致用户跑到竞争对手的平台。所以，对于使用者来说，对共享道具造成损坏的成本，是很低的。在这种情况下，可以预见的是，如果放任不管，共享的最终结果肯定是走向终结，而且这个时间不会很长。

这里肯定有人会反驳：难道就没有高素质的使用者了吗？这些高素质的使用者，会自动的维护共享的事物，让他们可以一直保持在良好的状态，为更多的人服务。确实有这样一批高素质的使用者存在，而且为数也不少，但是实际情况还是会走向终结，因为就算素质再高的使用者，也只能做到在自己使用共享道具期间，保证这个道具处于良好状态，不能指望这些高素质的使用者可以自掏腰包，为破坏者造成的损坏来埋单，那么最终为损坏埋单的，还是提供者。

一旦损坏的成本由提供者埋单，那么问题就又回到“钱从哪儿来”上面了，这一点在第二章节已经论证过了，所以，只要无法有效的提高破坏者损坏的成本，问题就无法从根本上解决。目前，在共享汽车领域，有一个变通的措施，就是将这个损坏的成本分摊到每一个使用者的头上，也就是说，使用者在用车的时候，会强制扣除一定金额的保险费用。

为什么说是变通呢？因为这个措施没有解决根本问题，也就是说，没有提高破坏者损坏的成本（从另一个角度来说，反而是更加降低了损坏的成本），同时它也的确帮助提供者有效的分担了成本。不过这个措施也有一个大前提，那就是使用者对这个强制扣除保险费用是可以接受，没有怨言的。

共享要素四：竞争壁垒与方式

最后一个章节，把视角再拉回到提供者身上。再提一个问题，作为一个共享单车的提供者，你在提供共享服务的同时，还需要思考哪些问题？

1. 怎么样干掉同类的竞争对手？（垄断市场）

2. 怎么样让后面进来的人没有优势？（建立壁垒）

说到这里，肯定有更多的人挑出来反驳：我们不是做产品吗？难道不是应该重视用户体验，为我们的用户提供良好的服务吗？解释这个问题，可能的确超出了产品经理考虑的范畴，但是现实的情况是，假如你的竞争对手推出了一个叫做“1元包月计划”的活动，你是否可以靠用户体验，靠优质的服务去击败他？恐怕在你还没有想好要如何提供优质服务的时候，就已经被淘汰出局了。当然，如果是在一个良好有序的竞争环境下，政府严令禁止这种倾销式活动的基础下，的确可以回到用户体验的层面上来对话。有点偏理想化了。

回到我们刚开始提出的问题上，怎么样干掉同类的竞争对手？最实际最有效的方法，就是价格战了。这种战法在国内互联网的发展历程中，被运用过很多次。

比如360与其他杀毒软件的免费收费之战，京东与苏宁、国美的电商价格战，快的与滴滴的打车补贴战，就近的就是各个共享单车运营商之间的“1元包月计划”，只要对手的资金稍微跟不上，马上就会被落下，快捷有效，但同时也损耗最大，总体而言，是一种低效的竞争方式。

价格战之后，如果能还能找回合适的盈利方式，勉强算是胜出了。那么，如果经历价格战之后，现有的盈利完全无法填补价格战打出的窟窿，只能深陷亏损泥潭，无法自拔。

那么，在第一个环节中侥幸胜出的提供者，怎么样让后来进来的人没有优势？首先，国内是不缺资本的，想要拉起一个共享的大旗，也是分分钟的事情，只要有利可图。所以，前脚刚把竞争对手用价格战熬死，后脚又来一个更有钱的角色，怎么办呢？还要建立自己的竞争壁垒。用户体验用在这里，就比较合适了，只有在这种情况下，用户体验带来的收益才能最大化。优化用户体验，是一个时间过程，需要不停的收集反馈，结合自身对产品的理解，加以优化，已达到提供优质服务的目的。用另一种说法，也可以称作：增加用户离开的成本。一般新的竞争对手在进入时，用户体验方面的积累，肯定是会差很多，保持这个时间差，逐渐将优势扩大，就是最佳的策略。同时也要祈祷，对方不会再给你来一个“1元包月计划”。

说到这里，本篇的论证也接近了尾声，说一下个人的观点。在诸多共享中，个人更看好新能源汽车方面的共享，理由有三：

1. 汽车类共享需要投入更大额资产，所以对于这类提供者来说，更加迫切的希望获得用户的信任，所以对于提供者挪用押金的约束力较强；

2. 相比与其他共享类资产，共享汽车对于用户损坏的成本，可以控制到一个较高的水平；

3. 汽车类共享，目前还没有大量出现类似于“1元包月计划”的倾销类活动，都在走一个较为良性的竞争方式。

希望汽车类共享，可以真正将共享经济带入一个新的高度。

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