在2011 年，谷歌不仅垄断了搜索广告业务 85% 的市场份额，而且在全部数字广告业务中占到了 44%。脸书的份额是多少？只有微不足道的 3.1%。那在当时的这种情况下，Facebook 又是如何逆袭巨人 Google+？

2011 年年初，脸书已经征服了交友网、聚友网和推特，但相对而言，它们都是一些互联网的小联盟。并且当时有消息称，谷歌将在 2011 年年中隆重推出一款名为谷歌+（Google+）的全方位社交网站。

说到当时脸书与谷歌之间的竞争，人们很自然地就会把它比喻为大卫与巨人歌利亚之间的战斗。但对于脸书而言，现实更加无望。据《圣经》所述，歌利亚的身高介于 2.1 米至 3 米之间，而大卫约 1.6 米高。谷歌与脸书之间的真实差距，更像是美国职业篮球联赛的中锋大鲨鱼奥尼尔和一只小猫咪的身高差。

当时，脸书有员工 2127 人，而谷歌有 24400 名员工，差不多是脸书的 12 倍。

（↑截至 2010 年年底的员工数量）

在营业额方面，谷歌的年收入是脸书的 15 倍，两者分别为 293 亿美元和 19.74 亿美元；净利润则是脸书的 14 倍，两者分别为 85 亿美元和 6.06 亿美元。没错，谷歌的净利润都超过脸书年收入的 4 倍。

（↑全球数字广告市场的收入、利润和收入比）

2011 年，谷歌不仅垄断了搜索广告业务 85% 的市场份额，而且在全部数字广告业务中占到了 44%。脸书的份额是多少？只有微不足道的 3.1%。

这是一场避无可避的竞争，跟脸书曾经做的一样，这完全不是同一个级别的竞争。

脸书生死攸关，谷歌则无关紧要

在这场遭遇战中，尽管从商业指标上看，谷歌明显优于脸书。但在人们心目中，二者的角色和地位是平等的：谷歌是搜索领域的领头羊（每天 36 亿次搜索），脸书则是社交网络的领先者（6.08 亿月活跃用户）。

• 脸书面临着一个很大的困境，那就是如果谷歌在社交网络上击败它，它将一无所有，因为当时的脸书没有其他后路，退无可退。
• 对于谷歌来说，结果则没有那么令人担忧，如果它对脸书的入侵失败了，谷歌仍旧可以保持自己互联网搜索领导者的地位， 坐拥高额利润。

这可是脸书下的最大赌注，谷歌也非常认真地对待这件事。早在 2010 年 3 月，知名的谷歌早期雇员、工程部门副总裁乌尔斯·霍泽尔写了一份宣言「在谷歌内部掀起了一场乌尔斯地震」， 宣言指出了互联网向社交网络转移的重要性，谷歌需要大力投资， 以使其产品更加以人为本。

经过激烈的内部竞争，微软老将、谷歌工程部门负责人维克·冈多特拉负责此事，并直接向拉里·佩奇汇报工作。2011 年 4 月，拉里从埃里克·施密特手中夺回了首席执行官的角色，立马向所有员工宣布：公司在社交网络上成功与否将影响每个人奖金计划的 25%。

此前谷歌的各项开发最多需要几十位员工，但谷歌+涉及十几个产品，需要二十几个团队同时努力，估计有 1000 多人，其中许多人专门负责此项开发。

在社交网络领域，无论是内部开发，还是借助收购或行业联盟，谷歌的前期努力都不顺利。

收购失败的例子包括：

• 2003 年收购交友网被拒绝；
• 2004 年收购 Picasa（数字图片管理软件）后没有达到预期效果；
• 2005-2009 年，收购基于地理位置的移动社交网络提供商躲避球（Dodgeball）之后没有推出产品；
• 2007-2009 年，收购类似推特的贾库（Jaiku）；
• 2010 年，收购问答类的社交搜索网站食蚁兽（Aardvark）；
• 2010 年收购应用软件开发商斯莱德（Slide）之后，没有使之成长。内部开发的失败产品包括 2004 年推出的社交网络服务欧库特（Orkut），只在巴西取得了显著的成功；
• 2009-2010 年让人晕头转向的威夫（Wave）；
• 2010 年谷歌邮箱扩展版本巴兹（Buzz）陷入困境。

至于行业联盟，开放社区联盟应用程序编程接口（OpenSocialAPI）旨在实现信息在不同社交网络服务之间的可迁移性，脸书却始终没有加入，结果自然又是销声匿迹。

现在这些都不重要了，谷歌+是那种需要全公司齐心协力、目标一致、倾尽全力开发的产品，谷歌非赢不可。

脸书开始觉得有压力了。2011 年 5 月，丹·莱昂斯为《新闻周刊》和《每日野兽》合并后的新闻网站撰写文章，披露脸书曾秘密聘请全球顶级的以危机管理见长的博雅公关公司，在《今日美国》等各类媒体上散布谷歌在个人隐私保护方面的负面报道。

对于博雅公关公司的首席执行官马克·佩恩来说，这个插曲让他十分尴尬。要知道，他曾经负责希拉里·克林顿 2008 年的总统竞选，也为脸书首席运营官谢丽尔·桑德伯格以及政策和首席公关埃利奥特·施拉格出谋划策，多年来，他们共同致力于塑造脸书在隐私保护等问题上值得信赖的形象。

谷歌的围攻

随着 2011 年夏季临近，谷歌和脸书准备一决雌雄。

从扎克伯格对形势的把握就能看出他通常的做事方式。鉴于脸书很快要面临的激烈竞争，他在继续恪守脸书使命和现有产品开发计划之间寻求平衡，并高度专注于推出新产品。这种健康的偏执态度是他从他的榜样、英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫身上学到的。

在脸书成立的早期，为了压制其他学校的竞争者，扎克伯格曾经在 60 天内专心致志地搞研发，付出了加倍的辛劳，他称这段日子为「单独禁闭期」。在那段时间，他会在会议室上方挂上红色霓虹灯。后来，他如法炮制，将资源集中在关键项目，这样脸书的领导团队就不会出现大规模的优先次序的调整，或无休止的束手无策和犹豫不决。

若要对威胁做出敏捷而无畏的反应，当然不是过度反应，民主和达成共识并非总是最理想的做法。扎克伯格的远见和成功纪录使得公司里的每个人都乐意遵从他，让他养成了一定程度的家长作风，使他成为有史以来仁慈而最有效的企业领导者之一。他那强有力的领导，使得脸书在面对真正的危险时不至于乱了阵脚。

整个夏季和初秋，脸书公司在脸书体验的几处可能被打败的关键领域排兵布阵，加强防御，比如：推出高解析度的相册和新的照片浏览器、推出了改进版的群组应用程序（Groups）、在一对一的视频聊天软件 Skype 中整合一个叫「时间轴」的新版本个人资料。

他们还开发新的功能，以加强攻击性，包括第一个基于 iOS 和安卓操作系统的独立的脸书信使、第一个脸书的 iPad 应用程序和关注功能，该功能可以让你订阅特定人物尤其是公众人物的公共更新，而不必加他们为好友。

与此同时，谷歌在着手打造一个严肃的社交网络。像脸书一样，谷歌将有基于用户真实身份的个人档案、类似脸书动态消息的信息流（Stream）、类似脸书「点赞」的「+1」功能（与谷歌的搜索引擎集成在一起，将用户的搜索结果个性化），外加相册功能（集成谷歌现有的网络相册 Picasa 和页面创建器 Pages，从而为企业提供在类似于脸书网页的页面展示服务的机会）。

谷歌的社交网络还有两个独特的服务功能：

• 一个是社交圈（Circles），它采用视觉设置的方式将朋友建群，用户能控制谁能看见他发布的内容，它由硅谷著名的麦金托什系统程序员安迪·赫茨菲尔德开发。
• 另外一个是群聊工具环聊（Hangouts），可用于多达 10 人的视频会议。

2011 年 6 月 28 日，谷歌+携手一个大型产品跨进竞技场，并展开了一场同样大型的公关闪电战，经过 12 周的受邀现场试用期，谷歌+的搜索页面出现了一个巨大的蓝色箭头，这是该公司第一次交叉促销。最初的媒体报道是积极的，社交圈的表现尤其突出，因为与脸书设置好友可见的内容的方法相比，社交圈有着明显的优势。

谷歌+发布后的两周内，注册用户增长至 1000 万，一个月之内增长到 2500 万，10 月份达到了 4000 万，到 2011 年年底达到了 9000 万，但与脸书和推特的惯用做法不同的是，谷歌+最初没有公布活跃用户数。

一直以来，脸书都是平静地推出产品，但是， 就像鸭子划水，表面平静，在水下却会激烈地划动双脚一样，谢丽尔·桑德伯格及其业务团队每周都密切地注视着他们能得到的任何有关谷歌+的数字，并努力避免大企业客户会因为谷歌+的页面创建器 Pages 而分心，从而对脸书的网页和相关的广告失去兴趣。

到 2011 年年底，两位角斗士之间究竟发生了什么并不是很明确。没有哪一方明显占上风，也没有哪一方明显败下阵来。

然而，2012 年 2 月，形势比较明朗了。市场分析公司康姆斯克公司发布了一组令人震惊的数据：用户每月花在谷歌+上的时间只有 3.3 分钟，而花在脸书上的是 7.5 小时，谷歌+ 瞬间失势，发展戛然而止，再也感受不到任何潜在的前进动力。

（↑每人每月的用时）

登录谷歌+并没有成为用户的习惯，也没有通过其首席执行官的「牙刷测试」，即像牙刷一样每天至少使用两次。在谷歌+发布不久后的 2011 年 7 月的营收电话会议中，佩奇提出了这个期望。

谷歌+再也无力回天。2012 年 6 月，在推出谷歌+、获得公司和佩奇最大的支持和关注之后一年，谷歌+月活跃用户数只有 1.5 亿。就在同一年，脸书的活跃用户非但没有蒙受任何损失，其增长速度也超过了谷歌+，每月增加大约 2 亿月活跃用户，从谷歌+ 发布时的约7 亿用户，增加到 2012 年年中的约 9 亿用户。

谷歌+ 将在功能整合和顾全面子的公共定位上发展成一个横跨谷歌产品线的单纯的「社交层」，就像谷歌邮箱和 YouTube 一样，而不是像脸书或照片墙那样成为迷人的独立产品。其「环聊」和「相册」两种功能还是不错的，它们继续被保留为独立的应用程序。

当万众瞩目的对抗尘埃落定时，小猫脸书还站在场上，不仅抵挡住了大鲨鱼谷歌的最猛烈进攻，还捍卫了自己的领先地位， 并变得更加强大。

它怎么可能做到呢？

1962 年的教训：为什么谷歌+会失败？

在谷歌+的发展过程中，该项目的负责人比照 19 世纪德国画家阿尔伯特·比尔施塔特的作品，委托他人绘制了一幅壁画，以此提醒团队这个项目既有危险，也存在潜力。

该画很好地契合了项目的研发代码「翡翠海」，它描绘的是岩石嶙峋、泡沫飞溅和狂风肆虐的海岸，一根被折断的帆船桅杆十分显眼地倒在水中，正被海浪抛来抛去。当时，谷歌团队的人还不太知道，就像这幅画描绘的那样，他们的战舰无法攻破竞争对手无懈可击的滩头阵地， 注定沉没在这片荒凉的海岸边。

其实，在谷歌推出谷歌+的前 3 年，它就已经输掉了与脸书的这场战斗。

事实证明，社会学家埃弗里特·罗杰斯 50 年前的研究可以很好地解释此次失败。1962 年，罗杰斯首次出版《创新的扩散》，最为广泛地整合了 500 多项研究成果，跨越了社会学、人类学和地理学领域，阐明了创新如何在社会系统内借助某些渠道沟通，并经受时间的考验，为人评价和采用。

罗杰斯著作的一个重要的闪光点就是他沿着创新的时间轴划分出了不同类型的接受者，并揭示了每类人群在整个目标人口中所占数量的惊人一致：2.5% 的创新者，13.5% 的早期接受者，34% 的早期多数人，34% 后来的多数人和 16% 的滞后使用者。

在 1992 年出版的《跨越鸿沟》一书中，营销专家和顾问杰弗里·摩尔扩展了罗杰斯的这部分研究，确定创新者和早期接受者（扩散过程中最早接受创新的 16%）以及早期多数接受者和后期多数接受者之间在采用行为上存在的重大差距，也就是「鸿沟」。

摩尔指出，这一鸿沟难以逾越，但你若是成功跨越了 16% 这个鸿沟的话，它就成了对抗后来竞争者的天然屏障（不妨把「鸿沟」想象成「护城河」）。

虽然这一切听起来学术味很浓，但当我们观察脸书及其在互联网用户这个目标人群中的扩散时，它就变得非常具象了。

（↑脸书在全球互联网用户中的普及率）

我们可以看到，2009 年，脸书越过了众所周知的 16% 鸿沟，2015 年，全球互联网用户有一半注册了脸书，成为早期的大多数（在美国达到了 68%，在墨西哥和印度尼西亚等国则超过了 90%）。

因此，当谷歌于 2011 年夏推出与脸书非常相似的谷歌+时，它就落入了竞争对手的虎口。因为这个竞争对手已经在用户心中扎下了根，而且在转换成本、网络效应和从 7 亿用户那里获得的大量数据方面占据优势，7 年来，这些用户一直在维护着自己在脸书中的真实身份和好友连接。

从事消费技术的人基本上有三类：

1. 在近身肉搏的竞争中无法跨越鸿沟者（如推特对抗脸书）；
2. 有所创新，并通过将其创新与早期大多数人联系起来，从而跨越鸿沟者（例如社交网络领域的脸书，搜索引擎领域的谷歌）；
3. 徒劳地追随并与已经跨越鸿沟者进行正面竞争者。谷歌+抗衡脸书就属于第三种情况。

若是再给谷歌+一次机会，它可能会选在 2008 年推出，因为当时市场还不是很成熟，脸书还没跨越 16% 鸿沟，而且早期接受者对新事物还是比较开放的。那样的话，它就有可能与脸书一较高下。

或者说，在 2011 年，谷歌需要推出的是一个差异化的产品， 差异化到足以重新定义市场，从而像脸书打败聚友网、照片墙、推特或谷歌搜索引擎打败雅虎那样，青出于蓝。然而，正是在这样的转换中，科技公司最大的优势可能变成最大的劣势：

不论在技术上，还是在文化上，谷歌是世界上最好的搜索引擎，它能让你尽快获得想要的信息，并迅速引导你来到链接的网页。直到今天，它还是会在每一个搜索结果的顶端自豪地告诉用户其速度有多快。

脸书做得最好的恰好与之相反：让你无休无止地在它的网站上寻找你想要连接的人，看到他们在生活中发生的事。

就像现实生活中朋友和你彼此分享悲喜一样，你和你的朋友都在脸书上，你喜欢在脸书上看到朋友们和他们分享的内容，他们也愿意在脸书上看到你和你分享的内容，这就是脸书的「神奇时刻」，而它却是谷歌+的梦魇。

在谷歌+发布引起的好奇心消失殆尽之后，人们的注意力重新回用得既舒适且习惯的脸书动态消息，谷歌+成为「荒地」和「鬼城」的喊声就开始不绝于耳了。

即使是谷歌+被人议论最多的功能「社交圈」，也是理论优于实践。因为人们不会花时间建圈子，并进行后续维护。事实证明，从正确的人那里得到正确的信息的问题应由网络的高级算法解决，而不是由用户来设定。

最后，与其说谷歌＋是败给了脸书，还不如说是输给了人们的惰性，用户觉得没有必要转变。对于那些认为在抽象的数字世界竞争肯定比在需要艰难打拼才能勉强糊口的实体经济中竞争更容易的人来说，谷歌+的故事不啻一记警钟。

在更广阔的社交网络领域，难道谷歌就没有更有效的竞争方式吗？

消费技术可能是最难回答「回顾过去，要是那样，结果会怎样怎样」之类问题的领域之一，但是，人们总喜欢事后诸葛亮， 会忍不住想，如果更为本能地朝着手机下手，更专注于聊天应用程序，并以更让人喜欢的现有服务为出发点，是不是会比谷歌+更成功呢？

这项更有价值的服务本应是谷歌邮箱。在谷歌+推出的时候， 它已经拥有 2 亿多用户，到 2012 年中，它的用户数增长到 4.25 亿（当时谷歌+的用户数量徘徊在 1.5 亿），最终在 2016 年 2 月，达到了 10 亿。

谷歌邮箱有一个内置的邮件联系人关系图，当时是电子邮件必然要使用的（虽然多少受到即时通信的挤压），自然契合手机的需求。

悲剧的是，2010 年 2 月，就在发布谷歌+一年多之前，谷歌推出了巴兹，它是谷歌邮箱的扩展服务，其中就包括社交功能， 如共享链接、照片、视频、状态信息和评论，但因为它的默认设置将大多数用户的电子邮件联系方式公开，从而引发了隐私权保护者的众怒。

谷歌陷入集体诉讼，并与联邦贸易委员会达成和解， 谷歌被要求在未来 20 年每年都要接受隐私权保护的审计，这导致几乎在推出谷歌+的同时，巴兹被迫关闭。在最不适当的时候，巴兹一败涂地，从根本上摧毁了谷歌在社交网络领域与脸书一较高下的最后一点希望。

— 全文完—

本文节选自《回归商业常识：Facebook 的十大挑战和应对》第八章，原标题《要了解的永远只有用户，不是对手》。通过描述脸书公司在发展过程中的十大关键性挑战，解锁扎克伯格脸书的十大商业常识，发现实现爆炸性增长的内在逻辑。

作者：麦克·霍夫林格于2009年开始担任脸书公司全球营销总裁，在脸书公司工作了近 7 年，现为 XSeed 投资公司在硅谷的驻点创业家。

「增长官」获得授权独家首发本书的试读章节

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