成功的商业没有偶然，失败的商业有其必然。新商业的本质是用新技术或新体验重构传统商业的要素，小米电视依然如此。

4月23日，小米发布了壁画电视，又一次震撼了眼球。小米从2013年发布第一款互联网电视到2018年全球出货840万台，短暂5年，打败海信、创维、长虹等传统电视品牌，成为中国第一大电视品牌，确实是一个成功的商业案例。

网上多数报道都将这种成功归因于小米是使命驱动型公司，AIOT是核心战略……基本都是从企业内部思维看这个问题，难道有战略就能成功么？“希望行业变成什么样，希望用户购买产品”这种典型的企业内部思维，本身就是一个很大的误导，用户不会为你的希望买单。所以我是从行业、消费者、竞争的外部思维去看小米互联网电视这个新商业物种。

成功的商业没有偶然，失败的商业有其必然。新商业的本质是用新技术或新体验重构传统商业的要素，小米电视依然如此。小米电视如何带给用户新的体验，如何重塑电视价值链，与传统电视厂商竞争中如何使用降维打击和升维进攻、小米最终形成的商业模式等，本文一一揭晓。

一、电视行业格局

1. 消费者视角

从消费者视角来看，电视这个家庭耐用品确实在发生着不断的变化。从小时候的熊猫牌黑白电视，到高中时候的创维彩色电视机，再到现在互联网智能电视，每个阶段有着不多的特征：

1. 黑白电视阶段：内容稀缺。最火的是西大名著中的西游记、新白娘子传奇和变形金刚动画片；这个阶段电视使用率很高，因为小时候的农村没有什么娱乐活动，电视是主要的消遣方式。
2. 彩色电视阶段：这个阶段PC互联网比较普及了，上网娱乐成为年轻人选择。虽然广播电视节目也相对比较丰富，但是节目内容千篇一律，没什么可看性。电视的使用率下降很多，家里的电视基本就是摆设。
3. 智能电视阶段：电影、连续剧、娱乐节目丰富；视听效果丰富多彩，屏幕观看效果也比iPAd、手机更好。晚上7-10点是家庭电视时间，整个使用率比较高。

消费者视角和行业视角是不同的，我们再来看行业视角：

2. 电视行业需求不振

从近5年的电视销售规模来看，2016年全年销量达到顶峰，超过5000万台，但是整个电视行业的销售量一直在4700万-5000万台徘徊。电视行业1500亿元的市场规模，却一直在个位数或负增长阶段徘徊，并未持续增长。

3. 过度竞争导致利润率低下

2013年是互联网电视发展的元年，传统电视厂商从2013年开始发布互联网智能电视，而小米、乐视、PPTV等互联网公司也是基本在这个时候进入电视市场。

从2013年来看，CR9占比超过91%，整个电视行业分散各自都有市场份额；行业竞争维度单一；在2013年之前，电视的竞争都是围绕硬件的综合性能的竞争，从液晶电视、等离子电视、CRT电视都是2013年之前最流行的电视，背后其实是显示屏、分辨率、发光二极管等硬件维度的竞争。

在过度竞争的电视市场，利润可想而知，2017年电视品牌厂商整体净利润率1.3%。

3. 千亿级的电视行业产能严重过剩

据视像协会统计分析，我国2010年全年电视总体产量达到11493万台，同比增长16.1%。2010年中国电视市场预计零售规模3998万台，同比增长16%，2010年电视产销比近3:1。2017年全国电视产量为17233.1万台，同比增长1.6%，2017全年电视销量为4752万台，2017年电视产销比3.6:1。

如果还没感受到数字背后的规律，用汽车行业来对比一下。2017年汽车行业前9个月产量和销量双双突破2000万辆，产销比1:1。

就是汽车行业供给多少就能消费多少，说明汽车还是消费者刚需消费品的选择。而电视行业,产销比达到了3.6:1,就是电视生产3.6台，只能消费1台，产能严重过剩。电视原来作为家庭耐用消费品的核心产品，现在的消费者不在买单了。

电视主要成本是电视面板，占60%左右。而造成电视产能过剩的根源就是国内电视面板原材料供给过剩，这才是本源。国内的京东方、华星光电、犹大光电、国外的LG都是电视面板知名玩家。对的，你可能已经发现了什么，我们继续看。

行业视角综合来看，传统电视行业已经是红海竞争的存量市场，上游、中游盲目生产、下游消费者不买单成为行业顽疾和挑战。

没错，电视行业痛点才是小米、乐视、PPTV这类互联网跨界玩家能在2013年顺利进入电视市场最大的“地利”。当供给过剩的时候，小米、乐视、PPTV等新入局者提出新的采购需求，无疑给当时的电视行业很大信心。

互联网商业总是惊人的相似。正如摩拜、OFO出现之前，早已是夕阳产业的自行车，由于共享单车的入局，给国内自行车市场带来每年2000万辆以上的增量产能需求，把自行车行业推向一个短暂高潮。

二、新人群和新技术洞察

小米作为互联网科技企业，在新人群和新技术维度的洞察层面做的非常深入。

（1）80、90后消费者成为新消费主力

新人群对电视的认知不在是一个传统接受型的媒介渠道，而是一个互动性的生活娱乐消费品，回到家希望有一个轻松、娱乐的环境来消遣。

所以从这个角度讲，电视的竞争对手本质上是手机、ipad这种移动设备；手机、ipad这种移动设备为新人群提供了便捷丰富的娱乐消遣内容。电视行业停止增长的时间节点就是移动互联网快速发展的几年年，期间关联可想而知。

（2）传统电视内容奇缺，传统的卫视节目根本满足不了新消费人群对休闲娱乐内容的需求

传统卫视节目的内容生产能力普遍低下，左右就是几个抗日神剧或冷门电影在播放（背后其实是传统卫视节目低下的产出让互联网媒体出现了机会，当然，这是另外一个话题了），实在找不到打开电视的一个理由。但是同期移动互联网的发展让手机这类移动设备上内容丰富，用户关注度自然从电视上转移到了手机。

（3）2012年是移动互联网发展元年，安卓系统的开放性带来了智能硬件革新的可能

此时，小米自研的MIUI系统已经有一定技术和用户积累，把MIUI系统和手机终端的结合的经验复制到传统电视硬件上成为新的可能。2016年9月小米电视推出了PatchWall人工智能系统，将电视交互从按键交互简化为语音交互，彻底解放了人的双手，这可以说是重新定义了电视。

8090后新消费者对电视的需求产生了巨大的变化，而传统电视用户体验无法满足这种巨大的需求，这是小米电视最大的“天时”。

三、小米电视重塑行业价值链，为消费者带去全新体验

小米的产品理念是只做「感动人心、价格厚道」的好产品，在小米电视上体现得淋漓尽致。

1. 综合性能和价格突出性价比

综合性能上，小米电视的的主流供应商都是主流一二线供应商，硬件都具备相对较好的品质，比索尼这类国外厂商略低，但是整体高于国内创维、长虹等厂商。从面板、屏幕、音质、清晰度等多维度都是如此。网络上都有很多评测，这里就不展开了。

图是手机供应商的分布，但是很多都是电视供应商

价格是小米手机的核心优势。随时打开京东，以55英寸电视为例，小米4X价格是1999元，而创维、海信、飞利浦、长虹等传统品牌都是2000+，有的甚至高达3000-4000元。

价格优势来源于两个方面：

第一、规模化的集中采购降低采购成本

集中化采购来降低成本在零售行业是普遍的做法，小米在手机、移动电源的品类上得到充分应用。2013年小米推出69元移动电源的时候震撼行业，当时国内移动电源普遍都是100-200元价格。其实当时小米已经是全球最大的电芯采购商（电芯是移动电源主要材料，犹如电视中的面板，是主要的成本材料）。全球每年7亿只的电芯，小米采购了1/7。

前文我们提到2013年小米入局电视领域的时候，电视面板已经处于供给过剩的阶段，本身为小米集中化采购提供了前提条件，这种“天时”是可遇不可求的。

第二、早期通过线上渠道（小米商城、小米官网）售卖产品，又获得了优于传统厂商30%的价格优势

据小米多看VP戴青松分享，传统电视厂商主要依靠国美苏宁线下店进行产品销售，即使用户到网上购买也会到线下店体验一番，而线下销售成本占整机成本的30%。

小米电视早期直接通过线上销售，节省了这部分成本，让利给了消费者。线上渠道就是小米打击传统电视厂商的降维进攻，在推荐跨界的方法论是“观测-对标-学习-重构-解构”中提到，在跨界的时代，你的优势有可能变成你的劣势，这就是典型案例。

综合性能角度，我们看来原创维和TCL高管戴青松（现小米多看VP）如果评价传统行业：

传统电视厂商之间的竞争主要集中在硬件综合性能上，比拼的是性能参数、挖掘卖点上。但是从消费者视角来看，大多数消费者对硬件参数都不是那么专业，是分不清硬件50分和60分的差异的，可是传统厂商却把主要竞争资源投入到了消费者最难感受到差异的体验上，而忽视了其他体验。所以小米保证综合硬件性能OK的情况下，同时保证价格极低，这种性价比一目了然。

2. 产品易用性更好

一图胜千言，这是一个不能过多阐述的案例了。互联网公司对用户体验的追求和理解比传统公司高太多。小米电视的遥控板仅11个按钮，非常简洁，老人、小孩都能用；而索尼电视的遥控板有30个按钮，换谁去使用，仍然要下意识去寻找功能按键，太难用。

包括到现在，传统电视品牌安装电视都是需要额外收取安装材料费的，但是小米都是免安装费，很多细节都是从用户角度出发在思考。小米的做法与盒马鲜生CEO候毅公开叫嚣打破“收取上架费”的宣言，是不是有异曲同工之妙？对的，这就是新零售通过去掉不必要的成本，让利用户的典型。

另外，对于电视产品，消费者第一眼看到的就是外观，而小米在外观工艺上尽然引领了传统电视品牌，不断在创新产品外观。这里不经要问，创维、长虹等传统电视厂商究竟在做什么？让一家成立5年的电视品牌引领行业工艺？

总之，小米电视在硬件工艺、产品易用性等不断追求新的用户体验不断刷新大家的认知。

3. 独特的内容体验

2016年小米电视正式全面接入了中国前三大内容巨头（爱奇艺、腾讯、优酷，以及PPTV、百视通等众多内容合作伙伴），打造出中国最大的互联网电视内容平台。内容品类上，覆盖了电影、电视剧、综艺、体育、动漫、少儿、教育、纪录片在内的所有核心类别，无论是数量还是质量，小米电视都堪称电视行业的“内容之王”。

再回到前文中的消费者洞察来看，用户打开电视是需要消费内容的，传统电视基本没有内容，而小米就在用户感知最明显的体验上投入大量资源，这对传统电视来讲，无疑就是一种升维打击。我家里至今使用的是长虹4000多元的智能电视，都还只能看到腾讯视频里面的内容，经常出现剧荒，对比小米来看，长虹做的略显苍白。

以电影方面为例，小米电视联合爱奇艺，拥有最为海量优质的电影库，领跑行业。2016年院线票房过10亿的7部大片全部登陆小米电视；55部票房过亿影片，小米电视覆盖了35部。2016年小米影业成立，《拆弹专家》和《唐人街探案2》都有小米影业投资。

小米在内容上从产业上游制作、投资；中游媒体平台建立深度合作；在到下游电视、手机的终端消费已经初步形成一个新兴的生态。丰富、热门、及时的内容成为小米电视独特的内容体验。

4. 具备网络效应的IOT智能体验

IOT智能体验是必须提及的一个体验维度，这才是小米智能家居IOT战略的核心。当家庭所有电器互联以后，无遥控板，全声控模式将是一种更便捷、更简单、更酷炫的全新生活方式：电视变身家庭智能管家，可一键语音控制空气净化器、米家台灯、摄像头、米家电饭锅等智能家具设备，并且支持的智能设备还在不断增多，可为用户打造丰富多彩的智能生活。这是其他家居厂商永远不可复制的用户体验。

更可怕的是，智能家具IOT具备网络效应，家里家具产品使用小米越多，这种生活的便捷会明显，然后更多家具产品会使用小米，越用越多，体验越用越好。当突然有一个家具使用别的品牌时候，用户反而不适应了，壁垒天然就形成了。

传统家具厂商如果还不能感受到IOT智能体验的网络效应所带来的危机，小米这个跨界玩家迟早会进入你的腹地。电视本就是一个1500亿的存量市场，小米市场规模在扩大的同时，总会有厂商市场规模要下降，甚至消亡。

IOT智能体验是小米给传统家具厂商最大的升维进攻，这种进攻是在小米不断扩张品类过程中逐渐形成的，一旦形成，传统家具厂商将无法在竞争。

5. 小米电视如何重塑电视行业价值链

综合品牌、外观、综合性能、价格优势、内容体验、易用性、IOT智能体验等维度，小米的优势都是非常明显的。当传统厂商还在综合性能这个单一维度杀得刺刀见红的时候，小米已经在价格优势、内容体验、易用性、IOT智能体验上投入巨大资源，形成差异化的价值体验。

用户不会为你的希望买单，只会为感知到的用户价值买单，衡量用户价值的公式是：用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本。请用上面的图表计算一下小米互联网电视、其他互联网电视、传统电视的体验得分。

更重要的是使用其他品牌电视的用户迁移使用小米互联网电视的替换成本可能是负数，因为小米电视更加易用、好看、智能，价格还那么厚道……反观，使用小米电视的用户迁移使用其他品牌电视的迁移成本巨大，除了产品好，网络效应是无法替换的。

四、小米的商业模式

1. 小米商业模式是智能家居界的Costco

低毛利的硬件是获客手段，小米商城、小米之家形成了新零售渠道，最终依靠互联网服务赚钱。这种模式对标的就是美国Costco，堪称智能家居界的Costco。

两者都具备两个核心特征：

1. 商品销售极低的毛利率。（Costco商品毛利率一直保持在10%-11%，小米18年宣布硬件毛利率5%左右）
2. 增值服务是最大利润大源。（Costco收入占总收入的2.2.%，但占总利润的70%；下图小米手机的营收结构也符合这个特征）

继续来看手机单品验证的财务模型：

智能家居界的Costco：手机硬件毛利率8.8%，IOT与生活消费品毛利率8%，而互联网服务高达68%。所以小米商业模式的三级火箭就是硬件>IOT与生活消费品>互联网服务。当众多家具产品互联以后，这种网络效应会无限放大小米三级火箭，这才是小米商业模式最可怕的地方。

五、小米电视带来的启示

1. 新人群洞察是新商业的起点

1. 关注新人群的变化，持续做用户洞察，找到用户真实需求，这是所有新商业的起点（天时）。用户不是消费能力下降，而是你提供的产品和服务没有足够的价值让用户买单。
2. 拒谈布局、多谈用户需求。

传统行业出身的人很难具备用户思维。小米CEO雷军经常使用自己的产品，不断地关注用户体验，到2019年现在小米官方微信也定期贴出产品经理对待用户反馈的解决方案和时间；京东刘强东早期也当快递员去感受送货的体验；江小白CEO陶石泉40%的时间是用在用户洞察上……持续的用户体验追求来源于高层自上而下的关注，并将用户洞察和追求用户体验融入到企业文化和血液中，而不来源于中下层的推动或者偶发的行动。

过去2年在互联网+物流行业中看到，物流行业人士基本不会去使用自己的产品，谈的都是“布局”，而在小米内部是完全杜绝提“布局”二字的，回到用户需求本身是所有新商业的起点。

2. 关于新商业

1. 成功的商业没有偶然，关注行业现状或产业链现状，这是是否能进入传统市场最大的“地利”。存量竞争市场最可能出现跨界者。
2. 新商业的本质是用新技术或新体验重构传统商业的要素；新零售就是找到原来没有被满足的体验要素，将新体验要素做到极致。

3. 合理对待竞争对手和资源投入

（1）竞争，竞争的最终目标不是干掉对手，而是获取用户。当你所有的视野和资源都投入到竞争对手而忽视用户的话，红海竞争容易出现，还留给跨界者新的机会。正如传统电视厂商还在聚焦硬件、品牌、价格三维竞争的时候，小米电视已经将电视行业的竞争带入了硬件、品牌、价格、内容、易用、IOT等七维竞争。

存量竞争的市场中，传统厂商如果还不做出转型调整，小米不断发展的同时，就是传统厂商走向消亡的时候。

（2）资源投入，把主要资源投入到用户感知明显的体验上，并且做到极致，而不是感知不明显的地方。就比如小米在内容生态的构建上不遗余力，因为用户需要丰富、热门、及时的内容。

作者：哲学工作室，微信公众号：哲学工作室（ID：zouxiaoyang11），探索、感知、发现、分享互联网商业

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