随着拼多多的崛起与站稳脚跟，阿里旗下的聚划算板块也重新瞄准下沉市场，重拳出击。本文总结了两者在业务上的异同与战略特点，对其下沉之战的策略进行了具体分析。

有消息称，已经成为阿里狙击拼多多的一把刺刀的“聚划算”，要重新成为独立事业群。

又有消息称，拼多多也在考虑将“限时秒杀”频道独立出来，成立“秒拼”事业群。但“限时秒拼”声名不显，几乎没人会把这个消息当真，这更像是拼多多面临聚划算冲击之下的公关操作。

阿里的“聚划算”早就在在江湖上闯出赫赫威名，许多经历过千团大战的人至今对它记忆犹新。在下沉市场的战场上，快速崛起的拼多多和重出江湖的聚划算，前不久才通过618完成了首场对弈。

聚划算的重拳出击，拼多多的深厚功力，让这场对决分外精彩。但其实，双方虽然目标一致都意在下沉，可瞄准的对象和拟实施的方法却大相径庭。

本文将通过对聚划算业务的分析，用拼多多进行比较，归纳二者的现状，战略的转变，以及在具体的打法上有哪些异同之处。

一、重出江湖

聚划算如果重新独立为事业群，阿里的电商布局将呈现三足鼎立的姿态，即淘宝、天猫、聚划算。

华夏大地历来讲究排资论辈，商业博弈也讲究名副其实，聚划算要和淘宝、天猫这两大电商平台分庭抗礼，够格吗？

从资历上来讲，聚划算是“千团大战”时期的赢家之一，曾被马云赐名为阿里“七剑”中的“倚天剑”。

千团大战的两枚硕果，分别诞生在两片主战场上，深耕本地生活服务的美团，和聚焦实物商品团购的聚划算。

尽管当时团购的赛道已经极度膨胀，资本漫天项目遍地，但依托着阿里的电商优势，聚划算的崛起之路称得上所向披靡。不到两年时间，在实物商品团购领域就已经难觅敌手。在当时的组织架构中，聚划算是阿里七大事业群之一，当时就有着与淘宝、天猫并称“三驾马车”的地位。

从能力上讲，聚划算也有资格重新独立，成为阿里电商体系中淘宝、天猫以外的第三极，承担狙击拼多多的任务。

根据易观国际发布的专题报告，在618期间，天猫的市场份额超过京东和拼多多市场份额总和的两倍。

而在其中，聚划算独自拉动了天猫大盘三分之一的成交份额，已同时超过京东和拼多多。

虽然是背靠着阿里体系内的资源和流量才做到这一步，但很明显异军突起的聚划算，已经有了和拼多多抗衡甚至改变格局的能力。

在淘宝和天猫都不愿也无法再返回“9块9包邮”的局势下，聚划算重新独立出来，成为一把挥向拼多多的刺刀，对阿里来说再划算不过。甚至，归根溯源之下，我认为这一战本来就该由聚划算担责。

回归聚划算和拼多多对峙的原因，在于我们最近已经很少谈到的一个词——增量。

增量，早些年是互联网圈无人不谈的必需品，但在红利燃尽的今天却是一种奢侈品。

无论是月活用户高达xxx亿的微信，还是在2018年第三季度出现用户负增长的京东，都是“增量难寻”极佳的佐证。在多数场景中，从“流量为王”进步为“用户运营”已经是主流呼声。

互联网有三大变现模式——广告、游戏、电商。

和近些年时常冒出的所谓风口不同，电商与互联网在中国的发展是几乎同步的。在这条长时间线中，电商逐渐走向成熟，经历了无数的创新和淘汰，最终形成了阿里和京东这两大电商巨头。

而它们之间的竞争过程，更像是一场练兵，因为双方比拼的其实是整个生态系统。品牌、营销、运营、物流、业务协同等多种能力，都在双方的竞争范畴内。这样的竞争，对双方而言都能起到练好“内动”的助推作用。

同时，这也是一场双方共同的“消费升级”的发展之道，在阿里京东的相互竞争中，客单价始终在稳步提升。如今这项数据已经成为了电商平台财报中的关键数据之一，阿里和京东都远超拼多多。这项落后的数值，曾是拼多多挖掘用户增量的利刃，也是它如今在财务上急于摆脱的桎梏。

京东以电子3C起家，优势在于配送体系的服务能力，主力消费人群集中在一二线的年轻群体，“消费升级”是顺势而为，也谈不上什么代价。相比之下，阿里瞄准“消费升级”显得更主动，代价也更大。

坊间有句闲谈，说“自从有了拼多多，再没有人骂淘宝”。淘宝和拼多多的一处相似的经历是，都曾在上市后受到公众质疑。不同于拼多多大胆回应，假货是人性问题；阿里则是迅速转变了策略，一面加大平台治理力度，打击假货；一面向消费升级进军，围堵京东。

众所周知，阿里抗击京东的主力在于天猫。而天猫体系中负责营销的，正是原聚划算负责人刘博。聚划算的各项业务也被打散，融入了天猫架构内的“快消、电器、服饰”等三大事业组。在淘宝-淘宝商城-天猫的进化之路上，阿里上市后化身营销工具的聚划算，显得尤为关键。

2014年，刚刚完成再度上市的阿里，曾有过农村淘宝的计划，但却并没下定决心足够重视。同时期，聚划算也没有了抗击唯品会，战而胜之时的风光，低价策略亦不再符合集团的战略方向，阿里决定用好聚划算的爆发力，全力推动天猫拿下更大市场，聚划算被打散重组也是源于这样的考虑。

京东也同样没有把这片“下沉”市场抓起来，一路跟阿里斗的不亦乐乎，把自己的整套服务体系反复打磨。此时，技术和服务水平的发展，已经超越了一部分用户的实际需求（比如有时当日达会显得服务过剩），克里斯坦森提出的颠覆性创新理论才有了用武之地。

拼多多砍掉了商品质量和物流等对部分用户而言过剩的服务，将他们最关心的“便宜”双手奉上，借此拿下了下沉市场。而这类人群，也正是电商发展陷入僵局后，阿里寻求的新增量所在。

曾经实物商品团购中独领风骚的聚划算被阿里降级，多年后实物团购领域里又冒出一个拼多多，成了阿里的劲敌。与天猫“消费升级”同行四年的聚划算，兜兜转转绕了一圈，最终回归了本就该由它完成的“宿命之战”。

二、从“聚”到“划算”

在这兜兜转转的近十年中，聚划算的重心有了转变，这很大程度上是因为拼多多。拼多多是靠什么崛起的呢，公认的答案是令人谈之色变的“社交电商”，但在用户的感知中没有模式一说，只有“便宜”二字。

不管用户消耗的是等待拼团的时间成本，还是为拼多多拉新付出的社交链价值，在用户的感知中都并不明显，唯有便宜二字深得人心。

拼多多给用户塑造的第一心智，就是便宜。聚划算要与拼多多抢下沉用户这一增量，绕不开这一点。

因此，聚划算出走半生，归来时也已经不再是当年模样。现在，聚划算想给用户塑造的第一心智同样是价格。

今年，聚划算从商家抓起，开始了用户心智养成之旅，原本对商家提出的“淘系最低价”的要求，已经悄然改换为“全网最低价”。

对标唯品会时期的聚划算，重心在“聚”，如今在“划算”，甚至改名“巨划算”也算得上贴切。当然并不是说，“聚”这个理念过时了，对买家而言“我们买的多就能便宜点”，对卖家而言薄利多销吸引新客，这永远都是金科玉律。

但无论是对标唯品会还是闯千团大战，聚划算的主要任务都在于打造“单个爆款”。利用人工审核后的推荐位，对少数商品展开“特卖”，为制造企业和商家进行爆款销售，这就具有了足够的吸引力。为了获取这稀少的推荐位，品牌方和商家蜂拥而至，聚拢在阿里周围。

但随着聚划算规模增长，不断增设推荐位，“聚”的概念发生了转变。尤其当下要与拼多多展开全面的下沉市场争夺战，聚划算不能再沿用过去的“单个爆款”思维，而是要批量打造爆款。

现下的情况是，只要树立好“价低划算”的用户心智，以阿里的电商流量何愁没有爆款。

为此，聚划算做的第一步，就是将过去四年做的事重新梳理调整。在36氪《聚划算已经不是以前的聚划算了》一文中，总结了聚划算运营总经理云骢对36氪的表述

“原先聚划算的用户相对比较窄，追求“品质”的用户比重更多；但经过几个月的运营，聚划算的用户结构已经变得更为多元了”。

当然，拼多多也有类似的调整用户结构的迫切意愿。拼多多的调整意愿与聚划算截然相反，市场传闻拼多多希望通过“限时秒杀”进攻一二线，据说其逻辑在于“住在别墅里的人也会关心米面粮油”。事实上，这种“拼多多开进五环”的意愿早已露出端倪。

从财报上看，拼多多交出的高增长的营收答卷背后，是令人瞠目结舌的营销成本，尤其是对商品的补贴力度格外惊人。这也是拼多多发出财报后，容易数据“亮眼”股价收跌的原因之一。

譬如，在其今年推出的“3·7女神节”上，iPhone XS max券后价仅为7599元。

有媒体披露，作为对比，在中国手机最大批发市场华强北，该机型的回收价都达到了7700元。但或许因为对拼多多商品质量存疑，许多用户对这一营销手法显得并不买账。

有趣的是，聚划算在618上也推出了击穿底价的iPhone手机。虽然售价618元的iPhone，仅少量出货以制造嘘头，但仍然帮聚划算和苹果赚足了眼球。受到刺激的用户，只用了2分45秒就将苹果的成交额堆破了一亿，成为了首个进入天猫618“亿元俱乐部”的品牌。

如此看来，有关于重新塑造用户心智这件事，聚划算和拼多多都有份。小孩子才做选择题，成熟的消费者“便宜”和“质量”全都要，物美价廉才是王道。

三、全网价最低

下面，不妨接着分析双方就价格和质量的平衡都有哪些策略，以及“全网最低价”这个概念到底怎么玩。

首先明确，定价是离不开商家的，一切互联网上的商业模式都离不开商家。电商里的阿里，O2O里的美团，都称得上是率先帮行业积累了线上商家资源的企业。

对阿里而言，早期做toB业务时就有一只声名赫赫的中供铁军，做toC时也通过让商家低成本入驻的方式积累了足够的商家资源。但正如之前所说，上市后阿里的策略调整，给拼多多让出了崛起的空档。

这个空档不光是指被阿里和京东忽略的下沉用户群体，也指被其清除的大量商家。

在梁宁老师的直播课中，曾提到“当年淘宝一秒删掉了24万商家，把那些当年他们非常艰难才发展来的商家一下子砍掉，他们去了哪里”？

答案不言而喻，后入场的拼多多自然而然的获取到了第一批商家。所以从商家层面讲，拼多多算是占了阿里的便宜。甚至我们可以很直观的感受到，如果只论价格低廉，全网的电商平台中拼多多的商家是最具代表性的。

但商家并不是商品的来源，想要实现真正意义上的“全网最低价”，真正的着眼点在于供给侧。在这一点上，聚划算和拼多多的策略惊人的一致，对供给侧的升级是双方博弈的重点。

双方更一致的步调在于——都瞄准了那些“生产制造能力很强但渠道营销能力薄弱”的工厂。

这很好理解，一个电商平台想要对苹果手机的价格动刀子恐怕是痴人说梦；但如果对象是一家只能做代工赚微薄利润，却没有自主品牌的代工厂，就很容易实现了。

去年底，拼多多发布了“新品牌计划”；今年3月，聚划算宣布了“升级供给侧”的新使命。往更早看，2014年阿里就与美的、九阳、苏泊尔等多家厂商展开了合作。

既然方向和步调都一致，那么是不是意味着双方难分伯仲，最终的胜利将取决于谁愿意为供给侧提供更多资源、释放更大的让利空间呢？甚至那些曾经在各大电商和O2O领域内，闹得令人啼笑皆非的“二选一”事件也即将再次上演呢？

我认为未必。且不论双方选取的合作对象有多大的重叠度，至少在四个维度上，双方的优势是有差异的。他们分别是：规模、广度、深度、价值。

一看价值

拼多多“新品牌计划”选取的首批对象标签极其类似：长期为知名品牌代工，可自主品牌没有价格优势，在供应链中地位重要，却没有营销能力消费者不买单。拼多多将为其提供销售渠道，并希望帮助他们甩掉“代工”的帽子，成为受消费者认可的品牌。

而聚划算的优势在于其十年来积累的营销能力，爆款孵化能力，不但能帮厂家带货，还能将其打造成“网红”。且要论打造品牌，拼多多自身的“假货”标签也可能是其阻碍之一。

二看深度

聚划算和拼多多都同样希望能通过自身平台的消费数据，帮助企业摸清消费者的需求，从而设计并生产出更受消费者喜爱的产品。谁能掌握更全面的消费数据，分析出用户不断变化的需求，并指导生产，这是个长期的过程，暂且不主观评论。

聚划算深化C2M（消费者反向定制），改革供给侧上的优势，并不在于自身，而在于背后依托的整个阿里体系。阿里的IOT改造能力，可以帮助工厂完成数字化改造，优化关键的生产环节。工厂在制造效率或良品率上的小小进步，就足以带来巨大的利益。

三看广度

这要涉及到双方不同的局限性，简单来说就是覆盖的品牌跨度不同。聚划算和拼多多在覆盖品类上都很齐全，快消品电器服饰样样俱全，但在品牌跨度上聚划算更胜一筹。

这同样并非聚划算自身的功劳。如果说跟随天猫“消费升级”后的聚划算代表“高端”，那么拼多多无疑代表着“低端”，二者都很局限并无优劣。

但正如前文所说，拼多多想开进五环，砸了大量营销费用却效果平平；聚划算反倒很容易的吸纳了下沉用户，实现了用户结构的调整。于是，用户结构调整后，阿里帮聚划算调整了其品牌结构。

现在的大聚划算事业部，旗下有聚划算、淘抢购、天天特卖这三块，分别对应着高、中、低三个层次的品牌。这样的品牌跨度，将使得有些难以与拼多多展开合作的品牌，优先考虑在聚划算寻找“坑位”。

四看规模

聚划算的优势同样来自它的靠山阿里。从用户数量和订单规模上看，拼多多都很难在短时间内追平阿里。而这样的交易规模优势，决定了聚划算对供给侧的升级规模更为领先。

但从取名上，就可见分晓，聚划算对合作方的称呼为“产业带”。什么叫产业带呢？举个例子，第一个与聚划算展开“供给侧升级”的产业带，是柳州螺蛳粉。它孵化的不会是某一个螺蛳粉生产工厂，而是整个柳州的螺蛳粉产业及配套产业。

所以，走供给侧升级来为消费者提供低价优质的商品，无疑是条好路子，聚划算和拼多多也算是各有千秋。但如果考虑到整个阿里体系力量的注入，我认为聚划算正处在优势方。

四、“同归”与“ 殊途”

虽然在上一部分，我们强调了一番商家和供给侧对于电商平台的重要性，但只有让消费者完成了购买行为，商家和平台才能最终获益。在购买环节的促进上，聚划算和拼多多怀着同样的需求，踏上了不同的道路。

相同的是，两家平台都希望能吸引用户，留住用户，把自家盘子做大。Questmobile的数据指出，手淘在6月16日一天净增5000万DAU，是所有平台中爆发力最强的。有分析人士指出，聚划算高达215%的UV增长是手淘DAU暴增的最重要原因。和拼多多一样，聚划算致力于将盘子做大，用户规模是一切的基础。

不同的是，聚划算更倾向于扶持商家获客，商家来为平台留住用户；而拼多多更看重平台的整体优化，商家之间的搏杀更像是一场“吃鸡游戏”。

接下来，对于拼多多而言，平台内的商家如何获客（分配这些用户），显然不是它要考虑的第一优先级。在其平台内，采取的是优胜劣汰的法则，打造爆款商品是唯一的获胜法门，而每一款爆品的背后，都有无数的商家经营惨淡。

这可能与平台商家的来源有关。众所周知的是，在电商平台上开店，拼多多是最容易的。宽松的审核制度，和对商品质量的高容忍度，决定了其平台上的商家能始终维持在较多数量。但归根结底，这种类似“吃鸡”的淘汰法则并不利于平台的长期发展。

与拼多多相比，聚划算的商家入驻审核显得极为“不友好”，门槛高筛选严现在还要求“全网最低价”。但相对的，聚划算并不放任这些商家之间惨烈竞争，而是由平台帮助商家获客。

比如三只松鼠的618之战，聚划算通过精准连接品牌方和消费者，18天拉新160多万，同比去年大涨近两倍，拉新规模超过了去年双11。

这种连接不是空谈，而是包括了“分析数据研发新品”“制定专属营销方案”“引流”等实际的方法。

当然，聚划算也有着自身的商业诉求。平台为商家拉新，是希望商家能将用户留住，产生长期的交易，这样商家和平台就都能获益了。

聚划算运营总经理云骢，要求品牌方要拿出自己最优价格力的商品，通过聚划算来留住用户，带动整个品牌的产品。

毫无疑问，品牌方会收益颇丰，但聚集了无数品牌的电商平台才是最大的赢家。对比之下可以发现，拼多多和聚划算的确为了同一个目标，走到了两条路上，甚至理念背道而驰。

终