无论你是什么行业，只要存在有进一步发展的可能性， 那你就一定会面对战略这个词，并需要对战略进行整体规划与细节布控。

领导：你对公司今年的战略规划有什么看法？

我：emmmm……挺好吧。

领导：你手上的产品线准备怎么去制定符合公司顶层战略的产品战略？

我：以领导的唯命是从……

无论是从事什么行当，也不管是处于什么样的职业阶段，作为一名忠诚的产品专员/经理/总监，亦或许你是一名专业的职业经理人，在很多时候我们都在把“战略”两个词挂在嘴边。

哪怕你是为了抬高应聘面试环节的话题格调也好，为了在会议室和你的BOSS规划蓝图也好，我想你也有必要对“战略”做一下适当理解。

在这里先问一下大家3个问题，这是产品行动计划应该解决的3个问题：

1. 我们要到哪里去？——主要关注的是增长和利润之类的基本目标
2. 我们如何到那儿？——营销/产品战略的核心。
3. 我们将要做些什么？——实施核心战略所形成的特定方案或者技术。

本文主要围绕第2个问题进行说明。

首先先来了解一下制定战略会带来哪些好处：

制定战略会带来哪些好处

1.  它会提高企业组织内不同职能部门以及营销部门内部的协调程度

组织内部不同部门通常会对如何使产品成功而各执一词：

• 市场经理通常希望能够提高广告开支；
• 销售经理则倾向选择（更加）灵活的定价政策；
• 生产部门的负责人则会希望生产周期更长而且产品更少；
• 而财务分析人士要求费用开支的定量分析合理，并且希望能迅速产生收益。

这时候，就需要给大家一个统一的目标方针，保证团队中的所有成员是在协同工作（建立相同的思考方向），那么“战略”当仁不让。

2. 战略决定了如何配置资源

资源是有限的，尤其像产能或服务能力、销售人员的时间及资金等资源更为稀缺。此外，这些资源还通常是共享的。比如，一支销售队伍通常会销售多种产品。越是在组织的基层，就有越多的资源处于共享状态。因此，在产品战略中心必须明确地指出资源在各种活动中如何进行分配。

3. 战略可以创造更有利的战略地位

竞争者的界定对于市场成功的重要性不言而喻。一个合格的战略需要明确现有的和潜在的竞争者，以及他们的优势和劣势分别是什么。通常为了战略有利地位，营销部门的战略方案至少要体现这四个特点之一：

1. 明确竞争者不能涉足的领域
2. 明确竞争者不会涉足的领域
3. 明确竞争者即使涉足也会出于劣势的领域
4. 明确竞争者涉足会使得本企业受益的领域

现在你大概明白了，为什么作为一名产品人，你需要具备一定的战略意识能力了吧，而不仅仅是用于茶余饭后的吹嘘哦！

现在你对产品战略的是否越发感兴趣了呢，下面我们将阐述如何制定一套产品战略！

产品战略的组成要素：

要想实现前文所说的协调和整合效应，可能就需要借助一个制定战略的系统方法了。笔者将制定产品战略所要涉及的各个环节形成了上面一张图的结构表述。

不难看出，在战略组成各要素间存在这一定的逻辑次序：很显然，像价格和广告这样的营销组合决策必须建立在基本战略之上。例如，对于满足高端消费者的高品质的定位战略，如OMG、劳力士等品牌的手表，按照逻辑，即必须采取高价、排他性的专有分销渠道以及优雅的广告，以此实现战略和执行的统一。

第一部分-确定目标

在自己所处的组织架构中，不同层次的目标理论上应该需要互相契合以实现整体的企业目标。那么作为产品人，你需要做的就是：在整个大环境目标的前提下，将自己负责的产品线目标与之靠拢，实现整体目标最优化。

要想明确目标，首先要做的就是对目标进行自身定位：清楚的认识到当前是出于目标层级体系中的哪个阶段；对目标要明确的指标进行量化处理。还有一个非常重要的环节就是，需要对目标进行内部分级：首要目标、次要目标、第三目标……

对于企业来说，首要目标通常就是实现利润最大化，毕竟这是经济人假设的重要意义。那么次要目标就可以是起到约束作用的行动，比如盈利性作为首要目标，但是它需要以市场份额的维持或可控制地衰退作为其支撑。如此类推，根据自身业务的实践性，将产品目标进行适当分级。

讲到这里，会有人问，确定来确定去，那怎么才能辨别出确定的目标是不是符合要求的呢？这里给大家提供几个参考标准，对自己所确定的目标进行一下审核匹配：

1. 具有衡量绩效的量化标准

每个目标中都应该包含衡量尺度以评估绩效，如“提高市场份额2个百分点”、实现盈利400万RMB这样的定量参数。

2. 目标远大且具有挑战性，但不可脱离实际

目标的作用是激励。如果目标定的太高，那么公司员工可能会认为这个目标是根本不可能实现。不现实的目标通常会导致错误的利润目标，对于上市公司，在股票市场会受到严惩。而如果目标定的太低，那么组织就无法为之努力并发挥自己的潜力。

3. 确定实现目标的时间框架

对于年度营销计划，一年就是主要的时间框架，其中还可以设定每个季度为一次目标检查点。当然这里的时间框架务必要以公司的业务需要进行颗粒度划分，对于当今互联网的红海竞争，甚至要求以“日、时”为阶段进行目标的节点审查。

产品经理所追求的目标也有许多非经济或非定量的因素，但它们不像首要的产品目标那样是必需的。

例如，公司在大力推进质量改善，许多公司有明确的顾客满意目标（比如100分为满分，将顾客满意度从70提高到75）。同样，品牌资产的维护也成为越来越多的企业考虑的因素。在这些“手段性质”的目标和经济目标间有着明显的联系，企业只有满足了前者才能最终实现后者。

第二部分-战略方案的选择

在做出战略方案选择的时候，我们就需要先明确第一步的目标，我们以“实现长期利润最大化”为假定目标，那么就会出现下图所示的两种不同的战略方案方向。

第一种方案

就是通过实现市场增长来带动长期利润的战略方案，可以看出，主要有两种方式去实现：

1. 市场开发

寻求企业既定目标市场中的非用户，就是从那些被认定有市场前景的细分市场中挖掘市场潜力。另外一个做法就是进入新市场，开发以前被该产品品类所忽略的细分市场。

2. 市场渗透

面向产品所属品类中的现有和过去的客户，比如争夺竞争对手的顾客（即顾客获取），也就是引导这些顾客进行品牌转换。注意一下，对于转化成本非常高的产品，这种战略较难实现。

当然市场渗透也是存在其风险性的：

• 比如，会激怒某个规模更大，更可怕的竞争对手；
• 比如，需要大量的促销活动，最终可能导致整个战略无利可图；
• 比如，引导品牌转换的战略通常需要比较式广告，这种广告不仅昂贵而且会有风险（案例：康师傅和农夫山泉的瓶装贴纸）；
• 再如，如果执行不当，反而会提高消费者对竞争品牌的关注程度，特别是当竞争品牌是市场领导者时尤为突出。

第二种方案

就是追求短期内的盈利性。

在选择这种战略方案后，你应该把主要精力放在减少投入（基本依靠降低成本，也被成为分母管理）或者提高产出（销售收益）上。

减少投入，也就是常说的“节流”，一般可以通过降低营销成本、研发成本、仓储成本等方式达到目的。当然这样做可能会带来负面的长期影响，如强调可变成本削减后，也许会造成产出的相应减少；

提高产出，也就是常说的“开源”，一般可以通过提高售价、减少折扣、减少津贴等方式达到目的。同样，这样的做法也存在其风险性，可能会导致产品销量的下降而损失总利润额，也可能引起竞争反应的问题。

小建议：

选择长期利润为战略目标后，最显著的战略方案就是降低客户周转/流失率，也就是提高客户的留存水平；同时，你也可以去改善销售组合，此刻就体现出二八法则的作用了，将这个法则用在客户身上，产品经理就应该忽略那些无利可图的客户，而将资源集中在那些产生80%利润的客户身上（即客户删减）。

切记不要仅单方面考虑问题，需要总揽全局。比如在减少各种可变成本的同时追求市场份额，在选择提高现有客户消费水平的同时引进扩展后的产品线。

第三部分-选择目标客户

在进行战略方案的选择和基于客户分析的市场细分后，企业就需要确定哪些客户群作为自己的细分市场。

同样的，也通过一张简要的结构图，来表明选择你的产品的目标客户时，你需要着重关注的三个问题点。其中细分市场的规模，就是指你需要了解客户群体的增长和增长速度；获取竞争优势的机会，就是指你需要了解竞争对手锁定的细分市场、所宣称的竞争优势、能投入到市场中的资源及增长的速度。

第四部分-选择目标竞争者

这里先给大家表明一下本人的两个意识点，对于竞争关系的说明，希望通过竞争者分析专门给大家讲解：

1. 无论在产品沟通计划中有没有明确提到竞争，“认识到谁是竞争者”是战略的首要目标，这一点极其重要。
2. 所有的战略都涉及竞争，哪怕是隐含形式的涉及，都会或多或少存在，因为产品定位必须是相对于主要竞争对手而言的。

第五部分-核心战略内容

核心战略确定的是要传递给目标顾客的差异化优势，通常被称为“产品定位”。

上面图中给出了产品差异化优势的两个基本类型：

（1） 一个是成本/价格的差异化优势，就是在成本上更低，价格更亲民的竞争优势。当然也不是所有的产品都能成为低价领导者，因为许多企业缺乏足够的规模、产能或者其他资源。

在你决定使用成本/价格差异化战略前，你最好还是先审视一下是不是具备了这些能力：

首先，你的公司需要大量生产或者销售单一产品/产品系列。这种集中化生产可以加速成本下降，是成本控制的基本方针。比如当下火热的在线教育行业，其课程系列的产出就需要遵循这一点。

其次，你的公司需要在有效的资源配置以及市场份额上做集中投入。例如，当你的公司，在产品成本上做到最低时，一般都会在管理费用上煞费苦心。

最后，必须要对产出产品和交付服务的成本，以及如广告和促销这样的活动支出费用进行严格控制。

即便你已经具备了上面的条件，那还是需要再等等，因为你还需要面临这个决策的两个风险：A、客户偏好会改变，即你的企业目前正在大规模生产的产品，说不定已不再符合客户的需求了；B、技术的革新，不仅会让你的竞争对手很容易达到同样的成本水平，而且会使产品变得过时。

低价策略的一个优势在于：在某个品类中，低价的或者提倡“价值”的产品总能够拥有一定的市场，因为某些消费者群体总是对价格相对敏感的。关键问题是，这些对价格敏感的消费这群体规模有多大，有多少竞争者会以他们为目标，然后再决定是否需要成为成本上的领先者，从而进行投资。

（2）另一个是产品/服务特性的差异化优势，图中也做了说明，其既可以是心里利益，也可以是功能利益。

产品特性是建立在非成本/价格差异化优势的一种方法，不一定是有型的，但它却可以让产品获得比在完全竞争条件下更高的价格。如果你的产品是无差异化的，并且存在众多的供应商，那么市场价格就会接近于边际成本，这样你就无利可图。

换句话说，只要差异化优势足够显著，那么客户就会更重视你产品的利益，而不是更关心它的价格。苹果系列的产品，已经足够能说明这一差异化战略的优势。

这里解释一下上图中的产品整体概念金字塔。

• 一般产品是指一系列产品特性，也就是产品的各种功能集合；
• 期望产品是指，产品所提供的已被消费者视为常规的其他利益；
• 附加产品是指，传递给消费者且超出期望的特点和利益；
• 潜在产品是指，可以在将来某个时间增加到产品或服务中的特点或利益。

给大家举例说明一下上述的四类概念：

• 教育市场的考试作业系统，选题目、组试卷、批改、成绩报表等是一个一般性的产品利益；
• 如果其组试卷环节提供了对试卷的格式编辑功能，那么这就是所谓的期望产品利益；
• 再进一步，考试完成后，给考生提供了本次考试的错题集或者拓展训练集，这就成了用户的意外收获，是附加的增值产品；
• 然后，如果你的规划中包含了对批改的智能AI介入，对考生整个用户生涯的数据生产等，那么这就成了后续你在竞争生态中的潜在武器。

然后对于右图中，实现差异化的5个方面，这里就不做详细说明，感兴趣的同学，可以深入了解一下。

小结

从上面这两个方面很容易看出，企业要么采取长期维持低成本运营的低价策略，要么就选择将那些被客户视为利益的某些产品属性做的更优。但是通常企业会在这两者中间徘徊不定，两头都想要，在企业没有这样的能力的情况下，“被夹在中间”可能会造成灾难性的后果。

其他说明

当然了，对于产品战略的决策，还有许多前文没有涉及到的方面，比如对品牌资产的管理（品牌忠诚度、品牌知名度、可感知质量、品牌联想、其他专有品牌资产），与客户战略的关系（获取、留存、转化、删减），还有产品出于不同的生命周期下的战略（导入期、成长期、成熟期、衰退期）。

然后那对于第六、七部分，营销组合和职能计划，文章篇幅规模不太适合再做详细说明，后续希望能够补充这一部分。

本文由 @弓长金化十 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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